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2013年1 2月6日，海爾與阿里巴巴進(jìn)行了戰(zhàn)略合作，張瑞敏對(duì)馬云說了這些令人振奮的話。

從那時(shí)起，海爾開始了聲勢(shì)浩大的“自殺”顛覆運(yùn)動(dòng)。被稱為中國商業(yè)思想家、企業(yè)哲學(xué)家的張瑞敏再次成為了這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的精神領(lǐng)袖。

從“OEC”管理模式、“市長(zhǎng)/市場(chǎng)鏈”管理到“人的統(tǒng)一性”，海爾一直在自我顛覆，一直在進(jìn)行海爾式的“自殺”。

目前，張瑞敏和其他高層經(jīng)常在公共場(chǎng)合高喊海爾的“人單一化”模式創(chuàng)新。在這個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)的指導(dǎo)下，海爾視圖從傳統(tǒng)家電企業(yè)變成了人人創(chuàng)業(yè)者、人人創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型公司。

2017年海爾集團(tuán)(包括房地產(chǎn)等業(yè)務(wù))銷售額為2419億韓元，同比增長(zhǎng)20%，利稅總額首次突破300億韓元，其中經(jīng)營利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)41%。

海爾“人單一化”取得了階段性勝利，全民創(chuàng)客、所有人的創(chuàng)新激發(fā)了廣大年輕人的創(chuàng)業(yè)熱情，一家企業(yè)成功登陸資本市場(chǎng)。

Haier也一度被認(rèn)為是傳統(tǒng)制造商，張瑞敏認(rèn)為未來是“Haier不再是產(chǎn)品，而是創(chuàng)始人”。

站在千億的市值上，與人們定義為下一個(gè)時(shí)代的企業(yè)有多遠(yuǎn)？進(jìn)行如此顛覆性的激進(jìn)變化，海爾能成功嗎？

1

使公司變小，沒有上下級(jí)

所謂人單一性，“人”是員工，“單一”是用戶要求，需要結(jié)合員工和用戶要求。這是海爾打造物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式最基本、最必要的理念之一。

強(qiáng)調(diào)個(gè)人意味著要讓大企業(yè)變小。海爾強(qiáng)調(diào)要把工廠變成連接工廠、智能工廠，所以很多工人要消滅。到目前為止，海爾已經(jīng)廢除了近26000名中層高管，所有員工都變身為創(chuàng)業(yè)者，海爾的維權(quán)員工比高峰減少了45%。

張瑞敏公開表示海爾“沒有上下級(jí)”。目前海爾只有三類人。一類人叫平臺(tái)老板，做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的人不是領(lǐng)導(dǎo)，而是讓大家在這個(gè)平臺(tái)上成功創(chuàng)業(yè)。第二類人叫小米，小米是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一般不會(huì)超過8人。第三類人叫創(chuàng)客，就是創(chuàng)業(yè)的職員。

“員工最初的定位是雇傭者和執(zhí)行者，但現(xiàn)在與創(chuàng)始人成為了合伙人。”與此同時(shí)，發(fā)生巨大變化的正是職員的工資制度。內(nèi)部被稱為“斷奶”，所謂的“斷奶”，原來這個(gè)人的工資是工作崗位工資，現(xiàn)在不再支付工資，創(chuàng)造用戶價(jià)值，超過一部分就是你的了。

這是“用戶支付”，不是“企業(yè)支付”。這種將員工與市場(chǎng)直接聯(lián)系在一起的薪酬制度極大地調(diào)動(dòng)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，但風(fēng)險(xiǎn)也是潛在的。

一切都以業(yè)績(jī)說話。如果沒有業(yè)績(jī)，平臺(tái)老板只有兩個(gè)選擇：解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者自己出錢給他發(fā)工資。最初幾年的變化非常痛苦，數(shù)萬名員工離開了海爾。

經(jīng)過2015年的蟄伏，截至2016年底，海爾平臺(tái)擁有200多家創(chuàng)業(yè)所、3800多家節(jié)點(diǎn)微店和數(shù)百萬家微店。

2

高空換發(fā)動(dòng)機(jī)

海爾正在把大企業(yè)分解成眾多的小企業(yè)，就像航空母艦一樣，分解成小船隊(duì)。在國家大力提倡創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的背景下，海爾無疑成了旗幟。但是，背后隱秘的憂慮和問題也值得深思。

一、品牌價(jià)值稀釋

這些初創(chuàng)公司不可避免地稀釋海爾的品牌價(jià)值。因?yàn)閺匿N售規(guī)模、技術(shù)水平、管理經(jīng)驗(yàn)來看，短期內(nèi)無法趕上業(yè)界最好的企業(yè)，所以很難在家電行業(yè)獲得海爾的聲譽(yù)。(莎士比亞)。

就像中央軍隊(duì)管轄雜牌軍一樣，將對(duì)整個(gè)軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力產(chǎn)生重大影響。當(dāng)然，人們會(huì)把這些公司的產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)等同于海爾集團(tuán)。如果小微公司出了問題，就會(huì)波及到整個(gè)海爾的品牌形象。

雷神技術(shù)(872190)是海爾創(chuàng)新平臺(tái)孵化的第一家登陸資本市場(chǎng)的企業(yè)。2017年9月20日在股份轉(zhuǎn)電系統(tǒng)上市，公開轉(zhuǎn)讓。雷神技術(shù)主營游戲筆記本電腦、游戲臺(tái)式機(jī)、游戲外部設(shè)備。

公司在2015年、2016年和2017年1-3月分別實(shí)現(xiàn)了5.23億元、10.46億元和2.98億元的收益。凈利潤(rùn)分別為1753.26萬韓元、2195.58萬韓元和227.4萬韓元。

眾所周知，游戲筆記本電腦的領(lǐng)導(dǎo)者是戴爾旗幟的外星人系列，硬件實(shí)力出眾，價(jià)格不菲。走性價(jià)比路線的URITAN，產(chǎn)品價(jià)格在1萬韓元以下，因此凈利潤(rùn)比不錯(cuò)的營業(yè)收入不明顯，2016年公司的綜合毛利率不到10%。(威廉莎士比亞，溫斯頓，價(jià)格，價(jià)格，價(jià)格，價(jià)格，價(jià)格，價(jià)格，價(jià)格等)

除了雷神之外，海爾平臺(tái)優(yōu)秀的小企業(yè)還有半主廚冰箱、英俊的電影院、優(yōu)格網(wǎng)、蛋業(yè)生等。

態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗、智慧烤箱等。而這些企業(yè)對(duì)于集團(tuán)的品牌美譽(yù)度能否最終實(shí)現(xiàn)加分，還有待考量。

第二，創(chuàng)業(yè)失敗風(fēng)險(xiǎn)

全世界來看，創(chuàng)業(yè)成功的概率如同萬人過獨(dú)木橋。千帆過境中，到底能有多少個(gè)小微企業(yè)能復(fù)制雷神科技的成功？

失敗的成本如何覆蓋？如果讓員工自己承擔(dān)創(chuàng)業(yè)成本，會(huì)有多少人愿意留在海爾？

由于沒有公開數(shù)據(jù)，尚不清楚海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的成功率以及對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)造成的消耗。

再者，是對(duì)主業(yè)的蠶食（內(nèi)耗）

一個(gè)看似完美的邏輯是，憑借海爾的制造、渠道以及品牌影響力，轉(zhuǎn)型為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，每個(gè)人都可以到平臺(tái)上面創(chuàng)業(yè)。

海爾平臺(tái)能夠提供小企業(yè)不具備的戰(zhàn)略協(xié)同能力，將平臺(tái)上的制造、物流、分銷等能力整合成生態(tài)系統(tǒng)，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供服務(wù)。同時(shí)，海爾還搭建起共享平臺(tái)，將財(cái)務(wù)、人力等基礎(chǔ)服務(wù)變成信息化服務(wù)，讓小企業(yè)降低成本、少走彎路。

但問題隨之而來，其一，倘若人人皆為創(chuàng)客，人人皆為“單”而生存，那么如何保證傳統(tǒng)的家電主業(yè)不受影響，誰來負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新，誰來負(fù)責(zé)銷售以及售后服務(wù)？

其二，共享集團(tuán)既有的資源優(yōu)勢(shì)，包括財(cái)務(wù)、人力、渠道、技術(shù)、制造、物流等等資源，但隨著小微企業(yè)越來越多，成百上千家小微企業(yè)對(duì)家電資源的攫取是否合理？?jī)?nèi)部如何實(shí)現(xiàn)公平的分配？

其三，海爾的員工不再是雇員，而是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)主，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，他們的收入均取決于自己的業(yè)績(jī)，如何平衡好小微企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)問題？是否會(huì)出現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)看著另一個(gè)團(tuán)隊(duì)走彎路，而感到興奮？

其四，將公司命運(yùn)交給無數(shù)個(gè)自負(fù)盈虧的小微企業(yè)手中，將一個(gè)組織完備，進(jìn)退有序的軍隊(duì)拆分成數(shù)個(gè)小游擊隊(duì)，是否能夠保持海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一性？

有人評(píng)論海爾的這場(chǎng)變革就像是在高空換發(fā)動(dòng)機(jī)，上述每一個(gè)問題都需要認(rèn)真思考，合理解決。哪一個(gè)問題解決不好，都有可能心臟驟停。

我們并不希望海爾失敗，作為優(yōu)秀的民族品牌，海爾的創(chuàng)新如果能夠成功，將是中國企業(yè)自我顛覆，自我更新的樣本和典范。因?yàn)?，從全世界來看，做到這一點(diǎn)的企業(yè)鳳毛麟角。

3

青島海爾并非最佳投資標(biāo)的

2017年無疑是價(jià)值投資者收獲的一年，以貴州茅臺(tái)、格力電器、美的集團(tuán)等為代表的白馬股均大幅上漲，青島海爾（600690.SH）也不例外，2017年至今股價(jià)漲幅已翻倍。

但同行業(yè)比較來看，青島海爾并非最好的投資標(biāo)的。從最近5個(gè)財(cái)年（2017年為前三季度指標(biāo)）盈利能力和成長(zhǎng)能力分析，格力、美的基本均優(yōu)于海爾。

從凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利率以及扣非凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率來分析，格力電器的盈利能力最為強(qiáng)勁，特別在銷售凈利率方面，大幅領(lǐng)先美的以及海爾。

而在成長(zhǎng)能力方面，扣非凈利潤(rùn)的同比增長(zhǎng)速度上，除了2017年前三季度外，海爾均低于格力與美的。

很難說，海爾人人創(chuàng)客式的轉(zhuǎn)型道路是否拖累了主業(yè)。但從投資角度講，青島海爾確實(shí)并非最值得投資的家電企業(yè)。

商業(yè)巨著《基業(yè)長(zhǎng)青》中，將企業(yè)家分為“造鐘者”和“報(bào)時(shí)人”。報(bào)時(shí)人的角色是，在一個(gè)在重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行指點(diǎn)，制定企業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)品特色，處置當(dāng)前問題，獲取市場(chǎng)份額；而“造鐘者”則是要打造不依賴任何人卻能持續(xù)發(fā)展生產(chǎn)的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，打造一個(gè)組織、一個(gè)永不停歇的時(shí)鐘。

顯然，張瑞敏期望自己逐漸從“報(bào)時(shí)人”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楹柕摹霸扃娬摺薄?/p>

但不可否認(rèn)，海爾“自殺式”的改革魄力與自我顛覆的膽識(shí)，同時(shí)代的企業(yè)家中，也只有張瑞敏真正加以實(shí)施。

任正非沒有，宗慶后更沒有。

本文作者：謝澤鋒，來源：王家園胡同觀察（ID:wjyht2017），版權(quán)歸原作者所有。

扎心了！

只有老板一個(gè)人對(duì)公司經(jīng)營負(fù)責(zé)！

成本浪費(fèi)嚴(yán)重，利潤(rùn)大幅下滑

部門各自為政，相互推諉扯皮

資源大家都搶，任務(wù)人人都退

老人坐吃山空，市場(chǎng)無人開拓

公司越來越大，老板越來越累

泰山管理學(xué)院《自主經(jīng)營與增量管理》課程，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門，通過回歸經(jīng)營權(quán)，自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，目標(biāo)同增量相關(guān)聯(lián)，自我復(fù)制，優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)增長(zhǎng)和員工成長(zhǎng)，共創(chuàng)未來。

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