2017年上半年，房企銷售金額超過千億的企業(yè)已達到7家，超過500億的企業(yè)已達到15家。截至目前，包括恒大、萬科等5家龍頭房企半年合計銷售10829.4億，占比達到18.8%。

　　我國房地產(chǎn)行業(yè)未來仍有較大的發(fā)展空間，隨著千億級公司的涌現(xiàn)，行業(yè)集中度越來越高并且快速提升。另外，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控愈加升級，整個行業(yè)無疑將面臨更加嚴苛的競爭。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須快速做大規(guī)模，有規(guī)模才有話語權，有規(guī)模才有江湖地位，只有這樣公司才能生存發(fā)展。

　　在此背景之下，金科股份為快速適應行業(yè)高位運行、集中度加速提高的新趨勢，并著力打造金科“一二三”發(fā)展新模式，助推跨越式大發(fā)展。而樹立高目標的背后是金科突破自我和創(chuàng)新求存的內(nèi)在邏輯。

　　目標倒逼企業(yè)轉型升級

　　當前，土地資源越來越有限，獲取難度和成本不斷提升的情況下，中小房企的發(fā)展和生存難度將逐漸增加。隨著樓市進入新一輪市場調(diào)整期，更多的中小房企將被迫退出房地產(chǎn)或被收購，而這對于綜合實力較強的房企來說則成為逆勢發(fā)展的機會。

　　金科股份是土生土長的重慶企業(yè)，是重慶民營企業(yè)的一面旗幟。歷經(jīng)近20年的發(fā)展，早已從西南一隅的區(qū)域性地產(chǎn)公司發(fā)展到進駐全國15個省的全國性地產(chǎn)公司，形成了重慶、華東、華北和中西部的區(qū)域發(fā)展格局，開發(fā)項目遍布重慶、北京、成都、蘇州、南京、合肥、鄭州、武漢、天津等主要一二線城市。

　　近日，金科股份確定了“穩(wěn)健式”向“跨越式”的戰(zhàn)略轉變。按照其發(fā)展目標，2017年至2020年，公司銷售規(guī)模要力爭實現(xiàn)500億、800億、1100億、1500億，在2020年要力爭沖擊2000億。這對于一個2016年銷售規(guī)模300多億的企業(yè)，在四年時間要達到近5倍的增速。

　　素來低調(diào)內(nèi)斂的金科股份，為何突然高調(diào)宣布沖擊2000億的戰(zhàn)略目標？

　　一是行業(yè)發(fā)展階段所逼。目前的房地產(chǎn)行業(yè)被業(yè)內(nèi)認為是處于高位運行期，也就是通常說的行業(yè)成長周期中的成熟期。這個期間市場增長不高、買方市場形成、行業(yè)盈利能力下降，金科認為必須在這個階段抓住最后機遇、努力發(fā)展壯大自己，以應對行業(yè)衰退期的到來。

　　二是行業(yè)競爭環(huán)境所逼。行業(yè)市場集中度加速提升，百強房企在2016年超過了40%。2017年上半年銷售過千億的房企達到7家過500億的房企達到15家。從國際上看，日本、中國香港十強房企市場份額已達到40%和80%以上，美國百強房企市場份額達到48%。行業(yè)的競爭最終將是寡頭的競爭，排名三十以后的企業(yè)難有生存空間。

　　三是金融環(huán)境所逼。房地產(chǎn)行業(yè)為資金密集型，類金融屬性，離不開金融機構的支持。金融機構對房企的名單制管理、企業(yè)的信用評級等直接決定房企能否獲得金融支持、決定融資成本，在行業(yè)發(fā)展大背景下，無法融資或高成本融資都是致命的。低成本融資的唯一條件就是房企實力，而規(guī)模是核心。

　　四是逼管理團隊。高目標一方面基于環(huán)境所逼，同時也是管理團隊自我加壓、逼自己。據(jù)悉，金科在討論高目標跨越式大發(fā)展的初期，內(nèi)部也存在一些不同看法，主要擔心步子是不是邁大了。后來通過分析討論，認為只要措施得當，也完全有機會實現(xiàn)跨越式大發(fā)展。這個觀點在行業(yè)內(nèi)也得到了印證，部份發(fā)展較快的房企從四五百億到三四千億規(guī)模，也只用了四五年時間。潛能是逼出來的——這是他們狼行戈壁企業(yè)文化活動的切身體驗。

　　“過去金科一直堅持穩(wěn)健式發(fā)展，換句話說就是相對保守，所以增長速度不高，只是保持一個合理的水平。但是，在逆水行舟，不進則退的競爭環(huán)境下，我們已經(jīng)落后了，以前那種‘合理的增長速度’已經(jīng)不能適應行業(yè)的發(fā)展?！苯鹂葡嚓P負責人表示，未來金科要力爭做到行業(yè)前十，重慶第一的水平。

　　“金十條”支撐大戰(zhàn)略

　　金科提出跨越式大發(fā)展戰(zhàn)略并非一句口號。據(jù)悉，金科股份已經(jīng)總結10條辦法進行全面改造。

　　為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，金科在區(qū)域布局上作了優(yōu)化。為支撐跨越式大發(fā)展，金科將區(qū)域布局策略從核心十城優(yōu)化為城市群深耕，增加了核心城市、增加了核心城市周邊節(jié)點城市，特別是將珠三角納入發(fā)展視野，對粵港澳大灣區(qū)進行了重點研究。為匹配區(qū)域布局策略，金科給予了強大的組織保障，將原有四大區(qū)域進行了拆分成七個區(qū)域，新設深圳、廣州、上海、京津冀四個區(qū)域公司。初看金科區(qū)域劃分，一方面感覺局部重疊，如廣州與深圳、上海與華東、華北與京津冀等，另一方面感覺區(qū)域劃分過小。對此，金科表示，已就區(qū)域劃分作了充分考慮，本次區(qū)域劃分將更有利于人才培養(yǎng)、更有利于促進內(nèi)部競爭、更有利于城市群深耕發(fā)展。

　　通過“雙贏計劃”提供強大動力。金科內(nèi)部將“雙贏計劃”定位于跨越式大發(fā)展的引擎，是金科全新的并極具競爭力的激勵機制，追求投資者與管理者的雙贏，既考慮了股東利益，又考慮了管理團隊利益?！巴瑒?chuàng)共贏”計劃的核心在于鼓勵管理團隊超額貢獻。該計劃為股東設置了一條投資收益的基準線。超過基準收益的部份，管理團隊將獲得重獎；未達到基準收益則不獎勵；若未能給投資者創(chuàng)造收益，則將受到處罰。經(jīng)初步測算，若項目經(jīng)營得好，獎勵可以達到老標準的5倍?！巴酃糙A”計劃是金科跟投機制的升級版，體現(xiàn)了“同股同權”的合作精神。與原跟投制度相比，主要有幾點優(yōu)化：一是跟投員工范圍擴大，集團總部參與跟投，進一步形成上下同欲；二是提高了跟投上限、降低了跟投下限，讓員工有更大獲利空間；三是強調(diào)了高周轉對跟投的好處，強化了集團戰(zhàn)略導向。“雙贏計劃”相互依存、相互補充，將極大限度的形成管理團隊的內(nèi)生動力，也為金科廣納賢才提供了有力保障，還為金科投資項目明確了指揮棒、構筑了防火墻。

　　進一步強調(diào)高周轉。如果說“雙贏計劃”解決了如何分錢，高周轉則明確了如何賺錢。我們分析，金科股份千億資產(chǎn)支撐年度銷售三四百億銷售規(guī)模，整體周轉效率與行業(yè)最高水平有一定差距、提升空間較大。在1塊錢資產(chǎn)每年產(chǎn)出3角錢收入、產(chǎn)生3分錢的利潤情況下，若通過提高周轉能產(chǎn)出5角錢收入、則可產(chǎn)生5分錢利潤；倒過來看，通過提高周轉，也能夠減少高目標對資源的占用、更有利于跨越式大發(fā)展。金科股份當然也意識到高周轉的價值，在項目落地層面提出了1661這個新目標，對開工、融資、開盤、現(xiàn)金流等提出了新的高要求。

　　實現(xiàn)高周轉，金科的核心抓手是大力強化產(chǎn)品線建設。一是在總部成立了專門的產(chǎn)品研究部門，加強產(chǎn)品的研發(fā)和儲備，完善產(chǎn)品體系建設，形成生產(chǎn)一代、儲備一代、研發(fā)一代的格局。二是將項目規(guī)劃權利上收到集團總部，以保障規(guī)劃水準、提高設計效率、加快決策速度。三是準備成立金科自已的設計院，確保產(chǎn)品線建設的資源保障。

　　基于金科股份的目標和路徑，集團也對資金和人才這兩大保障體系作了評估。在資金上，金科近期在全國市場上頻頻拿地，上半年暫獲22個項目，土地投資224億元，的確不差錢。我們分析，金科作為上市實力房企，融資渠道相當豐富，以前采取過增發(fā)、公司債、資產(chǎn)證券化、并購貸、開發(fā)貸等多種融資形式，以后依然能夠采用市場上的各種渠道融資。金科股份目前為AA+評級，2017年銀行授信896億。另外，金科今年合資合作項目顯著增多。合資合作也是解決項目資金來源的有效算途徑。在人力源上，金科現(xiàn)有員工超過10000人，其中地產(chǎn)主業(yè)超過3000人。金科已經(jīng)開始正式實施“金科之星”制度，每年從名牌高校招錄大量優(yōu)秀學生提前儲備；同時，

　　每年還根據(jù)需要引進了不少成熟的中高端人才。金科良好的人才基礎，保障了金科目前約1300萬方的在建工程。從后續(xù)人才供給分析，金科已執(zhí)行數(shù)年的三鷹人才計劃、領軍人才計劃和即將推進的博士引進計劃等，形成了多層次的人才保障；在行業(yè)層面，陸續(xù)退出市場的中小房企，也不乏優(yōu)秀的成熟人才；最為關鍵的是，金科在跨越式發(fā)展過程中的職業(yè)平臺，對人才是最好的吸引。

　　打造“一二三”新模式

　　近日，金科股份召開了跨越式大發(fā)展誓師大會，全新企業(yè)文化狼性發(fā)布。金科控股董事局主席黃紅云、金科股份董事長兼總裁蔣思海、金科股份黨委書記兼監(jiān)事會主席蔣興燦出席了本次會議，公司各級員工均通過現(xiàn)場或視頻等方式參加了此次會議。

　　會上，金科集團董事長蔣思海作了2017年上半年工作總結報告，全面總結了上半年公司取得的成績與存在的不足，明確了公司下半年的工作部署、總體要求和經(jīng)營目標，要求金科人堅定發(fā)展信心，堅定改革信念，堅定戰(zhàn)略部署。集團事會主席蔣興燦作了2017年半年度監(jiān)事會工作報告。

　　會議提出要重點打造金科“一二三”發(fā)展新模式，助推跨越式大發(fā)展?！耙欢卑l(fā)展新模式，即：一快：快周轉；兩低：低成本、低負債；三高：高質量、高效率、高增長。

　　金科要以“高周轉”為組織運營導向，以“高激勵”為組織動力引擎，以“狼文化”為組織精神內(nèi)核，圍繞“跨越式大發(fā)展”戰(zhàn)略，堅持改革與發(fā)展兩手抓、兩手硬，全面完成各項跨越式經(jīng)營目標，為百年金科奠定堅實基礎。

　　據(jù)金科股份《2017-2020年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》提出戰(zhàn)略目標，即2017-2020各年度公司力爭實現(xiàn)簽約目標500億元、800億元、1100億元和1500億元，并力爭2020年沖擊2000億元?；谶@個戰(zhàn)略目標，金科集團總裁助理王熠丹發(fā)布了以“狼文化”為核心的全新企業(yè)文化。以敏銳執(zhí)著 拼搏競取的狼性精神助力金科跨越式大發(fā)展。當天，還進行了金科沖擊2000億目標萬人誓師行動。?