圖片來源:NITORI官網(wǎng)

中國消費者可能聽說過“鳥樣”這個品牌，也聽說過“為宜家哭泣并打敗MUJI”的故事，但他們很少有機會看到宜家在中國的門店。

這種情況即將改變，NITORI開始了激進的擴張計劃，在中國進行了大規(guī)模的圈地。NITORI集團最近在上海表示，將專注于全球擴張，使中國成為最大的海外市場。它提出了具體的開店計劃:到2023年，集團將在全球擁有3000家店鋪，其中1000家將在中國開業(yè)，超過日本的700家。

由豐臣秀吉(Hideyoshi Akio)創(chuàng)建的NITORI集團，與711便利店和優(yōu)衣庫母公司迅銷集團一起被稱為日本三大零售集團。日本經(jīng)濟經(jīng)歷了30多年的衰退，只有連鎖便利店Tangjikede、連鎖超市Yaoko和家居零售商NITORI三家公司繼續(xù)增加營業(yè)利潤。其中，NITORI的利潤增長周期最長，為31年。

“日版宜家”是外界對NITORI最普遍的認知，這個稱號應該是從他們在日本市場的激烈較量開始的。宜家試圖從NITORI手中搶走一塊大蛋糕，但結果是NITORI獲勝，繼續(xù)壟斷日本市場，年銷量比宜家高出7倍，宜家最終退出。

專注于低價、快速創(chuàng)新和熟悉當?shù)厥袌鍪荖ITORI的制勝法寶。與宜家相比，低價是其核心優(yōu)勢。無論在中國還是日本，NITORI的產品，尤其是沙發(fā)等大型家具，價格只有宜家的一半。性價比優(yōu)勢主要得益于NITORI對供應鏈的特殊設計，通過全球采購、設立海外工廠、自建物流和倉儲等方式不斷降低成本。在日元持續(xù)貶值、成本上升的大環(huán)境下，依然保持低價，保證了高利潤增長。

這些招數(shù)在中國市場相當“無效”。雖然與宜家相比，NITORI在中國的本地化工作做得更好。

專注于本地化策略，但收效甚微

進入中國后，NITORI做的第一件事就是復制以前的供應鏈模式。2006年，NITORI成立鳥樣采購有限公司深圳分公司，100%收購上海力橋實業(yè)有限公司作為子公司。同年，上海物流中心開工建設，次年，惠州物流中心成立。

雖然供應鏈布局很早，但是直到2014年NITORI才在武漢開了第一家店，16年前宜家率先。中國第一家店也是虧損嚴重，與美國第一家店并稱“赤字二人組”。

一個常見的說法是，NITORI在中國開店太晚，因為它希望制定一個有特色的本土戰(zhàn)略，這符合日本企業(yè)嚴謹?shù)娘L格。

NITORI的本地化策略真的很用心。為了迎合中國消費者的網(wǎng)上購物習慣，NITORI首先選擇開設了一家網(wǎng)上天貓旗艦店，并成立了一家互聯(lián)網(wǎng)公司來經(jīng)營網(wǎng)上業(yè)務。此外，近30%的NITORI產品可以在線購買。在網(wǎng)上，宜家首先布局了中國的一線城市，但NITORI采取了不同的方法，將其門店擴展到競爭較少但發(fā)展迅速的內陸城市。首先位置定在武漢，也是門店最多的城市。

放棄多店系統(tǒng)是其對中國市場的創(chuàng)新。在NITORI的當?shù)厥袌鲇腥N主要類型的商店:2000-4000平方米的購物中心家居商店，近7000平方米的家庭超市，以及類似MUJI的概念商店。為了吸引年輕人，家居巨頭紛紛遷往市中心。NITORI選擇從中國的購物中心開始，因為它開業(yè)較晚。不同類型的商店使它們擁有比宜家更具成本效益的物流服務。NITORI在中國的門店沒有庫存功能，商品直接從最原始的物流中心送到客戶家中，減少了配送線路和成本，從而為消費者減少了運費。

產品和銷售模式也有區(qū)別。在接受媒體采訪時，集團中國員工透露，中國市場的門店近60%的產品是根據(jù)中國消費者的需求單獨設計的，其余40%是由日本和中國的兩個團隊設計的。它學習淘寶紅色女裝店的銷售模式，每周二定期更新。

這些努力的本地化策略未能帶來令人滿意的結果。雖然NITORI在中國開的店比宜家還多，但是收入和品牌影響力差距很大。

宜家祝語在前，對手還是層出不窮

NITORI因為開店太晚，錯過了海外品牌在中國市場的分紅期。

特別是在家居裝飾領域，宜家和MUJI都早早開店，走在了前面。他們已經(jīng)完成了在中國市場的快速增長階段，而NITORI仍處于起步階段。

市場環(huán)境瞬息萬變。宜家和MUJI等海外家居品牌已經(jīng)成熟，并開始在中國經(jīng)歷激烈的市場競爭。國內傳統(tǒng)家居大賣場開始加速轉型。紅星美凱龍、易居擁抱阿里進行數(shù)字升級，網(wǎng)易YEATION、淘寶新軒、小米優(yōu)品等新電商憑借強大的在線渠道迅速占領消費者的頭腦。因為有互聯(lián)網(wǎng)巨頭做后盾，他們還推出了一批新的零售項目，將觸角伸向線下。

十元店也成了它的競爭對手。

在國內，為了快速圈地，NITORI店大多是購物中心的家居飾品店，但這類產品的門檻很低。十元店的產品，比如明創(chuàng)品，和他們高度相似，但是線下的影響力遠遠大于NITORI，使得NITORI在中國市場的發(fā)展更加困難。

面對本土巨頭的快速發(fā)展，宜家不得不在國內開辟數(shù)字化之路，在微信上開店，推出網(wǎng)上商城。最近還登陸了中國唯一的全球數(shù)字創(chuàng)新中心，計劃招聘200多名數(shù)字人才。然而，這些措施相當不完整，未來的道路是不可預測的。MUJI也數(shù)次降價，希望挽救其在中國市場的頹勢。對于新的NITORI，市場空已經(jīng)受到了極大的擠壓。

NITORI的品牌傳播策略更讓人摸不著頭腦。

多個品牌名稱的出現(xiàn)，使得消費者很難形成清晰的品牌印象。像鳥一樣，尼達利和李一德都是尼托利的中文名字。不僅太多的品牌名稱容易造成混淆，而且品牌名稱本身也很有問題。消費者很難把這個品牌和他們的家聯(lián)系起來，不管它是像一只和它的創(chuàng)始人同名的鳥，還是尼達利或李一德。它們聽起來更像是服裝、啤酒和數(shù)字品牌的名稱。

設計風格和精神價值是一個家居品牌的靈魂。宜家以其經(jīng)典的日常設計和家居理念成為最受歡迎的家居品牌。無印良品以其極簡優(yōu)雅的日式風格和高品質的產品吸引了一大批年輕消費者，創(chuàng)造了中產階級的幻想，在中國市場有著極高的溢價。

NITORI為了追求極致的性價比，節(jié)約成本，在設計上沒有留下太多的預算，導致其產品幾乎沒有設計風格，產品看起來更接近名優(yōu)等十元店。一些大型家具從美學角度來說很舊，許多年輕的中國消費者經(jīng)常在社交媒體上指出它們“太過時了，沒有購買的欲望”。由于注重薄利多銷，NITORI還增加了美容化妝品等不屬于家居領域的品類。

到目前為止，NITORI在mainland China只開了37家店。它計劃在2022年前在中國市場達到100家門店，這并不難實現(xiàn)。但以其目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，2023年開1000家店是一項艱巨的任務。

但也不是沒有發(fā)展機會。日本國內市場的良好發(fā)展可以為其在中國的線下擴張?zhí)峁┓€(wěn)定的現(xiàn)金流。還有一個辦法就是效仿紅星美凱龍和Real Home，尋求中國電商巨頭的幫助。

中國市場的競爭環(huán)境越來越殘酷。NITORI的千店計劃是一個大膽的決定，但激進的擴張計劃也意味著高風險。NOME肆意開店卻被經(jīng)銷商拒絕的教訓還在眼前，NITORI的道路并不平坦。