世界上只有兩家便利店，7-Eleven和其他便利店。

1927年，美國南方公司在銷售冰塊的基礎(chǔ)上增加了雞蛋、牛奶等商品，營業(yè)時間從早上7點延長到晚上11點..1946年，該店正式更名為7-Eleven。1964年，公司開設(shè)了7-Eleven的特許經(jīng)營，并指導(dǎo)世界各地區(qū)的被許可人開展7-Eleven便利店的連鎖經(jīng)營，拓展了版圖。

截至2016年底，7-Eleven在全球17個國家和地區(qū)擁有61，554家門店，成為全球最大的便利店連鎖店。

在地區(qū)商業(yè)實體中，7-11日本發(fā)展最為成功，并逐步收購了美國南方公司。目前，7&I控股集團隸屬于7-Eleven Japan，市值約350億美元，直接經(jīng)營7-Eleven在日本、北美和中國部分城市的門店。其全資擁有的7-11公司仍然是7-11全球特許經(jīng)營權(quán)的授權(quán)人。

在過去的40年里，經(jīng)歷了各種經(jīng)濟周期的7-11日本保持了穩(wěn)定的增長速度。目前，日本7-Eleven門店數(shù)量接近2萬家，占全球7-Eleven門店的三分之一。2016財年實現(xiàn)銷售額380億美元，占日本便利店市場份額的40%以上。

除了規(guī)模，7-11日本的運營效率遠超同行。2016財年，7-11日本擁有18，572家店鋪和約8，000名員工，收入為70.24億美元。單店指數(shù)方面，日均銷售額5800美元，其他三家同行平均水平4380美元。

在便利店甚至線下零售，7-Eleven樹立了標(biāo)桿。在新的零售理念下，莊的便民蜂引起了熱烈的討論，不溫不火的便利店行業(yè)似乎迎來了風(fēng)。我們以7-11日本為調(diào)查對象，試圖分析這家便利店連鎖巨頭的管理。

便利店的簡化盈利模式

便利店的盈利模式可以簡化為“凈利潤=銷售額×毛利率-運營成本”。單店的銷量取決于客流量×單價，影響因素比較全面，包括店鋪位置、商品和服務(wù)、品牌等。從毛利率來說，便利店提供的是即時方便商品，消費者對價格并不敏感。此外，整體毛利率高于其他格式。大規(guī)模采購、發(fā)展自有品牌、增加生鮮比例是提高毛利率的主要手段。

單個店鋪的運營成本可以分為兩部分。第一部分是單店相對固定的成本，比如店面租金、員工工資、水、電等等，基本上取決于店面大小，與銷售額無關(guān)。第二部分是貨物損失、物流成本、廣告等。，可以通過大規(guī)模連鎖經(jīng)營降低邊際成本。

所以便利店的利潤重心在于提高單店的銷售額和毛利率，從而通過大規(guī)模連鎖經(jīng)營降低單店固定成本比例，降低邊際成本。

區(qū)域集中開店的品牌效應(yīng)

便利店滿足方便購物的需求，服務(wù)半徑不到一公里，選址很重要。7-Eleven除了人口密度、交通流量、交通流量等常規(guī)因素外，還堅持在區(qū)域內(nèi)集中開店的策略，并以此為秘訣。

這種策略意味著新開門店盡可能靠近現(xiàn)有門店的輻射范圍，在一定區(qū)域內(nèi)形成門店的高密度分布。比如2002年7-Eleven開始進入愛知地區(qū)，2004年當(dāng)?shù)匦麻_門店108家，占當(dāng)年新開門店的15%。

從品牌和選址來看，集中開店策略有利于提高區(qū)域內(nèi)連鎖品牌的認(rèn)可度和認(rèn)可度，從而增加門店流量；另外，由于該地區(qū)適合便利店的門店位置和門店容量有限，集中開店可以減少競爭對手開店的機會，星巴克的密集開店也是邏輯。

從運營成本來看，一定區(qū)域內(nèi)密集分布的門店可以充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。商店可以一起使用生產(chǎn)和分銷設(shè)施，分享廣告效果。店鋪之間的距離縮短，也提高了物流路線的配送效率，便于實現(xiàn)多批次、小批次配送。

全方位便捷服務(wù)匯聚客流

提高客流量的不僅僅是貨架上的商品。便利店分布密集，24小時營業(yè)，成為日本人的第二故鄉(xiāng)。便利店除了滿足方便購物的需求外，還整合了強大的社區(qū)服務(wù)能力。

自1987年以來，7-Eleven已經(jīng)推出了50多種便捷服務(wù)，包括售票、繳費、ATM、快遞和多功能復(fù)印等。一家便利店可以解決大部分生活服務(wù)需求。

這些增值服務(wù)充分挖掘了便利店作為線下終端和交通門戶的作用，吸引了乘客，帶動了商品的銷售，同時也帶來了可觀的服務(wù)收入，拓展了盈利渠道。比如7&I控股的子公司7銀行，主要為7-Eleven便利店提供ATM服務(wù)，2016財年凈利潤216億日元，凈利率23%。

自有品牌和新鮮食品增加毛利

7-Eleven的綜合商品毛利率達到32%左右，而中國的紅旗連鎖和鐘白便利店毛利率在25%-26%左右。從商品來看，7-Eleven有很強的自主品牌和生鮮食品開發(fā)能力。

便利店的主要商品是快餐和日用品，其中食品起著重要的作用。便當(dāng)、面包、三明治、關(guān)東煮等質(zhì)量好、食用方便的新鮮食品，是吸引消費者進入便利店的主要賣點。

7-Eleven憑借其對消費者需求的洞察力和整合供應(yīng)鏈的能力，開發(fā)了以新鮮食品為重點的自有品牌產(chǎn)品。7-Eleven總部提供的SKU約有5000個，單店銷售約2900個，其中自有品牌占60%以上，食品銷售占近70%。

2007年，7-Eleven推出了Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常溫食品、零食飲料和日用品。到2010年，該品牌已經(jīng)積累了1100個SKU。之后，7-Eleven針對不同的品類和客戶群體推出了七金、七選、七生活方式等子品牌，涵蓋高端食品、咖啡和化妝品。2016財年，Seven Premium產(chǎn)品銷售額突破1萬億日元，其中175款產(chǎn)品年銷售額突破10億日元，成為日本最大的便利店私人品牌。

自有品牌是從產(chǎn)品開發(fā)到銷售的完整過程，背后有強大的供應(yīng)鏈控制能力。7-Eleven自有品牌采用聯(lián)合開發(fā)模式。由于其強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，7-Eleven在供應(yīng)鏈中處于強勢地位。其R&D領(lǐng)導(dǎo)可以與原材料、設(shè)備供應(yīng)商和制造商組成項目團隊，分享技術(shù)和信息，共同促進消費者需求研究、口味評估和市場驗證。根據(jù)不同的類別，開發(fā)團隊分為6個專業(yè)部門和30個下屬開發(fā)團隊。

在與7-Eleven合作的178家加工廠中，有163家使用了專有的原料和配方，專門為7-Eleven生產(chǎn)了飯盒、飯團和三明治，是行業(yè)內(nèi)最高的。

聯(lián)合開發(fā)模式發(fā)揮了協(xié)同作用，確保了7-11對供應(yīng)鏈和產(chǎn)品質(zhì)量的控制，降低了原材料采購等生產(chǎn)成本，增加了商品毛利，形成了差異化競爭和品牌效應(yīng)。

2013年至2016年，七喜保費銷售復(fù)合年增長率為27%，遠超7-Eleven總銷售額7%的復(fù)合年增長率。隨著自有品牌產(chǎn)品銷售比例的提高，7-Eleven的產(chǎn)品毛利率也在穩(wěn)步上升。

相比之下，由于缺乏產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈整合能力，食品尤其是生鮮食品在國內(nèi)便利店商品結(jié)構(gòu)中的比重要低得多，而民營品牌的發(fā)展缺乏亮點，導(dǎo)致整體毛利率較低。

單一產(chǎn)品管理提高了運營效率

作為7-11日本的創(chuàng)始人，鈴木文敏被譽為“日本零售之父”，他的零售理念是指導(dǎo)7-11發(fā)展的精神核心，其中以客戶定位為基礎(chǔ)的單一產(chǎn)品管理是精髓。

單一產(chǎn)品管理是指以單一SKU為單位的成本和銷售績效管理。便利店營業(yè)面積小，保質(zhì)期短的生鮮食品占比大。一旦備貨不合理，很容易造成大量損失，缺貨也會造成銷量損失，影響客戶體驗。因此，單一產(chǎn)品管理的直接目標(biāo)是保證商品不缺貨，滯銷商品及時剔除，從而保證運營效率和客戶滿意度，從而增加銷售額，降低商品損失成本。

要實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要通過信息系統(tǒng)掌握單個產(chǎn)品的準(zhǔn)確、全面的銷售數(shù)據(jù)，并進行有效的分析。收銀時，店員必須通過銷售終端輸入商品類型、消費時間、顧客性別、年齡甚至天氣等信息。通過這些數(shù)據(jù)，對單品銷量及其影響因素進行分析，經(jīng)過反復(fù)驗證，掌握消費者需求的變化規(guī)律，從而預(yù)測單品銷量，進行合理備貨。

比如隨著溫度的變化，不同商品的銷量也在變化。只有通過長期的數(shù)據(jù)積累，才能準(zhǔn)確把握變化趨勢。另外，7-Eleven非常重視天氣信息，因為快餐、飯團等食品的銷售受天氣影響很大。因此，信息系統(tǒng)每天為門店推送五次天氣信息預(yù)報，并根據(jù)相應(yīng)的參數(shù)推薦相關(guān)商品的訂購量。新鮮食品的訂購需求可以與供應(yīng)商實時共享，方便生產(chǎn)安排。

大型商場網(wǎng)絡(luò)單一產(chǎn)品管理的實施依賴于自主開發(fā)的信息系統(tǒng)。系統(tǒng)包括銷售終端、訂購系統(tǒng)等不同模塊，連接門店、總部、配送中心、供應(yīng)商，具有數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)共享等功能，為門店提供全面的訂購信息服務(wù)，實現(xiàn)門店的信息賦能。

自1978年以來，7-11的信息系統(tǒng)經(jīng)歷了六次重大技術(shù)創(chuàng)新，不斷完善單一產(chǎn)品管理功能。

聯(lián)合配送實現(xiàn)高效敏捷物流

高效的物流系統(tǒng)是連鎖便利店的核心管理能力，也是發(fā)揮連鎖規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵。便利店營業(yè)面積小，基本沒有庫存，商品周轉(zhuǎn)快，需要及時補充。而且食品銷量占總銷量的70%，對新鮮度要求很高。因此，及時高效的物流配送可以提高商品流通速度和庫存靈活性，降低物流成本。

7-Eleven在控制供應(yīng)鏈、集中開店的基礎(chǔ)上，在各個區(qū)域建立了共同的配送中心，形成了集中的物流體系。供應(yīng)商將產(chǎn)品配送到區(qū)域配送中心，配送中心統(tǒng)一收貨后，根據(jù)總部信息系統(tǒng)匯總的門店訂貨需求，包裝各種產(chǎn)品進行集約化配送。

與供應(yīng)商配送到門店的傳統(tǒng)物流模式不同，聯(lián)合配送模式更符合便利店的高頻小批量物流需求，可以集中各門店的供應(yīng)需求進行統(tǒng)一配送，降低物流成本，縮短配送時間。

此外，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，特別是食品的新鮮度，7-11對物流配送進行“溫度管理”。根據(jù)不同產(chǎn)品的溫度要求，將產(chǎn)品分為冷凍、冷藏、恒溫和室溫四個溫度區(qū)，進行溫度隔離儲存和分配。

為了運輸加工新鮮蔬菜，7-Eleven還在2005年推出了全程冷鏈運輸，建立了9個蔬菜加工中心。7-Eleven在日本150個地區(qū)分布了165個不同溫區(qū)的聯(lián)合配送中心，形成了強大的配送網(wǎng)絡(luò)。

7-Eleven的商品配送頻率可以達到一天三次，整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在12天左右。相比之下，國內(nèi)便利店連鎖企業(yè)受配送能力和商品結(jié)構(gòu)的限制，整體配送頻率較低。以特許經(jīng)營模式的美益佳便利店為例，其加盟店的平均配送頻率約為每兩天一次。

通過特許連鎖實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

在成熟的單店盈利模式基礎(chǔ)上，零售企業(yè)通過連鎖經(jīng)營尋求延伸成長和規(guī)模效益是必然選擇。與百貨商店和大型超市相比，便利店的單店規(guī)模和覆蓋面較小，需要更密集的店鋪網(wǎng)絡(luò)來占領(lǐng)市場。便利店企業(yè)通過特許經(jīng)營制度讓個人加盟是一種常見的做法。

7-Eleven的門店以加盟店為主，直營店只有500家左右，占比不到3%。2016財年，加盟店實現(xiàn)銷售額370億美元，占總銷售額的97%；貢獻收入60億美元，占7-11總營業(yè)收入的86%。這部分收入的凈利潤率較高，使得7-Eleven的整體凈利潤率高達20%。通過加盟體系，7-Eleven真正做到了規(guī)模和效益的雙贏。

7-Eleven的總部和加盟店通過合同約定各自的責(zé)任，是一種分擔(dān)成本和毛利的合作關(guān)系。加盟店負責(zé)人員招聘和管理、商品訂購和銷售以及日常運營?？偛控撠?zé)商品開發(fā)、物流配送、設(shè)備銷售、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、會計服務(wù)和廣告。

特許經(jīng)營模式分為特許經(jīng)營模式和委托特許經(jīng)營模式，具有不同的成本分擔(dān)和利潤分享機制。

目前7-Eleven共有13000多家加盟店。對于一個典型的加盟店，按照平均毛利率32%，總部分成18%左右，承擔(dān)租金、部分水電費用和商品損失；加盟店分成14%左右，承擔(dān)人工、部分水電費用、大部分商品損耗費用等雜項費用。

以日均銷售額65.6萬日元為基礎(chǔ)，假設(shè)凈利率為1%，單店年利潤約為240萬日元，接近收回初始投資。加上最低收入保障和激勵機制，加盟商的利益得到更好的保護。

加盟模式可以節(jié)省新開門店的人力成本和資金投入，加快門店網(wǎng)絡(luò)的擴張，并與加盟商分擔(dān)風(fēng)險。7-11總部可以專注于自身在品牌、供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)賦能等方面的優(yōu)勢，進行門店標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

特許經(jīng)營制度的難點在于，一方面要保證相對弱勢的加盟商的利益，以保證加盟商的積極性；另一方面，要控制加盟店的質(zhì)量和服務(wù)，維護連鎖品牌。這就需要品牌通過自營店鋪積累和驗證可靠的運營能力，然后通過合理的加盟體系，將能力輸出并復(fù)制店鋪。

在分享毛利的特許經(jīng)營體制下，加盟商和總部的利益是非常一致的。而且7-Eleven非常重視對加盟店的賦權(quán)。加盟店店主需要經(jīng)過嚴(yán)格的資格考試和能力培訓(xùn)，主要包括信息系統(tǒng)使用和合理訂購的能力，貫徹新鮮度管理、單一產(chǎn)品管理、亮化劇情、熱情服務(wù)四項原則。

總公司承擔(dān)80%的水電費用和15%的損耗費用，以保持門店的明亮整潔，保證產(chǎn)品的新鮮度。7-Eleven還有一個2500人的現(xiàn)場顧問團隊，每個顧問負責(zé)七八家加盟店。他們定期走訪店鋪，檢查經(jīng)營狀況，提供專業(yè)、全面的店鋪管理咨詢服務(wù)，確保7-Eleven經(jīng)營理念和管理要求的落實。

相比之下，國內(nèi)品牌連鎖便利店的加盟模式相對寬松，很少采用按毛利分享的合作模式。以美益佳便利店為例，加盟商初期需要投入25-30萬元，包括加盟費、開業(yè)服務(wù)費、定投等。后續(xù)運營需要按月支付品牌使用費，美益佳提供采購配送服務(wù)。

在這種模式下，總部的利潤來源是加盟費、品牌使用費和供貨差價，與加盟店的利潤情況關(guān)系不大。這種模式下，雙方利益不一致，總部對門店運營的控制和支持較弱。

抄襲7-11會是好生意嗎

總結(jié)7-11的運營情況，其成功在于其精細高效的門店運營能力和有效的規(guī)模復(fù)制能力。

在門店運營方面，7-Eleven充分把握便利店的定位和消費者的需求，不斷打磨產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，通過自有品牌和生鮮食品提高毛利率，通過信息化提高運營效率。在規(guī)模擴張方面，借助合理的加盟連鎖機制，輸出運營能力，實現(xiàn)門店的快速復(fù)制和密集配送，從而在供應(yīng)鏈和品牌上形成規(guī)模效應(yīng)，進一步降低成本。

從國際經(jīng)驗來看，當(dāng)人均GDP達到5000美元時，便利店進入快速增長期，我國大部分一二線城市已經(jīng)具備了便利店發(fā)展的經(jīng)濟條件。

日本便利店的密度約為每3000人一家，而中國只有臺灣省、香港、上海等起步較早的城市達到這一水平。大多數(shù)地區(qū)的便利店發(fā)展緩慢，高度分散的夫妻店和小超市仍然是主流。隨著消費的升級，對便利的需求必然會進一步增加。

這樣看來，中國便利店市場潛力巨大，復(fù)制一個7-Eleven 空似乎很有想象力。

從另一個角度來看，7-11的成功是幾十年來能力打磨和市場培育的過程。在規(guī)模效應(yīng)、運營效率、盈利水平等方面幾乎達到了極致的便利店業(yè)態(tài)，目前的增長主要依靠門店數(shù)量的增加。7-Eleven自2004年進入北京以來發(fā)展緩慢，平均每年只新開20多家店。

據(jù)擁有7-Eleven北京25%股份的王府井百貨財務(wù)報告顯示，7-Eleven北京2016年營業(yè)收入為15.71億元，凈利潤僅為207萬元。抄一個7-11好像沒有我想象的那么美好。

傳統(tǒng)線下零售業(yè)務(wù)增長的時代已經(jīng)過去。在市場瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，用7-Eleven做便利店似乎太慢了，結(jié)局一目了然。從盈利模式來看，商品的毛利率會隨著競爭而降低，長期來看租金和人工成本會增加，線下店鋪的運營效率也有明顯的天花板，所以盈利水平缺乏空。

至于便利店業(yè)務(wù)，過去40年是7-11時代，未來幾十年需要探索新的玩法。比如移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，線下店鋪的流量是通過線上引流增加的。利用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，實現(xiàn)無人便利店，進一步提高運營效率。

作為新零售理念的主戰(zhàn)場之一，便利店未來會有什么新的玩法值得期待。