變化來自對現實的憂患。雖然王玉鎖在各種場合宣稱未來幾年將退休，但在申奧數萬名勞動者眼中，王玉鎖對退休后生活的描述仍然只是一種憧憬。

文|粟靈 編輯|尹一杰

廊坊市一家酒店里，平時衣著樸素的王玉鎖，一身正裝出現在會議室里。

這是一個內部圓桌論壇。作為東道主，王玉鎖早早地來到會場。接下來的幾個小時里，他將向上百名遠道而來的客人介紹新奧集團近30年來的發(fā)展歷程，以及未來規(guī)劃。

對于熟悉能源領域的業(yè)內人士來說，新奧集團或許并不陌生，這家依靠天然氣分銷業(yè)務發(fā)家的民營企業(yè)如今已成為國內城市燃氣領域的主要供應商之一。尤其在國家石油公司構筑的壟斷堅冰中，新奧集團夾縫突圍壯大的經歷儼然是過去改革開放30余年來民營企業(yè)發(fā)展的一個縮影。

截至目前，新奧集團業(yè)務觸角伸及美國、歐洲、東南亞等地區(qū)，全球員工45000人。

但即便如此，對于王玉鎖及新奧集團而言，一切光鮮的表象都不足以緩解其內在的危機感。在風云變化的能源行業(yè)，新奧集團的護城河仍舊未修建完成。

新奧集團內部職工接受《中國企業(yè)家》記者采訪時說，每天集團高管都會借早餐時機召開早會。從公司餐廳出來后，包括CEO在內的高管為落實工作細節(jié)，三三兩兩結伴相談回到各自辦公室。唯獨王玉鎖本人獨自前行，徒留一個略顯孤獨的背影消失在廊道的盡頭。

“在這兩三年，公司的變化非常大，不論是業(yè)務上還是管理上，改革的力度都是刀刀見血。我們壓力也很大，可想而知老板的壓力有多大。”新奧集團一名跟隨王玉鎖多年的高管說。

不難想象，在中石油、中石化、中海油三大國家石油公司的壟斷夾縫中，多年飽受上游油氣資源掣肘的新奧集團在業(yè)務運營層面的焦慮與艱難。從創(chuàng)業(yè)之日起，二十余年里擺在王玉鎖面前的難題始終未變。和當年扛著液化氣罐挨家挨戶推銷時一樣，今日的王玉鎖雖掌管近千億資產，但他仍舊得順著來時的路，摸索著尋找未來的路。

“我的目標是要把新奧做成一家百年企業(yè)?！蓖跤矜i多次表達他內心的期許。

「 重組業(yè)務 」

王玉鎖一手握著話筒，一手指著身后屏幕上的幻燈片說，這就是未來新奧集團的業(yè)務格局。

這個被稱作新奧業(yè)務“金三角”的組合，被王玉鎖形象地形容為“父業(yè)”、“子業(yè)”和“樂業(yè)”。

“父業(yè)”是指新奧集團組建的能源生態(tài)板塊，包含著能源分銷、能源化工、泛能科技、節(jié)能環(huán)保及再生能源等，王玉鎖說這是他干了一輩子的事業(yè)，未來依然將消耗他的絕大部分精力。

事實也是如此。多年來，依托此前在能源領域的積累，新奧集團終究在國內燃氣市場博得一席之地，由此，王玉鎖本人也被業(yè)內冠以“燃氣大王”的稱謂。

一名前新奧集團中層人士接受《中國企業(yè)家》記者采訪時說，在此之前，雖然新奧集團表面上看是一家以能源業(yè)務為主業(yè)的公司，但由于業(yè)務范圍廣，其內部管理和資產整合也一直存在交叉混亂等問題。隨著近幾年的系統(tǒng)梳理，新奧集團的業(yè)務組合也終于顯示出清晰的脈絡。

相比于能源板塊，王玉鎖的架構中，“子業(yè)”則是新智互聯(lián)網板塊，依托于能源板塊的業(yè)務基礎，包括e城e家生活網、恩紐產業(yè)網、新智云數據和人工智能等。在股權關系上，父子兩代各占50%，運營管理上則保持獨立自主。

“更多的是把新奧‘父業(yè)’里邊的一些原來沒用好的資源用起來，做客戶資源，然后培養(yǎng)新奧的新一代?！蓖跤矜i說。

《中國企業(yè)家》記者了解到，目前，這一板塊業(yè)務主要由王玉鎖的長子負責打理，公司設立在北京。王玉鎖說，他給予了兒子充分的自主權，并且在集團內部，業(yè)務往來全部按市場化規(guī)律進行業(yè)務對接。

另一“樂業(yè)”板塊，則涉及地產、旅游、文化及健康產業(yè)，由新奧集團100%投資?！拔揖褪窍胫诵菀院?，干點齊樂的事?！蓖跤矜i如此描述他退休后的生活。

多年以來，新奧的大部分氣源均來自于中石油的長慶氣田，還有一部分則來自中海油的渤海、東海氣田和廣匯等民營天然氣供應商，在“西氣東輸”管道難以輻射的地區(qū)，新奧則用壓縮天然氣、液化天然氣予以供應。

“民營企業(yè)介入天然氣下游分銷項目，首要的是要解決氣源的問題。”王玉鎖曾多次表達過對上游資源的渴望。

國際石油產業(yè)持續(xù)低迷時，新奧終于迎來了機會。

今年3月，新奧集團子公司新奧生態(tài)控股股份有限公司發(fā)布公告，擬出資7.5億美元收購弘毅投資所持有的澳大利亞桑托斯公司(SantosLtd.)11.7%股份，成為該澳大利亞領先能源企業(yè)的第一大股東。

同時發(fā)布的另一份公告稱，弘毅投資擬出資24.7億元人民幣，參與新奧生態(tài)控股股份有限公司(新奧股份)的股票非公開發(fā)行，成為新奧股份的戰(zhàn)略投資者，以支持新奧集團實現天然氣和清潔能源領域的持續(xù)布局。

成立于1954年的桑托斯公司，是澳大利亞三大油氣商之一，業(yè)務主要面向澳大利亞和亞洲市場。該公司目前運營DLNG項目、PNG-LNG項目、GLNG項目等，LNG儲存量豐富，且具有領先的開發(fā)生產技術。產能方面，2015年度該公司產量為5770萬桶油當量，同比增長7%，銷量達到6430萬桶油當量，同比增長1%。由于油氣行業(yè)持續(xù)低迷，該公司近兩年陷入財務危機，并于去年11月推出35億澳元的集資計劃。

“此次進軍上游，使我們朝著在天然氣全產業(yè)鏈中實現價值的目標邁進了一步，也讓我們能夠學習和積累經驗?！蓖跤矜i說。

相比過去二十余年夾縫突圍的生存經歷，近兩年來，新奧似乎步入了一個快速通道。相比入股澳洲油氣，新奧的另一關鍵舉措則是其在浙江舟山興建的中國首座民營LNG接收站及加注站。

2015年8月，國家發(fā)改委、交通部正式批準了這個項目施工。目前，該項目已破土動工，預計2018年6月竣工投產，一期設計接受能力為300萬噸/年。

“一旦這個項目建成，新奧將是國內第一個有進口LNG資質的民營企業(yè)?！币晃徽憬凵秸賳T在接受媒體記者采訪時曾稱，因為國際油價暴跌及北美LNG大規(guī)模輸送，新奧舟山LNG項目一旦建成，北美的LNG可以迅速低價進入國內市場。

國內另一家民營能源公司高管接受記者采訪時則透露，多年來不乏多家民營企業(yè)申請?zhí)烊粴饨邮照卷椖浚捎谌坝屠卫握瓶刂M口話語權，民企獲得“路條”的概率也極其微小。

“而且舟山作為沿長江地帶的關鍵能源樞紐，在這個地方布點相當于拿下了江蘇和浙江兩塊國內最大的市場，并且可以和在上海的交易中心呼應，這對新奧來說簡直太重要了。”上述高管說。

不過，近期潮州華豐、廣匯能源等均計劃進入進口LNG市場，只是目前還沒有正式施工，因為國家發(fā)改委等沒有正式批準。而且，占國內天然氣市場74%份額的中石油正在進行其天然氣資源的整合。

與浙江本土國企浙江能源集團有限公司(簡稱“浙能”)的合作，也考驗著新奧集團的智慧。舟山是海島，與浙江陸地隔海相望，必須有海底管道連通，并與浙能合作，新奧舟山的天然氣才能進入浙江陸地市場。

一位舟山知情人士曾向媒體記者表示，浙能曾稱，中石油等央企比它大，所以它愿意做小;而對新奧舟山這個民企，它當然是要做大。因此它應該做舟山項目的絕對控股方。這一條件無疑不能被新奧方面所接受。

新奧與浙能的交涉還在繼續(xù)，其前行之路依然充滿了挑戰(zhàn)。

「 重構內部基因 」

新奧集團的高管說，在集團的內部會議中，王玉鎖不止一次直白地抱怨“我恨死新奧的管理了!”

“麥肯錫有一個調查，他做戰(zhàn)略咨詢成功率，能夠落地的16%，84%是根本白做的，也就是一個本本放在柜子里。原因是什么，管理創(chuàng)新沒跟上?！蓖跤矜i說，民營企業(yè)在轉型的過程中，經常犯的一個錯誤就是雖然戰(zhàn)略創(chuàng)新了，卻依然延續(xù)原來的管理理念和體制來支撐新的戰(zhàn)略。

1995年下半年到1997年間，王玉鎖曾去清華大學參加管理干部培訓班(即現在的EMBA課程)。當時同班同學有一半曾被王玉鎖拉到新奧集團任過職，新奧集團現任首席制度總監(jiān)秦玲就是其中之一。

在她執(zhí)掌大任之前，新奧集團也曾經歷過三次管理變革。從1997年引入科學管理來發(fā)布新奧企業(yè)綱領，到2004年借力麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格等咨詢公司優(yōu)化管理，再到2007年建立市場-戰(zhàn)略績效體系，每一次戰(zhàn)略創(chuàng)新遭遇管理體系瓶頸時，都驅使著后者做出相應的調整。

目前新奧集團的管理體系，是以科層制為基礎的職能管控的模式，以市場-戰(zhàn)略績效為主線的戰(zhàn)略運營模式，和以流程和信息化為基礎的業(yè)務運營模式。這套體系在過去的快速擴張期和多元發(fā)展期，在發(fā)揮以市場為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、績效考核和激勵的作用的同時，也保證了集團整體的安全穩(wěn)定運行。

但隨著事業(yè)的壯大，組織機構臃腫、層級過多、流程冗長、相互推諉、相互制約等“大企業(yè)病”的問題開始凸顯。

“這樣的體系在對用戶需求的快速感知和反應，以及組織的精簡、高效等方面存在缺陷。”在秦玲看來，新奧集團目前的管理體系，從根本上來講是自上而下的下達過程，所以其在復雜多變的市場端應對不夠，在員工積極性和創(chuàng)新力充分發(fā)揮上也存在一定欠缺。而隨著新奧集團第三次戰(zhàn)略轉型的開啟，對“用互聯(lián)網重構新奧管理體系”提出新的要求，但原有模式已經不再適應互聯(lián)網時代的發(fā)展需要，在基于場景的用戶體驗，和基于信息互聯(lián)、價值互聯(lián)和數據驅動的高效、智慧運營方面有所欠缺。

一場管理變革實驗正在新奧集團內部被試驗和論證。這一實驗的目的是打破企業(yè)、區(qū)域、產業(yè)、集團的縱向層級設置和戰(zhàn)略績效、人力、財務等的橫向職能設置。

秦玲介紹，2015年春節(jié)以后，新奧集團明確了用互聯(lián)網來重構管理體系，并進行了頂層設計。2015年開始在新奧當時最大的產業(yè)集團——新奧能源H股上市公司，選擇了18家試點企業(yè)進行試點，并且聯(lián)合集團總部和相關的產品進行試點。新奧集團現在的計劃是，到今年年底基于整個試點工作的總結，于明年向其他產業(yè)集團進行推廣，用三年時間覆蓋集團所有范圍。

“有了戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，還得有一定的能力，就是技術創(chuàng)新，這就是核心競爭力?！痹谕跤矜i看來，其他的核心競爭力都有一定的時間底線，只有技術核心競爭力才有長久的生命力。

但要打造技術核心競爭力并不容易?！把邪l(fā)就是燒錢，研發(fā)到最后成功率非常低，一般來說10%的成功率挺普通的。而且研發(fā)永遠不是按計劃完成的?！毙聤W能源研究院院長朱振旗坦言。

事實上，早在2007年戰(zhàn)略轉型時，新奧就已明確，包括煤化工等在內的高投入項目不再繼續(xù)擴大，而轉向以技術為核心的輕資產項目。2010年左右，技術創(chuàng)新始終未能有所突破，使得王玉鎖幾乎要放棄。

直到2012年，超臨界、催化氣化、污水處理以及能源搜索引擎等各項技術才陸續(xù)取得了突破，成果漸出。“搞清潔能源這么多年，我發(fā)現必須有耐心才行，跟長跑一樣。你要是用跑百米方式做這個就完了?！蓖跤矜i說。

他沒有退路。新奧并不具備資源優(yōu)勢，這注定了王玉鎖必須付出比國有企業(yè)更大的代價和勇氣進行新技術研發(fā)。

國內能源領域首個企業(yè)牽頭的國家973計劃項目——“可再生能源與天然氣融合的分布式能源的網絡系統(tǒng)基礎研究”也已于2014年啟動，牽頭企業(yè)新奧集團則正在推動著“泛能網”由點向面進行覆蓋。

這項技術被新奧寄予厚望。朱振旗則介紹，泛能網技術產品體系已經開始實踐應用，40多個示范項目分布在國內20多個城市，包括醫(yī)院、機場、數據中心、城市綜合體等多種業(yè)態(tài);其中，廊坊新朝陽項目已被國家標準委確定為泛能微網標準化示范項目。

“在這一平臺上，通過供需互動和多邊的虛擬交易，實現資源價值的最大化利用，如同能源行業(yè)的阿里巴巴?！蓖跤矜i說。