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2008年平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出戰(zhàn)略的閉環(huán)管理體系，他們認為公司應該建立一個閉環(huán)式的管理體系(closed-loop management system)，將戰(zhàn)略和運營更緊密地結(jié)合起來。他們還為這個管理體系的每個階段提供了各種工具，其中既包括他們自己創(chuàng)建的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡等工具，也有許多其他管理者開發(fā)的工具，從而為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行做出了更全面的指南。這個循環(huán)往復的閉環(huán)系統(tǒng)由五個階段組成。

　　第一階段：制定戰(zhàn)略公司在制定戰(zhàn)略前，首先要對公司的使命、愿景和價值觀達成共識，樹立正確的思維模式，接著要對公司自身的優(yōu)勢和劣勢有清楚的認識，并仔細分析外部環(huán)境和競爭對手的情況，以尋求機遇、應對威脅(即SWOT分析)。在摸清了公司內(nèi)外的狀況后，公司可選擇是發(fā)揮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢或內(nèi)部能力(邁克爾·波特的低成本與差異化戰(zhàn)略選擇，資源基礎型戰(zhàn)略)，還是選擇尋求全新的競爭定位(藍海戰(zhàn)略、顛覆性戰(zhàn)略)。

　　第二階段：轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略一旦制定好戰(zhàn)略，管理人員需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以明確傳達給所有部門和員工的目標和措施。本文兩位作者始創(chuàng)的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡在這一階段非常有用。戰(zhàn)略圖將戰(zhàn)略目標按主體劃分，而平衡計分卡則將戰(zhàn)略目標和績效衡量指標緊密地聯(lián)系在一起。在這一階段，對于將用在實施一系列戰(zhàn)略舉措的資源，公司還要確定和審批，并為每個戰(zhàn)略主體指派一名高管負責到底。

　　第三階段：規(guī)劃運營在確定了戰(zhàn)略目標、衡量指標和各項戰(zhàn)略舉措后，公司接下來會制定運營計劃，列出為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而將采取的一些行動。這一階段從確定流程改進項目的優(yōu)先順序開始，然后是制訂詳細的銷售計劃、資源能力計劃，以及運營和資本預算。公司在這個階段可以運用的工具和流程非常多，如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本核算、資源能力規(guī)劃，以及動態(tài)預算等。

　　第四階段：監(jiān)督和學習在實施戰(zhàn)略和運營計劃的過程中，公司要定期回顧運營數(shù)據(jù)以及外部環(huán)境和競爭對手的有關數(shù)據(jù)，評估取得的進展，并確定戰(zhàn)略實施存在哪些障礙。需要注意的是運營回顧會議和戰(zhàn)略回顧會議要分開舉行，盡管這兩類會議的與會人員可能相同。如果這兩類會議安排在同一天舉行，則要制定完全不同的議程，確保戰(zhàn)略討論的時間不被運營討論所擠占。

　　第五階段：檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略在最后階段，公司要對現(xiàn)有產(chǎn)品和客戶的成本與收益進行分析、研究戰(zhàn)略和業(yè)績之間的相關性，考慮戰(zhàn)略所依據(jù)的假設是否已經(jīng)過時或者存在問題，必要時及時調(diào)整戰(zhàn)略，從而開始新一輪的系統(tǒng)循環(huán)。

華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實踐，逐步完善了業(yè)務領先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺——華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE. 這個流程包含4個環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)我們把它稱之為戰(zhàn)略制定，也稱之為SP；第二個環(huán)節(jié)我們稱之為BP，戰(zhàn)略解碼，為了輸出年度業(yè)務規(guī)劃；第三個環(huán)節(jié)我們稱之為經(jīng)營，在執(zhí)行和監(jiān)控是通過經(jīng)營管理來管理的；最后的環(huán)節(jié)，我們稱之為績效管理。

　　不管是羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的理論還是華為的DSTE流程都揭示了戰(zhàn)略運營管理閉環(huán)的重要性，表面上看起來是簡單的幾個步驟，實際系統(tǒng)運作起來是一套非常復雜的邏輯和體系，作者根據(jù)自己的實際經(jīng)歷，完善了戰(zhàn)略的閉環(huán)管理理論，提出了構建了戰(zhàn)略運營的雙環(huán)管理體系，它能幫助公司管理者同時管理好戰(zhàn)略和運營。戰(zhàn)略運營雙環(huán)體系，強調(diào)了對戰(zhàn)略和運營的雙環(huán)管理，一方面要對戰(zhàn)略進行閉環(huán)管控，從戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略的評價。另一方面要對運營進行閉環(huán)管控，從年度工作的確定，推進，日常經(jīng)營的管控到年度績效的評價。它主要包含以下體系：

戰(zhàn)略分析體系：對競爭環(huán)境，競爭對手進行長期的跟蹤，從而支撐戰(zhàn)略的制定和調(diào)整。

戰(zhàn)略規(guī)劃體系：制定中長期戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略意圖和核心策略

年度規(guī)劃體系：明確年度重點工作，組織布局，和預算

業(yè)務管理體系：通過項目管理，BMS等機制，確保乃年度業(yè)務的順利推進

運營分析體系：對重點工作、KPI指標、經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析監(jiān)控，及時分析企業(yè)問題

執(zhí)行評價體系：對KPI，重點工作進行考核評價，明確年度的戰(zhàn)略執(zhí)行效果

戰(zhàn)略發(fā)展體系：分析戰(zhàn)略的達成效果以及戰(zhàn)略方向的修正，以及投融資管控。

接下來幾章我們將逐步分析，如何構建相關體系，如果你也對企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營管理感興趣，請關注我。

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