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《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這是一本由田濤老師和吳春波老師聯(lián)合撰寫的關(guān)于華為的深度書籍。

田濤，華為國(guó)際咨詢委員會(huì)顧問(wèn)，兼任浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所的聯(lián)席所長(zhǎng)。吳春波，中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授，華為公司管理顧問(wèn)。

本書思想核心：以華為為代表的一批中國(guó)企業(yè)，能在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理哲學(xué)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

華為的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中表現(xiàn)為，“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持開放創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，秉承合作競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)觀念”。華為的管理哲學(xué)本質(zhì)上是東西方文化的融合，體現(xiàn)了“灰度、開放、妥協(xié)”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的變革理念。在未來(lái)的發(fā)展中，華為能否堅(jiān)持“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的價(jià)值觀，能否通過(guò)自我批判，持續(xù)進(jìn)行變革，將決定著華為會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)倒下的行業(yè)巨頭。

一、華為關(guān)于“人”的價(jià)值觀

從what、how和why三個(gè)層面理解華為“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的價(jià)值觀。

先看why，華為為什么要以客戶為中心。管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”。任正非非常認(rèn)同德魯克的觀點(diǎn)，他說(shuō)，“從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品或服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。”

再看how，也就是華為如何以客戶為中心。在華為，有幾個(gè)詞匯和以客戶為中心密切相關(guān)。一個(gè)是“鐵三角”，另一個(gè)是“呼喚炮火”。

再看what，也就是華為的以客戶為中心表現(xiàn)在哪里。這里只說(shuō)一個(gè)小故事，幾年前摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬?羅奇曾率領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)華為總部，任正非只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁接待。羅奇非常失望，任正非則回應(yīng)稱“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見……”

客戶是華為外部的人，員工是華為內(nèi)部的人。說(shuō)完以客戶為中心，再說(shuō)說(shuō)以?shī)^斗者為本。

華為沒有對(duì)所有員工“一視同仁”，而是把員工分為三類：普通勞動(dòng)者、奮斗者和有成效的奮斗者。華為很清楚，只有給那些有能力的奮斗者以最大的激勵(lì)，企業(yè)才能更好地服務(wù)客戶。為了讓員工成為奮斗者，華為曾發(fā)生過(guò)“集體辭職”事件。時(shí)光到了2017年，“集體辭職”事件已經(jīng)過(guò)了10年。為了讓員工保持奮斗者的本色，華為再次強(qiáng)調(diào)奮斗精神。

華為認(rèn)為只有把客戶作為中心，把奮斗者作為根本，企業(yè)才會(huì)有業(yè)務(wù)，才會(huì)有市場(chǎng)。

二、華為關(guān)于“事”的價(jià)值觀

1987年44歲的任正非籌集2萬(wàn)元人民幣，創(chuàng)立了華為。2016年，華為銷售收入達(dá)到5200億元。在企業(yè)的快速發(fā)展中，創(chuàng)新起到了關(guān)鍵性的作用。華為取得這些進(jìn)步，靠的不是閉門造車，而是開放式創(chuàng)新。它不是關(guān)起門來(lái)做自我循環(huán)創(chuàng)新，而是引進(jìn)全世界的最先進(jìn)成果來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新。

華為的開放式創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新方面，也表現(xiàn)在管理創(chuàng)新方面。確定了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則。先僵化，說(shuō)的是在學(xué)習(xí)西方管理體系的時(shí)候，華為做到了“削足適履”。后優(yōu)化，說(shuō)的是在學(xué)習(xí)西方管理體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化。再固化，說(shuō)的是優(yōu)化到一定程度后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成下一步持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。

說(shuō)完華為在業(yè)務(wù)方面的開放式創(chuàng)新，我們?cè)賮?lái)看看華為在市場(chǎng)方面的競(jìng)爭(zhēng)合作。華為高層受錢乘旦教授講座啟發(fā)，認(rèn)為在業(yè)務(wù)拓展和國(guó)際化進(jìn)程中，要從全局考慮，在贏得戰(zhàn)役和戰(zhàn)爭(zhēng)之間取得平衡。任正非說(shuō)：“要給雙方都留些余地，退一步海闊天空”。我們現(xiàn)在常說(shuō)的“友商”，也是華為在合作競(jìng)爭(zhēng)中提出來(lái)的。

三、華為關(guān)于“中”的哲學(xué)思想

華為在經(jīng)營(yíng)和管理中走的是東西方文化雙融之路和中庸之道。

從開放角度看，華為秉承的是“開放但不結(jié)盟”的原則。2005年，華為把與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作提升到公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。然而，合作不等于結(jié)盟。30年來(lái)，堅(jiān)持不和任何行業(yè)巨頭建立統(tǒng)一戰(zhàn)線或排他體系。

從妥協(xié)的角度看，華為在追求自身發(fā)展的同時(shí)，也注重對(duì)手的感受，絕不把對(duì)手逼到墻角。任正非認(rèn)為，“華為不是要滅掉誰(shuí)家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠(yuǎn)不倒，華為不能獨(dú)霸天下”。

如果說(shuō)開放和妥協(xié)是華為在競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展中學(xué)習(xí)到的理念的話，“灰度”幾乎就是任正非原創(chuàng)的思想。作為華為的領(lǐng)導(dǎo)者，任正非十分了解人性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要有胸懷和氣度，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是筑堤壩，要明白“水至清，則無(wú)魚”的道理，要理解“泥沙俱下，才叫河流”?；叶壤碚摬皇钦f(shuō)要“沒有原則，和稀泥”，而是在極端情況之間取得平衡。這和中庸思想的“執(zhí)兩用中”高度一致。

四、華為關(guān)于“變”的哲學(xué)思想

華為對(duì)自我批判的重視，來(lái)自于高管層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和熱力學(xué)第二定律關(guān)系的理解。

為了把華為發(fā)展過(guò)程中積累的“熵”給耗散掉，華為一直在內(nèi)部提倡自我批判的精神。2008年，任正非在《從泥坑里爬出來(lái)的人就是圣人》一文中指出，華為20多年的經(jīng)驗(yàn)證明，自我批判對(duì)公司的發(fā)展有多么重要。

在華為，“自我批判”經(jīng)常被強(qiáng)調(diào)，而“變革”就不那么經(jīng)常被提起了。華為高層認(rèn)為，自我批判的成本低，而變革的成本高。自我批判是可以反復(fù)使用的漸進(jìn)式改進(jìn)工具，而變革帶來(lái)的顯性成本和隱性成本往往都很大。

作者老聶，互聯(lián)網(wǎng)品牌從業(yè)者，分享品牌案例和一些讀書筆記，歡迎大家勾兌～