萬科又在做事了。

《財經(jīng)》記者獨家獲悉，萬科近日宣布將調(diào)整總部組織架構(gòu)，取消萬科總部所有部門的設(shè)立，并設(shè)立另外三個中心，即職業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心。

職業(yè)發(fā)展中心包括戰(zhàn)略與研究、投資管理、業(yè)務(wù)運營管理、營銷管理、設(shè)計管理、海外業(yè)務(wù)管理、國內(nèi)基金管理、海外基金管理、客戶關(guān)系管理、研發(fā)中心等功能。

管理中心包括財務(wù)管理、財務(wù)共享、成本管理、資產(chǎn)管理、投資者關(guān)系、人事管理、人才培養(yǎng)、稅務(wù)、董事會事務(wù)、宏觀研究、信息管理、信息應(yīng)用開發(fā)等功能。

支持中心包括信息管理、重大事項跟蹤監(jiān)督、行政會議、品牌、媒體、黨群社工、公共事務(wù)、法律事務(wù)、監(jiān)督審計、名譽主席事務(wù)等功能。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，萬科總部三個新成立的中心都成立了合作伙伴，分為四個層次。

一級集團合伙人是萬科的副總裁高管，有三個牽頭合伙人，主要負責(zé)三個中心。其中，萬科首席運營官張旭負責(zé)業(yè)務(wù)管理中心，萬科首席財務(wù)官孫嘉、首席風(fēng)險官王文錦負責(zé)支持中心。

二級核心合伙人大多是萬科總部原業(yè)務(wù)部門負責(zé)人；三級執(zhí)行合伙人包括總部相應(yīng)職能部門近26名業(yè)務(wù)骨干；第四層合伙人是總部的普通員工。

這樣，萬科總部形成了新的決策體系:萬科董事會主席于亮——朱九生、總裁——三大中心負責(zé)人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。

萬科曾經(jīng)在股權(quán)之戰(zhàn)中設(shè)立了七人核心決策層。這七個人所做的決定都上報給了于亮和朱九生，他們的權(quán)力影響至今。這七個人中，三個是總部三大中心的負責(zé)人:張旭、、，四個是四大區(qū)的負責(zé)人:劉曉、、、王。

無論是坐在當(dāng)?shù)貞?zhàn)場上的人，還是規(guī)劃高層堡壘的人，這幾年在萬科都扮演了或者正在扮演著重要的角色，他們是此刻“萬科分量”的象征。

現(xiàn)在，總部改革的內(nèi)在原因是為了激發(fā)組織的活力，鼓勵每個員工根據(jù)萬科集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)伙伴機制的要求，不斷創(chuàng)造真正的價值。

乍一看，這就像萬科總部前部門的職能轉(zhuǎn)移，再次拆分分類，裝瓶陳酒。其實意義沒那么簡單。

第一，通過取消部門，合并職能線來改革萬科總部，可以精簡結(jié)構(gòu)，扁平化管理，或許還可以變相減少一些總部人員。

畢竟在萬科，本地員工總是拿總部員工的閑暇時間開玩笑，認為總部員工不夠忙。

而萬科的機構(gòu)重組還在進行中，集團總部長期以來一直將權(quán)力下放給地方，只把投資、財務(wù)、人事的權(quán)力握在手中，其余的業(yè)務(wù)由地方自己做，充分聽取一線的槍聲。

現(xiàn)在隨著最新總部改革的推進，這種狀態(tài)還會繼續(xù)嗎？

第二，從表面上看，取消總部各部門，對職能線進行拆分和分類，是一種物理上的改變。但也有萬科希望在總部看到的隱藏的化學(xué)反應(yīng)。

三個中心的建立，反映了原總部部門之間的溝通摩擦。改革前萬科總部有12個部門，平行，條塊分割。重點更多的是部門職能的全面存在，而不是所有服務(wù)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展，有很多相互博弈的時刻。

如今，設(shè)立三個中心是為了打破舊的條塊分割。未來不僅要減少每個中心內(nèi)部的溝通障礙，也要減少三個中心之間的溝通障礙。

簡單來說，萬科總部的職能分散了很多年，現(xiàn)在需要齊心協(xié)力。

第三，這次總部改革會不會成為萬科地區(qū)乃至本土公司改革的前奏？

之所以這樣預(yù)測，是因為萬科總部的三個中心就像學(xué)習(xí)美軍的思維，打破部門壁壘，打破官僚組織，本質(zhì)是圍繞房地產(chǎn)開發(fā)過程重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

比如新成立的職業(yè)發(fā)展中心，包括投資、運營、營銷、設(shè)計等業(yè)務(wù)。簡單來說就是從事生產(chǎn)，就像作戰(zhàn)部隊和發(fā)動機一樣。

管理中心包括財務(wù)、人力、信息化等。，相當(dāng)于管理資金和人員來提高效率和提供后勤支持。

支持中心負責(zé)品牌、法律事務(wù)等職能，就是服務(wù)和打鼓，就像啦啦隊一樣。

但在萬科總部之前，部門是平行分離的，萬科很多地方還是這樣，甚至游戲更差，雖然每個地方的組織重構(gòu)都已經(jīng)進行了一段時間。現(xiàn)在，總部已經(jīng)走向集中管理，地方政府繼續(xù)深化組織重構(gòu)。后續(xù)改革也可能是大概率事件，至少是非常值得關(guān)注的一點。

如果是這樣，萬科的組織結(jié)構(gòu)和管控模式將呈現(xiàn)出新的面貌。

但是如果地區(qū)和地方公司成立三個中心，人還是一樣的人，如何理順中心之間的關(guān)系是個問題，中心內(nèi)部的溝通成本甚至矛盾短期內(nèi)不會消失。

比如商業(yè)管理中心的設(shè)計營銷業(yè)務(wù)，一直是過去爭吵最激烈，利益最大，摩擦最大的業(yè)務(wù)。

第四，愿景是在新的管控模式下，萬科通往三四線城市的道路會變得更加順暢。

萬科眾多城市公司的組織結(jié)構(gòu)更像是一個小王國。如果說機構(gòu)重組的方向是向集中管理過渡，那么各個地區(qū)甚至城市的公司都設(shè)立了三個中心。那么以后萬科的城市公司只能負責(zé)運營，各中心互相扶持，團隊可以精簡到三四線城市，權(quán)責(zé)明確，分工更明確。

這是最理想的場景。

鑒于萬科在行業(yè)中的地位，其組織結(jié)構(gòu)和人員上的任何麻煩都會引起同行的關(guān)注。萬科總部的重組是物理上的改變，還是即將波及萬科的化學(xué)變化，還有待觀察。