萬(wàn)科又在做事了。

《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，萬(wàn)科近日宣布將調(diào)整總部組織架構(gòu)，取消萬(wàn)科總部所有部門的設(shè)立，并設(shè)立另外三個(gè)中心，即職業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心。

職業(yè)發(fā)展中心包括戰(zhàn)略與研究、投資管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷管理、設(shè)計(jì)管理、海外業(yè)務(wù)管理、國(guó)內(nèi)基金管理、海外基金管理、客戶關(guān)系管理、研發(fā)中心等功能。

管理中心包括財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)共享、成本管理、資產(chǎn)管理、投資者關(guān)系、人事管理、人才培養(yǎng)、稅務(wù)、董事會(huì)事務(wù)、宏觀研究、信息管理、信息應(yīng)用開(kāi)發(fā)等功能。

支持中心包括信息管理、重大事項(xiàng)跟蹤監(jiān)督、行政會(huì)議、品牌、媒體、黨群社工、公共事務(wù)、法律事務(wù)、監(jiān)督審計(jì)、名譽(yù)主席事務(wù)等功能。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，萬(wàn)科總部三個(gè)新成立的中心都成立了合作伙伴，分為四個(gè)層次。

一級(jí)集團(tuán)合伙人是萬(wàn)科的副總裁高管，有三個(gè)牽頭合伙人，主要負(fù)責(zé)三個(gè)中心。其中，萬(wàn)科首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)埿褙?fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理中心，萬(wàn)科首席財(cái)務(wù)官孫嘉、首席風(fēng)險(xiǎn)官王文錦負(fù)責(zé)支持中心。

二級(jí)核心合伙人大多是萬(wàn)科總部原業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人；三級(jí)執(zhí)行合伙人包括總部相應(yīng)職能部門近26名業(yè)務(wù)骨干；第四層合伙人是總部的普通員工。

這樣，萬(wàn)科總部形成了新的決策體系:萬(wàn)科董事會(huì)主席于亮——朱九生、總裁——三大中心負(fù)責(zé)人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。

萬(wàn)科曾經(jīng)在股權(quán)之戰(zhàn)中設(shè)立了七人核心決策層。這七個(gè)人所做的決定都上報(bào)給了于亮和朱九生，他們的權(quán)力影響至今。這七個(gè)人中，三個(gè)是總部三大中心的負(fù)責(zé)人:張旭、、，四個(gè)是四大區(qū)的負(fù)責(zé)人:劉曉、、、王。

無(wú)論是坐在當(dāng)?shù)貞?zhàn)場(chǎng)上的人，還是規(guī)劃高層堡壘的人，這幾年在萬(wàn)科都扮演了或者正在扮演著重要的角色，他們是此刻“萬(wàn)科分量”的象征。

現(xiàn)在，總部改革的內(nèi)在原因是為了激發(fā)組織的活力，鼓勵(lì)每個(gè)員工根據(jù)萬(wàn)科集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)伙伴機(jī)制的要求，不斷創(chuàng)造真正的價(jià)值。

乍一看，這就像萬(wàn)科總部前部門的職能轉(zhuǎn)移，再次拆分分類，裝瓶陳酒。其實(shí)意義沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

第一，通過(guò)取消部門，合并職能線來(lái)改革萬(wàn)科總部，可以精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，扁平化管理，或許還可以變相減少一些總部人員。

畢竟在萬(wàn)科，本地員工總是拿總部員工的閑暇時(shí)間開(kāi)玩笑，認(rèn)為總部員工不夠忙。

而萬(wàn)科的機(jī)構(gòu)重組還在進(jìn)行中，集團(tuán)總部長(zhǎng)期以來(lái)一直將權(quán)力下放給地方，只把投資、財(cái)務(wù)、人事的權(quán)力握在手中，其余的業(yè)務(wù)由地方自己做，充分聽(tīng)取一線的槍聲。

現(xiàn)在隨著最新總部改革的推進(jìn)，這種狀態(tài)還會(huì)繼續(xù)嗎？

第二，從表面上看，取消總部各部門，對(duì)職能線進(jìn)行拆分和分類，是一種物理上的改變。但也有萬(wàn)科希望在總部看到的隱藏的化學(xué)反應(yīng)。

三個(gè)中心的建立，反映了原總部部門之間的溝通摩擦。改革前萬(wàn)科總部有12個(gè)部門，平行，條塊分割。重點(diǎn)更多的是部門職能的全面存在，而不是所有服務(wù)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展，有很多相互博弈的時(shí)刻。

如今，設(shè)立三個(gè)中心是為了打破舊的條塊分割。未來(lái)不僅要減少每個(gè)中心內(nèi)部的溝通障礙，也要減少三個(gè)中心之間的溝通障礙。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，萬(wàn)科總部的職能分散了很多年，現(xiàn)在需要齊心協(xié)力。

第三，這次總部改革會(huì)不會(huì)成為萬(wàn)科地區(qū)乃至本土公司改革的前奏？

之所以這樣預(yù)測(cè)，是因?yàn)槿f(wàn)科總部的三個(gè)中心就像學(xué)習(xí)美軍的思維，打破部門壁壘，打破官僚組織，本質(zhì)是圍繞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

比如新成立的職業(yè)發(fā)展中心，包括投資、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是從事生產(chǎn)，就像作戰(zhàn)部隊(duì)和發(fā)動(dòng)機(jī)一樣。

管理中心包括財(cái)務(wù)、人力、信息化等。，相當(dāng)于管理資金和人員來(lái)提高效率和提供后勤支持。

支持中心負(fù)責(zé)品牌、法律事務(wù)等職能，就是服務(wù)和打鼓，就像啦啦隊(duì)一樣。

但在萬(wàn)科總部之前，部門是平行分離的，萬(wàn)科很多地方還是這樣，甚至游戲更差，雖然每個(gè)地方的組織重構(gòu)都已經(jīng)進(jìn)行了一段時(shí)間?，F(xiàn)在，總部已經(jīng)走向集中管理，地方政府繼續(xù)深化組織重構(gòu)。后續(xù)改革也可能是大概率事件，至少是非常值得關(guān)注的一點(diǎn)。

如果是這樣，萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)和管控模式將呈現(xiàn)出新的面貌。

但是如果地區(qū)和地方公司成立三個(gè)中心，人還是一樣的人，如何理順中心之間的關(guān)系是個(gè)問(wèn)題，中心內(nèi)部的溝通成本甚至矛盾短期內(nèi)不會(huì)消失。

比如商業(yè)管理中心的設(shè)計(jì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，一直是過(guò)去爭(zhēng)吵最激烈，利益最大，摩擦最大的業(yè)務(wù)。

第四，愿景是在新的管控模式下，萬(wàn)科通往三四線城市的道路會(huì)變得更加順暢。

萬(wàn)科眾多城市公司的組織結(jié)構(gòu)更像是一個(gè)小王國(guó)。如果說(shuō)機(jī)構(gòu)重組的方向是向集中管理過(guò)渡，那么各個(gè)地區(qū)甚至城市的公司都設(shè)立了三個(gè)中心。那么以后萬(wàn)科的城市公司只能負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，各中心互相扶持，團(tuán)隊(duì)可以精簡(jiǎn)到三四線城市，權(quán)責(zé)明確，分工更明確。

這是最理想的場(chǎng)景。

鑒于萬(wàn)科在行業(yè)中的地位，其組織結(jié)構(gòu)和人員上的任何麻煩都會(huì)引起同行的關(guān)注。萬(wàn)科總部的重組是物理上的改變，還是即將波及萬(wàn)科的化學(xué)變化，還有待觀察。