圖片來源:近日，清華MBA畢業(yè)但放棄百萬年薪跨界燒烤的餐廳老板川庭燒烤創(chuàng)始人丁毅，結(jié)合餐飲經(jīng)營不同階段，分享了三次失敗的底層邏輯。

成功無法復(fù)制，但失敗令人擔(dān)憂。祝你在餐飲經(jīng)營的道路上少走彎路，少走別人用真金白銀砸過的坑。

一個(gè)

定位一個(gè)別人沒有做過的市場，99%是弄巧成拙和垂死掙扎

餐廳老板這幾年學(xué)到最多的就是定位。在一般認(rèn)知中，定位是一件“賺錢”的事情，不僅在餐飲，在所有商業(yè)領(lǐng)域都是如此。

最經(jīng)典的案例是王老吉，他通過定位，讓一個(gè)非常普通的產(chǎn)品高度差異化，滿足用戶的痛點(diǎn)，占領(lǐng)客戶的心智，最終重新定位競爭對手。

從智商的角度深入研究定位，有利于后發(fā)優(yōu)勢的形成和碾壓他人。所以很多在銀行對面做餐飲生意的白人的初衷是:“現(xiàn)在的餐廳太SB了，總有滿足不了自己需求的用戶，所以想定位他們沒找到的藍(lán)海市場，做差異化”。

但是真的存在這樣一個(gè)你可以通過定位“盈利”的藍(lán)海市場嗎？先看兩個(gè)案例。

案例一:小龍蝦SM主題餐廳

第一個(gè)案例是SM主題餐廳賣小龍蝦。小龍蝦是很受歡迎的物品，SM也很好奇。推出后，客戶蜂擁而至。從吸引大家注意力的角度來說，算是成功了。

但是顧客吃飯的場景分為快餐、聚會(huì)、宴會(huì)等。性文化觀光不是餐飲業(yè)常見的消費(fèi)場景。所以這種高度差異化的定位，賺到了足夠的噱頭，客戶卻沒有理由再消費(fèi)。

案例二:夏天小綿羊清爽薄荷鍋底

清爽薄荷鍋底的邏輯是:

1.夏天是火鍋的淡季，因?yàn)槌曰疱佁珶幔?/p>

2.如果推出一款口感涼涼而不是熱辣的產(chǎn)品，夏天吃火鍋不成問題。

最后銷量很差，因?yàn)榛疱伬锍錆M了刺激，冷薄荷聽起來怪怪的，違背了火鍋的基本屬性，高度差異化。好像找到了空白色市場，但是這個(gè)市場的消費(fèi)者幾乎都是空白色...

總結(jié)1:

通過以上兩個(gè)案例，給那些想在定位上脫穎而出的跨行創(chuàng)業(yè)者一個(gè)忠告:餐飲是紅海市場，很多招已經(jīng)玩過了。如果選擇一個(gè)沒人玩過的招式，99%的人可能會(huì)自鳴得意而死。

差異化是可以的，但是要看清楚你的差異化是為了引流還是為了持續(xù)盈利。是短期還是長期？創(chuàng)業(yè)者，沒有誰比誰聰明，所以不要陷入自尊，以為自己發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的市場。在這個(gè)競爭激烈的時(shí)代，我們必須認(rèn)真審視定位。

2

好的生意可以盈利，可以集資，可以開分店？太天真了！

創(chuàng)業(yè)后，創(chuàng)業(yè)者開始規(guī)劃策略。最常見的想法就像周星馳電影《食神》中的一句臺(tái)詞:

“如果是我，我會(huì)一換二，二換四，四換八，八換十六，然后上市，集資，然后炒股。到那時(shí)，我就賺到利潤了！”

生意好的時(shí)候，我覺得我的產(chǎn)品和服務(wù)模式?jīng)]有問題，然后想著擴(kuò)大利潤，開分店，融資，瘋狂復(fù)制，最后成為餐飲帝國……這個(gè)想法真的很幼稚。

因?yàn)槊恳徊蕉加袩o數(shù)的bug，從好的業(yè)務(wù)到盈利，從盈利到開分店，從開分店到獲取更多的利潤，這不是一條理所當(dāng)然，邏輯自洽的鏈條。

當(dāng)我們仔細(xì)梳理這條鏈條時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多的誤解:

誤區(qū)一:好的生意意味著產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)具有競爭力

這肯定是不對的。決定你生意好不好的最重要的因素不是你自身的競爭力，而是市場的供求關(guān)系。

比如你的餐廳掛在特別好的位置，競爭不是特別大，那么只要產(chǎn)品不是專門做的，生意就好。但是，這并不意味著你的產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)相比同行有很大的優(yōu)勢。

誤區(qū)二:生意好，就能盈利

生意好不代表能盈利，這是很多剛接觸餐飲行業(yè)的人看不透的。

生意好，就是人多，但是人多。賬目能不能算是兩回事。比如北京最繁華的商業(yè)區(qū)三里屯，周圍就有幾百人。你開個(gè)麻辣燙，平均每人20。如果你活在低價(jià)競爭的策略下，你的生意一定會(huì)好的。但是租金成本高，多賣很難盈利。

外婆家和綠茶的故事大家都知道。三次去臺(tái)灣不盈利，第四次去臺(tái)灣盈利。所以客人多，利潤多，并不是一個(gè)自然的環(huán)節(jié)。

誤區(qū)三:如果單店盈利，開分店也能盈利

這個(gè)答案也是否定的，因?yàn)槊總€(gè)店鋪都有自己的成本結(jié)構(gòu)特征，除非你能找到一個(gè)與你目前所處位置的成本和流量完全一致的地方，但實(shí)際上這樣的地方是不存在的。

如果忽視這一點(diǎn)，貿(mào)然開分店，客戶群、成本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略都會(huì)不一樣，相當(dāng)于第二次創(chuàng)業(yè)。

所以想開分店，首先要研究清楚第一家店的盈利模式是否具有普適性和可復(fù)制性。

誤區(qū)四:開的分店越多，盈利越多

即使單店盈利模式適合多家分店，是否意味著開分店越多，盈利越多？答案也是否定的。

因?yàn)榧词鼓愕牟蛷d高度標(biāo)準(zhǔn)化，餐飲也是一個(gè)擁擠的行業(yè)，這意味著你要投入大量的管理精力。

我經(jīng)常跟很多人說，開三四家店的時(shí)候，我很開心，因?yàn)槲易约簳?huì)經(jīng)營，經(jīng)營的很好。然而，當(dāng)我們到達(dá)五六家商店時(shí)，我們不得不雇用一名區(qū)域經(jīng)理。工資2萬。他還說會(huì)監(jiān)督培訓(xùn)經(jīng)理配合等等。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)和采購人員也出來了。

相當(dāng)于一年10多萬元的費(fèi)用一下子用在辦公室里，這些費(fèi)用如果花掉了，也未必比你一個(gè)人的時(shí)候管理的好。

所以，餐飲連鎖經(jīng)營是個(gè)大坑。這種情況下，開的店越多，賺的錢就越少。

誤區(qū)五:每家店鋪都是盈利的，都能獲得融資

因?yàn)椴惋嬍且粋€(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，即使每家店都盈利，也不一定能獲得融資，因?yàn)樵谫Y本眼里，餐飲是很難復(fù)制的，尤其是晚餐。

誤區(qū)六:有了資本，就能快速擴(kuò)張

就算你運(yùn)氣好拿到了資本，能在全國開店嗎？這個(gè)鏈接也有很多bug。

比如你是一個(gè)街邊店鋪，復(fù)制起來會(huì)非常困難，因?yàn)榻诌叺赇伒倪x址很難規(guī)范，每個(gè)選址都不一樣，所以要談的時(shí)間會(huì)非常長，開店計(jì)劃也很難落實(shí)。

概要2:

所以回頭看看這個(gè)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)有各種坑，對于我們這些長期沒有從事餐飲或者沒有親身經(jīng)歷的人來說，是很難解決的。

但更根本的難以解決的原因是，我總覺得自己比別人聰明，不相信這些坑。所以，我勸你多向你“鄙視”的餐飲前輩學(xué)習(xí)，不要認(rèn)為你會(huì)比他們更好的解決這些問題，客觀的看待自己的生意，避免幼稚的想法。

三

餐飲業(yè)即將收割，要等到改變

在這個(gè)瞬息萬變的商業(yè)社會(huì)，即使你已經(jīng)做了十幾年的餐飲老手，也未必能在商業(yè)思維模式上跟上市場需求。我最近發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)明顯的現(xiàn)象。

1)單純靠流量，優(yōu)化效率和成本的餐廳很難住

以前餐飲的時(shí)候都是流量思維，人們想盡一切辦法不上線不下線就能獲得流量。

但是前幾天去朝陽歡樂城的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)朝陽歡樂城的每一家餐廳，從VI設(shè)計(jì)到菜品結(jié)構(gòu)到價(jià)格，水平都很高。然而，只有四家餐館的生意明顯高于其他餐館，其余幾十家餐館的上座率幾乎相同。

所以未來幾乎不可能通過用戶體驗(yàn)的差異化來獲得平均流量和人氣，進(jìn)而盈利。

這種情況下就沒有后發(fā)優(yōu)勢了，就算有，兩三個(gè)月之內(nèi)就會(huì)釋放出來。所以要考慮如何優(yōu)化內(nèi)部效率和成本結(jié)構(gòu)。客流和人氣一樣的時(shí)候，別人不賺錢，我可以賺錢。

2)餐飲業(yè)即將收獲，商業(yè)思維要與時(shí)俱進(jìn)

以前白手起家創(chuàng)業(yè)做餐飲，現(xiàn)在有很多發(fā)財(cái)?shù)墓适?，但是以后?huì)越來越難，因?yàn)闀r(shí)代在變，海底撈、九毛九、西貝的時(shí)代一去不復(fù)返了！

以前發(fā)展的同時(shí)積累資源是可能的，現(xiàn)在餐飲業(yè)的資源越來越集中，從成本、規(guī)模、效益上給白手起家的創(chuàng)業(yè)者留下的機(jī)會(huì)很少。而且我猜，餐飲業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)需要收獲的行業(yè):

首先是食品供應(yīng)鏈，比如中糧、手農(nóng)。他們?yōu)槭裁词崭畈宛^？

因?yàn)椴蛷d進(jìn)入低利潤時(shí)代，餐飲企業(yè)很難生存，但也不怕，不賺錢也沒關(guān)系，因?yàn)榭梢栽陂T店供應(yīng)原材料，哪怕賺1%或者2%，都是額外的生意。

第二種是房地產(chǎn)大佬，比如萬科、萬達(dá)。

因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)一直競爭到現(xiàn)在，大家都把注意力轉(zhuǎn)移到了最后一英里。商業(yè)地產(chǎn)更像是一個(gè)生活服務(wù)平臺(tái)，會(huì)推出一些餐飲品牌。你的餐廳不賺錢也沒關(guān)系。如果你通過你的餐館把它榨干，情節(jié)就能增值。

第三是資本，比如弘毅資本。

這樣的大財(cái)團(tuán)，可以購買各種類別的餐廳，打造一個(gè)生態(tài)圈，包括前端和后端，通過良好的生態(tài)運(yùn)營，找到項(xiàng)目升值的機(jī)會(huì)。在這種模式下，資本本身并不依靠餐館的利潤來賺錢。

第四種是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如美團(tuán)、餓了么、阿里巴巴等等。

他們與餐廳合作，或者自己搭建智能餐廳，實(shí)現(xiàn)線上線下新零售。

第五大老板是傳統(tǒng)餐飲的大老板，比如海底撈。

海底撈曾經(jīng)自創(chuàng)品牌，做小餐飲，布局生態(tài)圈，但目前在國內(nèi)效果不是很理想，可能通過收割其他餐飲品牌來欣賞。

總結(jié)3:

所以，如果沒有這些前瞻性的思考，或者對餐飲行業(yè)的清晰認(rèn)識(shí)，商業(yè)思維還停留在過去，那么未來可能會(huì)很壓抑，因?yàn)橐郧暗某删鸵呀?jīng)無法實(shí)現(xiàn)。但這是時(shí)代的禮物，我們應(yīng)該張開雙臂擁抱它。