食品生鮮公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張宏亮

誰能做好供應(yīng)鏈，誰就是在構(gòu)筑最大的競爭壁壘。

高端對(duì)話:重新崛起:OMO線上線下融合最大的加成在哪里？

天途投資合伙人唐智民；

張宏亮，創(chuàng)始人兼CEO食品和飲料；

左圖:天途投資合伙人唐志民

右圖:餐飲創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張洪亮

唐志民:大家好！受零售Boss內(nèi)部參考和36氪會(huì)議集團(tuán)的委托，我有幸成為OMO線上線下融合最大的紅利在哪里的對(duì)話主持人。

張宏亮:首先我很感謝Kr。36和《零售老板內(nèi)部參考》。借此機(jī)會(huì)向您學(xué)習(xí)，用一句話介紹我們公司:“生鮮是買食品的寶，比超市省錢省時(shí)”。

唐志敏:生鮮是社區(qū)專柜零售。從去年開始，大家都把電商叫做傳統(tǒng)電商，線上線下結(jié)合叫做新零售。所謂三十年河?xùn)|，三十年河西。請(qǐng)結(jié)合自己在線上線下整合過程中的經(jīng)驗(yàn)與大家分享，尤其是什么在變，什么不變。

張宏亮:前段時(shí)間看了一篇文章，里面貝佐斯說“零售業(yè)就是把所有的資源都放在一樣的東西上”。我認(rèn)為生鮮零售有兩點(diǎn)是不變的:

首先是客戶體驗(yàn)。新鮮食物是用來賣蔬菜的。我們總是關(guān)注顧客購物體驗(yàn)的多個(gè)維度，如品種選擇多、菜肴新鮮、價(jià)格低、交貨準(zhǔn)時(shí)等。

二是收入成本結(jié)構(gòu)模型。都說生鮮零售難。難度如何？難點(diǎn)在于全國連接線下的資源鏈接快速落地。應(yīng)該害怕零售，用戶體驗(yàn)被無數(shù)細(xì)節(jié)堆積。你的收入成本結(jié)構(gòu)模型和效率提升堆積在無數(shù)細(xì)節(jié)里。這家食品店賣新鮮蔬菜已經(jīng)6年了。在這個(gè)過程中，我們思考的是用戶體驗(yàn)，質(zhì)量是否好，是否能滿足用戶的準(zhǔn)時(shí)要求，以及性能成本的未來趨勢。

良好的客戶體驗(yàn)和良好的收益-成本結(jié)構(gòu)模型是生鮮零售行業(yè)不變的東西，但同時(shí)也必須發(fā)現(xiàn)用戶體驗(yàn)和成本之間的關(guān)系是矛盾的，必須在兩者之間找到一個(gè)良好的平衡。

唐志民:天途投資的馮先生分析零售。他認(rèn)為零售的發(fā)展是品類分化，新零售也是如此。菜館生鮮是社區(qū)自養(yǎng)生鮮的電商業(yè)務(wù)，貼近社區(qū)群眾。我覺得這可以作為新零售的一種體現(xiàn)。變化，主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)決策和數(shù)據(jù)營銷等供應(yīng)鏈上。都說供應(yīng)鏈在一定程度上保持不變，但我覺得是在不斷完善。生鮮食品在這些領(lǐng)域有哪些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)？

張宏亮:有幾個(gè)親身經(jīng)歷:

首先是供應(yīng)鏈。目前，供應(yīng)鏈?zhǔn)琴u菜最大的痛點(diǎn)。誰能做好供應(yīng)鏈，誰就是在構(gòu)筑最大的競爭壁壘。從上游來看，我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)非常碎片化，農(nóng)業(yè)設(shè)施、種植標(biāo)準(zhǔn)化、基地規(guī)模、產(chǎn)品品牌化，上述四個(gè)現(xiàn)代化都沒有實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，很難在終端系統(tǒng)中創(chuàng)造良好的用戶體驗(yàn)。所以這六年來，我們最大的投入一直是優(yōu)化上游供應(yīng)鏈組織能力，每一道菜，供應(yīng)鏈溫控等細(xì)節(jié)。在我看來，未來最大的機(jī)遇在于供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

回到零售。目前，我們不斷面臨新的競爭形勢，變化仍然很大。零售關(guān)乎細(xì)節(jié)，所有營銷人員都會(huì)說4P和4C。以4C中的便利為例，現(xiàn)在運(yùn)營商對(duì)便利的理解一般是指“你的產(chǎn)品和服務(wù)是否貼近消費(fèi)者”，但你是從公司利益出發(fā)還是從客戶利益出發(fā)來理解這種便利呢？

其他類別不知道。就賣菜而言，菜品一旦進(jìn)入前倉，一定要更快送出，否則會(huì)有損失。但是這個(gè)“快”是消費(fèi)者需要快，還是公司要求防止變質(zhì)？

針對(duì)“方便”，一定要真正站在消費(fèi)者的角度去理解他們對(duì)方便的需求，是不是更快？還是準(zhǔn)時(shí)？水果是當(dāng)下的消費(fèi)需求，需要快。但是，對(duì)于購買食品來說，大多數(shù)消費(fèi)者都有家庭和計(jì)劃的消費(fèi)需求。它的速度不是越快越好，但是它的速度是有度量的。在時(shí)間維度上，守時(shí)更重要。

貝佐斯表示，零售業(yè)不變的第二點(diǎn)是“快”。他說的“快”是在美國的背景下理解的。中國快遞業(yè)的發(fā)展明顯好于美國。我覺得很多人結(jié)合中國的購物場景和類別對(duì)“快”有一個(gè)錯(cuò)誤的理解。用戶真的有必要在兩小時(shí)或者半小時(shí)內(nèi)到達(dá)嗎？

深挖背景，發(fā)現(xiàn)在目前的競爭形勢下，應(yīng)該回歸國內(nèi)的用戶場景。所有的決策都有一個(gè)邏輯點(diǎn)，就是基于用戶的利益。自己的損失控制不了，盡量加快速度發(fā)給用戶。這樣真的對(duì)嗎？這是每個(gè)做生鮮零售的人都需要思考的問題。

張宏亮:聽過很多大咖分享零售，很多觀點(diǎn)我都贊同。現(xiàn)在說到生鮮零售，就要說巨頭了。人們常說，巨頭已經(jīng)進(jìn)入市場。不過作為生鮮零售的從業(yè)者，我覺得這個(gè)問題不需要太擔(dān)心。生鮮零售之戰(zhàn)，沒有絕對(duì)勝算。

說到零售，就提到了生鮮，特別強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)和本土化。對(duì)于本地化來說，巨頭擁有的資源沒有絕對(duì)優(yōu)勢。我們看餐飲業(yè)，哪個(gè)餐飲龍頭成了某巨頭帶動(dòng)的行業(yè)龍頭？毫無疑問，巨頭的資源是流量和資本。

在流量層面，傳統(tǒng)的方式是流量支持中低頻，每個(gè)人的路徑都會(huì)清晰。但只要靠近小區(qū)，生活場景清新方便，尤其是剛需要高頻率的購物場景，流量就不值錢了，因?yàn)樗詭Я髁俊?/p>

在資本層面，只要在本地運(yùn)營，不面對(duì)國家資源鏈，2億和20億有區(qū)別嗎？網(wǎng)上賣菜不能用錢燒未來。如果可以，干脆把全國超市和食品市場連起來。我盡力補(bǔ)充，然后奮起。有可能嗎？

補(bǔ)貼的趨勢建立在標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)比較完善的領(lǐng)域，比如旅游領(lǐng)域的自行車共享，在標(biāo)準(zhǔn)一致的情況下經(jīng)驗(yàn)是一致的。但對(duì)于賣菜來說，上述農(nóng)業(yè)“四化”尚未完成。怎樣才能保證同樣的體驗(yàn)？一切的核心都是用戶體驗(yàn)，不是說我今天明天免費(fèi)送你吃的你就來了。如果食物不好，我會(huì)給你，但你不需要。

基于這些分析，我們不應(yīng)過于焦慮。很多人都很焦慮，說，中小企業(yè)在這條軌道上還有機(jī)會(huì)嗎？我覺得如果你把自己的模型打磨好了，機(jī)會(huì)就多了。