在大多數(shù)人的印象中，印度仍然是一塊古老而神秘的土地，但大多數(shù)人并不知道。古老而神秘的土地已經(jīng)被限制在這片土地上，土地上的印度商人已經(jīng)在全球舞臺上取得了霸權(quán)，在全球富豪榜上展示了他們的才華。

印度占領(lǐng)半個國家后，他們在全球舞臺上領(lǐng)先，要么憑借百年積累，要么憑借商業(yè)意識，要么憑借縱向資本杠桿，要么憑借全球一體化。

今天，邊肖想談?wù)摰氖怯《人拇蠹易逯坏牟├易濉２幌袂懊嬲f的三大家族，網(wǎng)上能找到的關(guān)于博拉家族的信息并不是很集中，但其影響力也不容小覷。其家族的主業(yè)是印度的博拉集團(tuán)。

印度博拉集團(tuán)是印度最大的民營集團(tuán)之一，全稱迪特亞博拉集團(tuán)。博拉集團(tuán)是一個有100年歷史的商業(yè)巨頭。其業(yè)務(wù)涉及水泥、鋁工業(yè)、銅工業(yè)、炭黑、化肥、超市、電信、化工、纖維、紡織、服裝等領(lǐng)域。它擁有來自42個不同國家的14萬名員工，53%的收入來自海外業(yè)務(wù)，在世界上享有盛譽(yù)和廣泛影響。

在過去的150年里，博拉家族一直是印度最著名和最有影響力的工業(yè)和金融家族之一。不管目前的情況如何變化，這個家庭從來沒有遇到過崩潰的危機(jī)。150年過去了，它沒有倒下，已經(jīng)傳了六代。

1857年，家族的第一代創(chuàng)始人紹納里亞·波拉(Shiu Naria Bola)毅然放棄了當(dāng)鋪的窮途末路的工作，前往孟買做棉花和黃麻生意。結(jié)果他大獲成功，奇跡般地找到了第一桶金，用賺來的錢在家鄉(xiāng)蓋了一棟樓，取名博拉樓，為家族打下了基礎(chǔ)。

吳娜麗婭·博拉的兒子是個徹頭徹尾的實(shí)干家，家族歷史上除了少年入行外，再無跡可循。但他生下了一個強(qiáng)大的兒子，岡薩婭·塔茲·博拉。貢薩亞打破了“三代不富”的命運(yùn)，把博拉家族帶到了其他家族無法企及的新高度。從對家族的貢獻(xiàn)來說，第三代波拉是家族傳奇真正開始的一代人。

Gunsaya Taz Bola歲開始在家族企業(yè)當(dāng)學(xué)徒，16歲就能獨(dú)立。1929年繼承家業(yè)后，開始入行，在鋁、水泥、化工等重點(diǎn)行業(yè)確立了自己的地位，成為博拉集團(tuán)公司的創(chuàng)始人。

與他在商業(yè)上的成就相比，他在政治上的投資眼光尤其令人印象深刻。他在印度的自由斗爭中發(fā)揮了積極作用。在一次歡迎儀式上，他意外地遇到了圣雄甘地，兩人成為志同道合的密友。他與甘地的關(guān)系使他獲得了巨大的社會和宗教威望，再加上公司的巨額財(cái)富和與新政府的密切關(guān)系，使得博拉家族成為少數(shù)控制著印度國家主導(dǎo)的半社會主義經(jīng)濟(jì)命脈的大家族之一。同時，Gunsaya的工業(yè)成功影響了印度一代企業(yè)家，開創(chuàng)了“印度企業(yè)可以蓬勃發(fā)展”的先例。

貢薩亞死后，集團(tuán)公司分給三個兒子。B.K.Birla拿走了原材料和相關(guān)的工業(yè)企業(yè)，另外兩兄弟獲得了印度斯坦汽車公司(印度三大汽車制造商之一)和印度斯坦時報(bào)(印度一家主要報(bào)紙)。其中，繼承了工業(yè)事業(yè)的B.K.Birla，迷失在父親的光環(huán)中，沒有取得顯著的成就。像他的祖父一樣，他也有一個好兒子——阿迪婭·維拉·博拉。20世紀(jì)60年代中期，阿迪亞開始協(xié)助他的父親比爾拉管理三家家族公司。24歲開始掌管家族生意，建立了自己的企業(yè)帝國。

阿迪阿是第一個走向全球的印度人。在全球化成為印度的一種趨勢之前，他提出要走向全球，建立一個跨國企業(yè)集團(tuán)。1995年他因前列腺癌過早去世，集團(tuán)年收入達(dá)33億美元。他的眼光和成功超越了他的時代，被印度企業(yè)視為“傳奇企業(yè)家”。

阿迪亞離職后，集團(tuán)公司的缺點(diǎn)暴露無遺。雖然表面龐大，但管理極其混亂，被機(jī)構(gòu)投資者(國際版)稱為“黑暗帝國”。阿迪亞的兒子，年僅27歲的庫馬爾·曼格拉姆·博拉接管了政權(quán)。他說話很溫柔，甚至有些害羞。他剛剛從倫敦商學(xué)院畢業(yè)，只有兩年的水泥業(yè)務(wù)中級管理經(jīng)驗(yàn)。面對外界的質(zhì)疑，他決心把集團(tuán)公司變成現(xiàn)代企業(yè)。他的行為不像一個固執(zhí)的人，而是像一個改革者。

他重組了整個集團(tuán)公司，徹底改變了祖輩“集權(quán)”的管理模式，將所有業(yè)務(wù)歸入一家投資公司，精簡了業(yè)務(wù)，砍掉了一批與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的小部門，將混亂的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了不同類別的合并，梳理出一個現(xiàn)代多元化集團(tuán)公司的基本架構(gòu)。

1991年印度經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，印度開始了經(jīng)濟(jì)自由化改革，該集團(tuán)利用這一機(jī)會，通過政治關(guān)系進(jìn)入了許多新領(lǐng)域。2005年，庫馬爾在并購上花費(fèi)了3.3億美元。盡管收購狂潮，但他從未向資本市場支付一分錢，而是依靠集團(tuán)內(nèi)部的資本周轉(zhuǎn)等形式。自2000年以來，公司在中國的年?duì)I業(yè)額增長了22%，海外業(yè)務(wù)達(dá)到了30%。他把家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了5倍，把股東回報(bào)率提高了10倍。

在每隔一代就誕生一個天才的博拉家族中，庫馬爾作為第六代，作為異類脫穎而出。

我們經(jīng)常聽到“三代不能富”的說法，這也是我們的祖先幾千年來總結(jié)出來的規(guī)律。博拉家族不僅打破了三代人富裕的詛咒，而且第六代人也變得富裕起來。