最近兩年，新零售異?；鸨?-11創(chuàng)始人鈴木文敏撰寫的《零售哲學(xué)》被陳春花等注重從本質(zhì)上解決問題的教授和一線企業(yè)家反復(fù)提及。書中對零售本質(zhì)的理解和判斷，深深啟發(fā)了很多創(chuàng)業(yè)者。

在互聯(lián)技術(shù)影響最大的零售行業(yè)，7-Eleven保持了自身的強勁增長，人均利潤接近120萬元，堪比阿里巴巴。據(jù)NHK報道，2018年1月，7-Eleven門店數(shù)量超過2萬家，遠遠超過全家和羅森。

7-Eleven不僅是一個分享客戶的平臺，也是一個分享信息、物流、采購、財務(wù)的平臺。來自亞洲最大的服裝零售商優(yōu)衣庫的訂單，在日本最多7-11家店就可以提貨，極大的方便了客戶。

看到這里你一定覺得7-11真的做的很棒，沒錯。但更重要的是，7-Eleven基本上沒有自己的直營店，也沒有自己的工廠，也沒有自己的配送中心，而是成為了一家利潤近百億人民幣的零售企業(yè)。

這背后是什么？

40年來，我每次提出建立新事業(yè)的想法，幾乎總會遭到外界的強烈反對。其中一些是因為沒有先例可循，而另一些預(yù)計在發(fā)展過程中會有許多巨大的障礙。

但是，判斷一個業(yè)務(wù)是否可行，要從消費者的立場出發(fā)，從消費者的角度深入研究是否符合需求。最后，一旦你決定開創(chuàng)一個職業(yè)，你必須堅持下去——這是我的商業(yè)思維規(guī)則。

便利店為什么要開銀行？

從1980年到1990年，各種品牌的便利店紛紛拓展地盤，正是便利店文化在日本生根發(fā)芽、蓬勃發(fā)展的時期。越來越多的年輕人和上班族開始把附近的24小時便利店當(dāng)成“家里的另一臺冰箱”。

人類，只要曾經(jīng)享受過便利，就會有進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足客戶對便利性的追求時，得出的結(jié)論是，如果店鋪只是單純的銷售產(chǎn)品，無法為客戶的生活提供必要的服務(wù)，那么即使有地理優(yōu)勢，也算不上便利商店。因此，我們決定在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時，豐富和完善服務(wù)內(nèi)容。

從這個角度來說，我們關(guān)注的是東京電力、東京燃氣等公用事業(yè)的集合。不出所料，代理費服務(wù)一推出就受到了公眾的歡迎，受理案件數(shù)量的迅速增加證明客戶在使用過程中確實體驗到了便利。

為什么要開銀行？

便利店展示的產(chǎn)品都是我們精心挑選的必需品，除了食物和飲料，他們還提供各種各樣的日常雜貨。貨架底部甚至有專門的紅白物品紙袋。

但是，緊急情況下有個紙袋是遠遠不夠的，更需要把現(xiàn)金折進去。當(dāng)有緊急需求時，很多客戶認(rèn)為“如果你能在店里拿到現(xiàn)金，就能解決緊急需求”。7-Eleven既然是給顧客提供日用品的便利店，自然會把現(xiàn)金當(dāng)成產(chǎn)品。這樣，決定在店內(nèi)安裝ATM是必然趨勢。

然而，這一決定遭到了前所未有的內(nèi)外強烈反對。

雖然前路荊棘叢生，困難重重，但只要客戶有實際需求，就有挑戰(zhàn)的價值。

所以，我讓團隊成員靜下心來達成共識——我們之所以堅持辦銀行，只是為了給客戶帶來更方便的生活，而不是為了開銀行而開銀行。

但是，團隊的理性理解并不意味著情感上的接受。在指導(dǎo)各種項目推進時，每個成員對“項目實現(xiàn)價值”的認(rèn)識是決定成敗的關(guān)鍵因素。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個重要的環(huán)節(jié)就是創(chuàng)造“認(rèn)知”的機會。

在銀行成立之初，財務(wù)報告已經(jīng)連續(xù)兩年出現(xiàn)赤字。但是，ATM使用率的穩(wěn)步提高，還是讓我充滿了信心。

消費是一場心理戰(zhàn)

2012年底，自民黨重新上臺，人們對其寄予厚望。但我還是堅持在每次區(qū)域顧問會上告訴員工:“經(jīng)濟不可能馬上走出衰退，一定要意識到消費越來越不景氣?！蔽抑該?dān)心，是因為我知道“消費是一場心理戰(zhàn)”。

消費可能越來越不景氣的原因之一是增稅政策。日本在1989年開始引入3%消費稅制度后，內(nèi)需基本徘徊在冰點一年半。很難等到市場消化了政策，人民消費意愿開始回升，政府把消費稅上調(diào)2個百分點，消費形勢再創(chuàng)新低。

考慮到必須采取緊急措施，我建議董事會在伊藤洋華堂開展促銷活動，返還5%的消費稅。然而，董事會成員聽了我的話，就像聽了天方夜譚一樣。

當(dāng)時，即使銷售部門給產(chǎn)品貼上降價10%的標(biāo)簽，也幾乎沒有人關(guān)注，所以每個人都質(zhì)疑僅僅5%的促銷不會有任何效果。

但是在我看來，客戶不滿的根源來自于消費稅的上漲。因此，如果通過退還消費稅來推廣產(chǎn)品，一定會迎合顧客的情感需求，使他們在心理上更容易接受。

堅決反對雙方只能退一步，同意我以北海道為試點，只在伊藤洋華堂這一帶開展5%的消費稅退稅活動。結(jié)果活動一經(jīng)推出，顧客反響熱烈，營業(yè)額比去年增長了75%。該公司立即決定從第二周開始將這一活動擴展到全國。

今天的日本早已脫離了物質(zhì)匱乏的時代，我們生活在一個產(chǎn)品種類繁多，幾乎應(yīng)有盡有的時代。但由于經(jīng)濟低迷這一涉及心理層面的負面因素已經(jīng)在日本消費市場根深蒂固多年，消費者即使家境殷實，也不愿意輕易打開錢包。

以前如果采用“增量不加價”的促銷方式，會直觀的讓客戶覺得劃算。然而，在孩子越來越少的時代，“大量”對大多數(shù)人來說并不具有吸引力。隨著單身和二人小家庭的增加，越來越多的人想要數(shù)量少但價格優(yōu)的，或者期待比價格更高的質(zhì)量。所以，在定價之前，首先要了解消費者的心理。在試圖揣摩客戶心理、捕捉產(chǎn)品需求時，既要看到表面現(xiàn)象，也要挖掘深層次的因素。

為什么「特制飯團」能成為熱銷產(chǎn)品？

設(shè)計讓客戶滿意的產(chǎn)品時，一定要站在客戶的立場上，從建立假設(shè)開始，按照流程一步一步來。但在建立假設(shè)時，很多人陷入了“為客戶”的錯誤思維模式。

7-Eleven的代表性熱賣產(chǎn)品“特色飯團”就是一個典型的例子。這個飯團用的食材比普通飯團高端。2001年首次推出的“金三文魚飯團”和“三文魚子飯團”的價格分別為160日元和170日元，在當(dāng)時是前所未有的高價。

要知道，面對當(dāng)時通縮的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，所有公司都陷入了大幅降價的惡性循環(huán)。麥當(dāng)勞在工作日推出半價促銷，一個漢堡只賣65日元。

當(dāng)時我們產(chǎn)品研發(fā)的負責(zé)人提出推出價格低于100日元的飯團。但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟多么低迷，消費者購買產(chǎn)品的動機不會僅僅停留在低價上。與價格相比，產(chǎn)品的新價值和更好的味覺體驗可以促進消費者的購買意愿。100日元飯團受歡迎的主要原因是前所未有的價格區(qū)間，讓顧客感到新鮮，達到促進購買行為的效果。但是，如果第二次降價，顧客只會覺得商家束手無策。我反而覺得還是推出新的飯團比較好，滿足客戶的需求。

公司一開始覺得推出近200日元的飯團很荒唐。但我還是堅持讓他們進行研發(fā)工作。最后，以YEATION的海藻、大米、餡料為配料，加上精致的日式紙做的外包裝，誕生了“特制飯團”，使得當(dāng)年的飯團銷量比上年增長了兩位數(shù)。

如何讓美國便利店起死回生

如果不能構(gòu)建差異化的商業(yè)模式，企業(yè)的生存也會成為問題。

作為7-11的經(jīng)理，我一直牢記“企業(yè)總有一天會老的”。

陷入低谷的企業(yè)基本上有兩個明顯的特征:

1.沉湎于過去的成功經(jīng)驗，永遠不想做出改變。

2.只想出其不意，但目光短淺，只有眼前利益。

具有第一類特征的企業(yè)，因為忽略了消費者需求的變化而被市場淘汰。

最近有越來越多的企業(yè)有2類特征。在物質(zhì)過剩的時代，消費者確實對新的稀有的東西感興趣，有消費的欲望。另一方面，他們比賣家想象的更喜歡新的，厭倦舊的。追求新鮮感雖然可以獲得暫時的利益，但如果不以員工為核心，腳踏實地地經(jīng)營，企業(yè)很難保持長期發(fā)展。

1990年，日本的7-11店總數(shù)即將超過4000家，并準(zhǔn)備在獨立構(gòu)建的“制造、分銷和零售”系統(tǒng)的基礎(chǔ)上創(chuàng)建新的流程和業(yè)務(wù)運營模式，旨在提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

當(dāng)時美國南方公司要求我們收購他們，他們的經(jīng)營狀況出現(xiàn)了問題。據(jù)我在美國7-11店所見，主營業(yè)務(wù)的脆弱性是其經(jīng)營失敗的致命原因。

美國南方公司經(jīng)營狀況惡化的導(dǎo)火索在于打折促銷政策。20世紀(jì)80年代，美國超市推出了強勁的折扣促銷，隨后便利店也加入了這一熱潮。結(jié)果，他們卷入了價格戰(zhàn)，陷入了難以提高收入的惡性循環(huán)。

而且在考察了當(dāng)?shù)氐拈T店后，發(fā)現(xiàn)不僅產(chǎn)品的陳列方式像無人倉庫一樣混亂，而且產(chǎn)品短缺的情況非常嚴(yán)重。如果我是顧客，我再也不會去這家便利店了。

因此，重組的第一步必須改變固有的工作方式。

比如最基本的問題是，離客戶最近的店鋪，竟然把訂貨這個重要環(huán)節(jié)交給了別人。

我做了很大的改革。購買和訂購是商店的特權(quán)。只有讓最了解消費趨勢的一線員工決定購買什么產(chǎn)品，購買多少數(shù)量，實施獨立訂購，然后負責(zé)任地銷售他們訂購的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤。

我多次強調(diào)這一點，并在美國實施了“單一產(chǎn)品管理”制度。在POS系統(tǒng)推出之前，我讓店員手動記錄早晚兩次展示的產(chǎn)品數(shù)量，讓他們學(xué)會控制銷售情況，知道什么產(chǎn)品賣得好，什么產(chǎn)品滯銷。當(dāng)他們徹底掌握這種能力后，我正式引進POS系統(tǒng)，進一步提高單產(chǎn)品管理的準(zhǔn)確性。

美國的7-Eleven在使用POS系統(tǒng)獲取銷售數(shù)據(jù)后，和日本一樣，根據(jù)當(dāng)天每件產(chǎn)品的銷售情況來驗證前一天的訂貨假設(shè)，然后建立哪件產(chǎn)品第二天會暢銷的假設(shè)，并在此基礎(chǔ)上進行采購和訂貨，然后通過第二天的實際結(jié)果來驗證假設(shè)的合理性。這樣，單一產(chǎn)品管理的過程在美國正式啟動。

堅持重復(fù)這個過程，不僅有助于增加店鋪的營業(yè)額，還可以提高店鋪員工的主觀能動性，改變他們的工作態(tài)度，這是重振絕望店鋪的關(guān)鍵。就這樣，我也把所有的物流工作都外包出去了，終于在管理層面實現(xiàn)了理性。