可以說，中國企業(yè)家在企業(yè)管理方面會(huì)發(fā)生顛覆性的變化，從瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)到每年賺1000億的跨國企業(yè)，屹立在世界500強(qiáng)的牛人、非海爾靈魂人物張瑞敏也是如此。

普通企業(yè)能生存30年是奇跡，海爾原來是半死不活的集體所有企業(yè)。在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，30年間建立了千億帝國。成功的關(guān)鍵在于不斷的自我改造和“自殺”變革。

突破單點(diǎn)，打破質(zhì)量。

1998年以前的海爾在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)入了變革的第一階段。其基本戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。海爾的前身是青島一家不起眼的瀕臨破產(chǎn)的電子公司。張瑞敏接到緊急命令后，提出了7年來只制作冰箱、制作冰箱名牌的小目標(biāo)。

沒有質(zhì)量，企業(yè)就無法生存。為了把質(zhì)量第一的觀念深入所有員工的意識(shí)，張瑞敏先后砸了76臺(tái)冰箱，打破了海爾人沒有質(zhì)量缺陷的生產(chǎn)理念，在所有生產(chǎn)銷售過程中進(jìn)行全面的質(zhì)量化管理，突破了海爾冰箱這個(gè)世界知名品牌。

當(dāng)時(shí)海爾資金少，力量弱，只能集中全部力量進(jìn)攻，所以張瑞敏果斷放棄了生產(chǎn)洗衣機(jī)等其他產(chǎn)品的想法。

多元發(fā)展，努力練習(xí)內(nèi)功

張簽名成功打造海爾冰箱品牌后，帶領(lǐng)海爾人進(jìn)入其他白色家電領(lǐng)域，開始奉行多元化戰(zhàn)略，電視、空調(diào)、洗衣機(jī)、燃?xì)庠钕嗬^出現(xiàn)，海爾智造的名聲響徹大江南北。張瑞敏為了把只生產(chǎn)冰箱的海爾公司變成能生產(chǎn)各種白色家電的航空母艦，開始了瘋狂的并購。

張瑞敏以激活休克語的方式進(jìn)行并購，收購的同時(shí)沒有放松海爾文化和理念的貫徹，而是通過中小企業(yè)合并擴(kuò)大海爾規(guī)模。對(duì)于海爾本體，張瑞敏創(chuàng)建了OEC的管理模式，不斷升級(jí)自我。

要求Haier的管理層控制和整理每個(gè)人每天所做的一切，從而創(chuàng)造了Haier出色的執(zhí)行控制力。用張瑞敏自己的話來說，通過合并擴(kuò)大了盤子，但要努力磨練內(nèi)功，努力練習(xí)內(nèi)功的方法是深入實(shí)踐OEC管理模式。

事業(yè)部改革，組織破壞

1990年以前的海爾仍然采用落后的工廠制經(jīng)營模式，存在著統(tǒng)一、不靈活的弊端。張瑞敏比普通人強(qiáng)的一點(diǎn)是，他不僅深刻認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，還敢第一次拿起斧頭砸。

張瑞敏打破以前的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行事業(yè)部改革，成立了多個(gè)事業(yè)部門，分別擁有商品和市場(chǎng)，分別進(jìn)行獨(dú)立會(huì)計(jì)。1997年張瑞敏進(jìn)一步進(jìn)行了細(xì)胞分裂式組織模式調(diào)整。

海爾集團(tuán)設(shè)有6個(gè)產(chǎn)品總部和相應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，每個(gè)產(chǎn)品總部都有自己的在材、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、科研、質(zhì)量觀，

張簽名走上了集中決策、分散經(jīng)營的組織改革道路，其本質(zhì)是權(quán)力越來越分權(quán)，權(quán)力下放可以根據(jù)地方條件刺激底層員工的自主能動(dòng)性。(莎士比亞)。

張瑞敏允許自己的下層部門各自作戰(zhàn)，但不能各自從政，要接受上層垂直管理，所以規(guī)模擴(kuò)大的海爾集團(tuán)并沒有被拉到龐大的規(guī)模，反而大聲前進(jìn)。(莎士比亞，莎士比亞。)

事業(yè)部改革不徹底

但是隨著時(shí)間的推移，這種管理模式逐漸暴露出很多弊端。例如，在一家商店購買了海爾的冰箱、空調(diào)、彩電等10多種電器，售貨員需要與海爾的10多個(gè)事業(yè)部同時(shí)打交道。賬號(hào)有十多個(gè)，管理相當(dāng)混亂。

事業(yè)部雖然獲得了較大的產(chǎn)品處理自主權(quán)，但他們各自的銷售活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳缺乏統(tǒng)籌，導(dǎo)致了大量的人力、物力和財(cái)政

力浪費(fèi)。最關(guān)鍵的是，事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然采用科層管理，還要服從集團(tuán)的大科層。

除了最下面接觸市場(chǎng)的人員外，其他各個(gè)部門的人員沒有被市場(chǎng)力量所激發(fā)。雖然海爾在事業(yè)部改革后，海爾產(chǎn)品的銷售額不斷上升，但集團(tuán)投資整體回報(bào)率卻是下降的。事業(yè)部看似是一個(gè)有序的分權(quán)體系，但是存在著一放就亂、一收就死的痼疾，張瑞敏意識(shí)到"自殺式"變革的時(shí)候到了。

"自殺式"變革，浴火重生

隨著海爾規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要不斷發(fā)掘潛在的市場(chǎng)，21世紀(jì)以后，海爾步入國際戰(zhàn)略階段。來自國際知名家電產(chǎn)品的挑戰(zhàn)和壓力也倒逼著海爾集團(tuán)必須進(jìn)行深層次的組織管理變革，否則只有死路一條。張瑞敏說，如果重走老路，靠時(shí)間和資金來填補(bǔ)市場(chǎng)空間，很難超越國際品牌。

飽讀經(jīng)濟(jì)管理書籍的張瑞敏從亞當(dāng)斯密發(fā)揮市場(chǎng)這只無形的手的觀念中得到靈感，他要用市場(chǎng)對(duì)科層制進(jìn)行深度改革，讓每一個(gè)海爾人去接觸市場(chǎng)，讓每一個(gè)海爾人的利益與市場(chǎng)掛鉤，進(jìn)而推倒常規(guī)"企業(yè)"這道無形的壁壘，將每一個(gè)人的潛力發(fā)揮到極致才是最關(guān)鍵的。

張瑞敏要把市場(chǎng)機(jī)制引入科層組織，把每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間，甚至是每個(gè)人之間，用市場(chǎng)關(guān)系進(jìn)行串聯(lián)。強(qiáng)調(diào)以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，倒逼和簡(jiǎn)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，最大程度上實(shí)現(xiàn)流程精簡(jiǎn)，以實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度多方面的提升。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說，就是流程再造，用最快的速度滿足客戶的需求。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新海爾

在這一思想的推動(dòng)之下，進(jìn)入新世紀(jì)之后的海爾進(jìn)入了市場(chǎng)鏈機(jī)制的第一階段。張瑞敏在互聯(lián)網(wǎng)營銷模式的巨大挑戰(zhàn)下，推動(dòng)海爾進(jìn)行信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化三化改造，利用信息化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整體再造，把物流、商流、訂單信息流、資金流程合在一起。

扁平化在信息流的基礎(chǔ)上，讓每一個(gè)海爾人直面市場(chǎng)，推動(dòng)海爾成為網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。每一個(gè)海爾人都有自己的人碼，每一件海爾產(chǎn)品都有物碼，人單合一。每一個(gè)海爾人成為自己的CEO，每一個(gè)人成為獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單元。

張瑞敏要的就是每一個(gè)人如同一個(gè)公司的效果。張瑞敏能夠?yàn)榱四軓氐自宜樵瓉淼慕M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重塑，5年之內(nèi)進(jìn)行了42次組織改革。每一個(gè)海爾人每周工作超過70個(gè)小時(shí)。

力度之大，在中國企業(yè)發(fā)展史上前所未有，完全可以稱得上是"自殺式"改革。效果是明顯的，海爾去年全球營業(yè)額突破2660億元，逆勢(shì)上漲，不得不說張瑞敏是海爾永遠(yuǎn)的靈魂。

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