楚雨的核心競爭力永遠(yuǎn)是設(shè)計團隊，所有的后端團隊都是為設(shè)計師服務(wù)的，幫助打造產(chǎn)品品牌，吸收線下服裝品牌重新策劃、重新系列的方式。

收購楚瑜開啟了自己的轉(zhuǎn)折點，也正式讓惠美進(jìn)入集團化、多品牌孵化的戰(zhàn)略時代，主要是通過自主開發(fā)和資本手段相結(jié)合。

初級供應(yīng)鏈經(jīng)歷了三個階段:進(jìn)貨模式階段、自建供應(yīng)鏈階段、學(xué)習(xí)因曼經(jīng)驗階段和共享供應(yīng)鏈系統(tǒng)階段。

一個典型的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌的發(fā)展路徑是怎樣的？也許我們可以從第一語言中找到一些痕跡——

2007年，夫妻倆開了一家淘寶店，獲得流量紅利，迅速以獨特的風(fēng)格吸引粉絲；2013年，淘寶店關(guān)閉，遷至天貓平臺，更名為“第一語言”品牌，在資本并購浪潮中與因曼聯(lián)姻，資源互補，突破品牌瓶頸；在網(wǎng)絡(luò)品牌的沖擊下，堅持走品牌路線，堅持供應(yīng)鏈和設(shè)計。

十年來，品牌沉淀，第一語言不一味追求速度，反而趨于穩(wěn)健，還在千變?nèi)f化的電商江湖中尋求新的突破點。

在風(fēng)格轉(zhuǎn)換中尋找定位

楚玉原本只是一家名為“木棉天堂”的淘寶店，一開始主要以棉麻文風(fēng)為主。為了更貼近服裝供應(yīng)鏈，創(chuàng)始團隊于2011年從福州遷至廣州，風(fēng)格定位一度動搖:嘗試不同細(xì)分市場，從最初的歐美時尚，再到因曼影響下的中式，再到市場上流行的文藝女部。

盡管試圖迎合消費者不斷變化的口味，但市場反應(yīng)并不太樂觀。2013年，幾位創(chuàng)始人干脆關(guān)閉了已經(jīng)擁有眾多粉絲的淘寶店，更名為“楚雨”，搬到天貓平臺，正式開始探索品牌化之路。

此時，聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計師沈懿試圖采用日式風(fēng)格，關(guān)注25-35歲的女性。經(jīng)過幾個月的白手起家積累，楚雨在一批性價比高的品牌中日均營業(yè)額達(dá)到700多萬元，開始在銷售上有所突破。

“沒有顧客只能換款式。每次有變化，都會流失一部分客戶。好在當(dāng)時比較缺乏這種風(fēng)格，接受度和市場基礎(chǔ)都比較大?！甭?lián)合創(chuàng)始人兼副總經(jīng)理吳俊勇向《服裝繪畫》解釋了原因。

在電子商務(wù)不斷變化的形勢下，在吳俊勇看來，第一語言的核心競爭力永遠(yuǎn)是設(shè)計團隊，所有的后端團隊都是為設(shè)計師服務(wù)的，幫助打造產(chǎn)品品牌，并吸收線下服裝品牌重新策劃、重新系列的方式，從中性極簡風(fēng)格開辟現(xiàn)代、職場、街頭等系列。

自然研發(fā)成本也相應(yīng)增加。吳俊喜說:“一個產(chǎn)品從設(shè)計到產(chǎn)品展示需要7000元。去年設(shè)計了4000多款，研發(fā)費用需要2000多萬?！?/p>

這種以設(shè)計師為中心的運營基礎(chǔ)被復(fù)制到了楚雨的四個子品牌。每個品牌由一名設(shè)計師領(lǐng)導(dǎo)，獨立運作，但在供應(yīng)鏈、財務(wù)和客戶服務(wù)方面與集團共享。

生活在左邊的子品牌是從因曼系列演變而來的，ving的誕生路徑與之類似。2014年，楚瑜試圖在其中一個系列中專注于進(jìn)口面料的高端人群，將其定位為日式禪，但很快發(fā)現(xiàn)同時購買的人群并不匹配，于是沈懿干脆將系列改為自主經(jīng)營，于是Ving應(yīng)運而生。

為了更好的傳播日本文化，在經(jīng)歷了今年年初直播興起的趨勢后，直接在日本成立了一個直播團隊，定期專欄直播。

嫁給因曼，開啟多品牌時代

收購楚瑜開啟了自己的轉(zhuǎn)折點，也正式讓惠美進(jìn)入集團化、多品牌孵化的戰(zhàn)略時代，主要是通過自主開發(fā)和資本手段相結(jié)合。

早在2012年初，惠美集團董事長、因曼品牌創(chuàng)始人方建華就接觸到淘寶店鋪，并被其獨特的設(shè)計風(fēng)格和創(chuàng)始人強烈的品牌精神所吸引。2013年10月，匯美通過“股份互換”收購楚瑜，共享因曼的供應(yīng)鏈和營銷渠道，完全獨立設(shè)計和運營，成為集團旗下主要品牌之一。

在吳俊勇看來，從事服裝行業(yè)多年的方建華能在品牌戰(zhàn)略層面給出建議，性格也很寬容。相似的品牌管理理念和互補的資源成為此次合并的前提。

這一年，楚瑜開始在廣告上花大價錢，迅速復(fù)制成功之路。而它的成長也輻射出一批專注于日本文風(fēng)的店鋪的崛起。

“第一語言開始做廣告后，一定程度上促進(jìn)了整個淘平臺文風(fēng)店的發(fā)展。更像是做一個教育市場，讓消費者知道文風(fēng)的存在?！币幌蛞晕娘L(fēng)為主的金冠淘寶店創(chuàng)始人蕭陸豐回憶到《服裝畫》。后來，文藝復(fù)古也成了服裝品類的流行標(biāo)簽。

2014年，雙11女裝類楚雨銷售額排名由上年第8位上升至第5位，年銷售額從8617.3萬元躍升至3.69億元，占集團總收入的近40%，令方建華相當(dāng)滿意。

不過看起來是風(fēng)格定位相近的兄弟品牌，但在公司管理和文化上完全不同。我們可以看到一些有趣的現(xiàn)象。

在廣州海珠創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，匯美集團旗下的楚雨和左居不在一棟樓內(nèi)辦公。因曼一直實行“長周和短周”制度，2015年第一語言提出周末休息；因曼的管理相對嚴(yán)格，水平明顯，但是第一語言的部門相對獨立，沒有嚴(yán)格的主管，所以他從來不戴工作證，氛圍相對輕松。

在方建華看來，子品牌必須差異化。“我不太關(guān)心組里的具體事務(wù)，更像個老師。如果每個品牌都希望我親自管理，那就是因曼。”

面對國際和線下服裝品牌的沖擊，第一語言營銷總監(jiān)龐強認(rèn)為，這是服裝行業(yè)向正常水平的回歸?！霸谄放铺菀字?，行業(yè)必須有一個門檻，他們的參與有很多優(yōu)勢。這個地方帶來了很多優(yōu)質(zhì)用戶，這既是挑戰(zhàn)，也是機遇?！?/p>

此前，楚瑜在探索線下店鋪時付出了一定的成本。接下來，它還將學(xué)習(xí)因曼“千城千店”的全渠道戰(zhàn)略。

所以楚瑜保持著很高的團隊擴張標(biāo)準(zhǔn)，每個崗位都會花很多錢聘請專業(yè)人員。比如品牌部負(fù)責(zé)人有資深視覺經(jīng)驗，直播負(fù)責(zé)人是海峽都市報新媒體主編，龐強做了十年廣告人。

拋光供應(yīng)鏈

努力改善供應(yīng)鏈可能是所有淘品牌不得不面對的痛點之一。

初級供應(yīng)鏈經(jīng)歷了三個階段:進(jìn)貨模式階段、自建供應(yīng)鏈階段、學(xué)習(xí)因曼經(jīng)驗階段和共享供應(yīng)鏈系統(tǒng)階段。由于與因曼的聯(lián)姻，第一語言在探索供應(yīng)鏈方面有經(jīng)驗。

2011年，由于消費者對商品質(zhì)量的要求越來越高，攤位的備貨速度跟不上銷量，楚玉決定放棄市場上的進(jìn)貨模式。但由于創(chuàng)始人缺乏供應(yīng)鏈和服裝生產(chǎn)經(jīng)驗，人才匱乏，一開始只能找到一些合作門檻低的地攤服裝加工廠，質(zhì)量依然是頭號問題。

新手堅持兩步走，找一手面料供應(yīng)商，和合作加工廠形成穩(wěn)定的合作。

直到2012年5月，吳俊勇找到了一家有品牌服裝加工經(jīng)驗的工廠，與車間相比，50人的規(guī)模是標(biāo)準(zhǔn)化的。經(jīng)過多次溝通，工廠與楚雨達(dá)成共識，試圖以更高的成本制造第一批商品。雖然每件的成本比市場高20%左右，但質(zhì)量已經(jīng)成為一個可控因素。

意識到供應(yīng)鏈系統(tǒng)化管理的重要性，楚雨也從市場上購買了該系統(tǒng)，試圖解決庫存和訂單周轉(zhuǎn)等供應(yīng)鏈問題，但經(jīng)過測試不適合淘品牌。2013年之前，供應(yīng)鏈成為制約品牌發(fā)展的主要因素，也是公司內(nèi)部投訴最多的部門?！敖?jīng)常是缺貨，或者商品不能按時退貨?！眳强∮聦Α斗b繪畫》坦言。

與因曼聯(lián)姻后，供應(yīng)鏈自然成為變革的第一目標(biāo)。2014年開始使用集團開發(fā)的IOM系統(tǒng)，管理從設(shè)計到銷售的每一個環(huán)節(jié)。這是因曼一年后的經(jīng)驗傳承。那時候制度已經(jīng)相當(dāng)成熟了?！安灰粫?，全組教我們用了?！眳强∮抡f。

目前第一語言的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度在Jessie Li可以高達(dá)7-15天，秋冬可以高達(dá)20-25天。通過與供應(yīng)商的合作，將原有的大型生產(chǎn)線進(jìn)行改造，以應(yīng)對小批量、多品種、消費者訂單波動大的特點；然而，供應(yīng)鏈合作企業(yè)通過R&D信息共享、生產(chǎn)和分銷帶來的深度協(xié)作，不斷改善消費者的服務(wù)體驗。

據(jù)吳俊勇介紹，一般情況下，第一語言是根據(jù)翻單需要的時間來備貨的。比如在現(xiàn)有備貨的前提下，生產(chǎn)羽絨需要40天，那種羽絨的銷量會是40天。“這是2013年以來實施的最好的模式，但在操作過程中會有偏差，需要隨時適應(yīng)?！?/p>

除了使用IOM系統(tǒng)管理供應(yīng)鏈，楚瑜還借鑒了因曼的其他管理經(jīng)驗，將生產(chǎn)、加工、倉儲、物流、質(zhì)檢等所有環(huán)節(jié)外包，實現(xiàn)“輕資產(chǎn)”運營。此外，還建立了面料實驗室，重點關(guān)注產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量和質(zhì)量控制。

但是對于現(xiàn)階段的新手來說，實現(xiàn)線上線下的融合或者保持持續(xù)的增長都不是一件容易的事情。

從匯美集團披露的招股說明書中可以看出，2015年，無論是因曼還是第一語言的整體收益都沒有大的提升，第一語言為3.85億元，占比33.75%。過去天貓雙11，惠美也調(diào)整了整體推廣策略，相對于上一次還是比較保守的。

“在考慮了巨大的備貨量、毛利和后端物流服務(wù)系統(tǒng)的需求后，我們更加注重庫存、利潤率和服務(wù)體驗?！睜I銷總監(jiān)龐強坦言。