“有先發(fā)優(yōu)勢的網(wǎng)景（Netscape）最終失敗了，你們?nèi)绾伪ＷC不成為下一個網(wǎng)景？”<?xml:namespace prefix = o />

這個問題已經(jīng)糾纏了手機瀏覽器UCWEB的團隊（優(yōu)視科技）整整5年，幾乎每次與投資者談融資，對方都會這樣問?！坝嘘囎颖粏栔鴨栔约憾夹奶摿恕?，UCWEB創(chuàng)始人之一梁捷對《環(huán)球企業(yè)家》笑言。

粗看上去，網(wǎng)景與UCWEB確有諸多相近之處：

它們分別在電腦瀏覽器和手機瀏覽器上率先確立領(lǐng)先地位——1994年網(wǎng)景面世，第二年就占據(jù)80%以上市場份額且完成IPO，上市首日股價即從28美元飆升至75美元；UCWEB的成長雖沒有網(wǎng)景驚心動魄，但易觀國際數(shù)據(jù)表明，截至今年第二季度，UCWEB在中國第三方手機瀏覽器活躍用戶市場占比已達64.2%，第二位的Opera Mini僅占26.7%。

它們同樣在占據(jù)主流地位后仍無法擺脫群雄環(huán)伺的險境——眾所周知，網(wǎng)景在第一輪瀏覽器之爭中徹底敗給了同年誕生的微軟IE；目前遙遙領(lǐng)先的UCWEB競爭對手更多，不僅有同為第三方瀏覽器的Opera Mini和火狐，還包括諾基亞、蘋果、微軟和谷歌等，甚至坐擁數(shù)億用戶和多種流行產(chǎn)品的騰訊也蠢蠢欲動。

從其對手就可判斷一個人的地位和強弱，而上述眾多顯赫的名字充分說明，UCWEB給自己“樹立”了多少勁敵。時至今日，已沒有人懷疑手機將是培育下一代創(chuàng)新和市場的最大溫床。在中國，7億手機用戶是互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)目的一倍以上，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）今年初發(fā)布的數(shù)字表明，2008年國內(nèi)手機上網(wǎng)用戶增長133%至1.176億人。龐大的用戶基數(shù)自然催生了關(guān)于移動互聯(lián)網(wǎng)的種種想象和信心，UCWEB的成長正是依托其上。過去3年，其用戶增長近50倍，目前已達8000多萬，其中3500萬是活躍用戶。2007年底，UCWEB的每月用戶瀏覽網(wǎng)頁總數(shù)開始趕超Opera Mini，現(xiàn)已接近190億次，后者不到100億次。最重要的是，UCWEB的上位是用戶自然選擇的結(jié)果，來自手機預(yù)裝的增長不超過5%。

目前，UCWEB已完成兩輪共2200萬美元的融資。當擁有了市場和資金后，接下來做什么？“我們覺得瀏覽器就是大而全的入口，要深化到用戶需求的每個環(huán)節(jié)中，讓我們的產(chǎn)品和服務(wù)嵌入他生活的各個層面?！绷航萑缡敲枋鏊麄兊臉?gòu)想。

但已經(jīng)退出歷史舞臺的網(wǎng)景也曾有過勃勃野心。當然，移動互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)模式與互聯(lián)網(wǎng)相通卻不同?；厮菥W(wǎng)景的衰敗史會發(fā)現(xiàn)，深層原因在于微軟和英特爾的“Wintel”組合使互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)軟硬件標準化，在一個通行的平臺上，收費的網(wǎng)景在免費且與Windows捆綁的IE面前自然毫無招架之力。但這一歷史很難在移動互聯(lián)網(wǎng)重演。手機硬件和操作系統(tǒng)的非標準化在短期內(nèi)難以統(tǒng)一，這意味著很難出現(xiàn)一個適用于所有手機硬件、只需升級就可適應(yīng)不同版本手機系統(tǒng)的瀏覽器，以UCWEB為代表的各方力量大可依據(jù)自己的優(yōu)勢在這個市場角逐。

UCWEB的CEO俞永福對《環(huán)球企業(yè)家》表示，手機制造商有意識地避免落入“Wintel”陷阱，因為這會讓它們淪為單純的硬件制造商，從而失去服務(wù)這一真正的未來利潤之源。對操作系統(tǒng)將與瀏覽器融合、iPhone“平臺+應(yīng)用”模式將成主流的看法，俞也持反對態(tài)度：“操作系統(tǒng)與瀏覽器解決的是不同需求，前者解決的是人機交互問題，上網(wǎng)只是功能之一，后者解決的是上網(wǎng)相關(guān)問題，二者無法相互取代。至于iPhone之所以還有很多動作不能在瀏覽器中完成而要去App Store，是因為蘋果不允許，它要把所有流量都圈在App Store。但未來的業(yè)態(tài)必然是開放的。”在與俞看來，這些都是UCWEB能夠獨立存在的原因和價值：“產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢是專業(yè)化而非綜合化，綜合化只能在封閉系統(tǒng)中成功，而封閉系統(tǒng)必然是一個小眾市場。”

無論俞多么自信，也必須承認雖然普遍看好移動互聯(lián)網(wǎng)，但至今仍沒人能清晰地勾畫出它的未來圖景。不過，這并不影響決心不計代價投入移動互聯(lián)網(wǎng)的UCWEB董事長雷軍將其視為“下一個10億美元公司”：“我對UCWEB的最大貢獻是讓他們相信自己能成為下一個谷歌或者百度?！?o>

虛席以待

與創(chuàng)始人牢牢把持大局的慣例相比，UCWEB的管理團隊顯得非?！爱愵悺保簝擅麆?chuàng)始人梁捷與何小鵬專注于技術(shù)和產(chǎn)品，梳理方向和戰(zhàn)略、管理企業(yè)運營的任務(wù)落到擁有6年風險投資經(jīng)驗、深入研究過互聯(lián)網(wǎng)的俞永福肩上，3名執(zhí)行董事梁、何、俞加上高級副總裁朱順炎組成“總裁室”，決議所有重大決策。

這一局面的形成可追溯至2006年，當時因為手機瀏覽器還未證明有規(guī)模化的商業(yè)模式，UCWEB失去爭取了大半年的聯(lián)想投資的融資，一度面臨嚴重的資金問題，幾乎難以為繼。但如同塞翁失馬，UCWEB失去了聯(lián)想投資的資金，卻在2007年初吸引到對方副總裁俞永福加盟。

“其實我很詫異的是，大家為什么不愿意這么做（引入CEO）？我認為人都有弱點，也有專長。我可以在我的專長里把控全局，但不是我專長的，我愿意讓別人來做。”梁捷說。他與何小鵬并非沒有能力或者信心學習運營、管理和融資，但學習和成長需要時間，對經(jīng)常需要把握住瞬息機會的創(chuàng)業(yè)型公司而言，這樣做機會成本太高，需要付出的代價往往超過所得。

技術(shù)出身的梁、何專長于把握用戶需求，善于觀察別人的使用習慣并總結(jié)成產(chǎn)品邏輯，然后通過技術(shù)手段實現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)前，他們都是亞信旗艦產(chǎn)品——大容量電子郵件系統(tǒng)的技術(shù)骨干。這樣的背景使他們在2004年創(chuàng)立UCWEB時自然將做移動郵件、成為中國的黑莓當做第一選擇，作為瀏覽器的UCWEB只是早期開發(fā)移動郵件UCMAIL時的一個副產(chǎn)品。

兩年之后，積累起200萬用戶的UCWEB迎來需要融資以進行下一步擴展的關(guān)鍵時期。融資和戰(zhàn)略發(fā)展方向使梁、何困惑不已。雖然UCWEB已初具用戶規(guī)模，但旗下還有UCMAIL、手機閱讀和手機社區(qū)等多種產(chǎn)品。顯然，外延廣闊的移動互聯(lián)網(wǎng)與任何一個產(chǎn)品結(jié)合都能拓展出巨大想象空間，年輕的UCWEB覺得每個可能性都難以割舍。

與時任聯(lián)想投資副總裁的俞永福的接觸決定了他們的命運。俞并非第一個接觸UCWEB的投資人，卻被認為是“最談得來的一個”，他在所專注領(lǐng)域的專業(yè)性和商業(yè)邏輯推演能力都是梁、何二人所不具備的。2007年1月3日，未能說服聯(lián)想投資進入這個項目的俞接受邀請，正式成為UCWEB創(chuàng)立以來的首位CEO。之前的兩三年，兩名創(chuàng)始人因為相信有比自己更適合做CEO的人，而始終將此位置留空。

在若干個可能的方向上，俞永福最終通過“數(shù)據(jù)+理論”的方式得出結(jié)論：UCWEB是用戶增長最快也是用戶最需要的產(chǎn)品，因此必須階段性地放棄其它產(chǎn)品，聚焦手機瀏覽器。即便在決定只做瀏覽器后，UCWEB還面臨著企業(yè)和個人兩個不同方向——前者是每年能帶來數(shù)千萬收入的賺錢業(yè)務(wù)，UCWEB在其中的投入也遠多于后者。對初創(chuàng)公司而言，擁有造血能力是再大不過的誘惑，但在一場兩個多小時的會議里，問題被簡化為到底是看現(xiàn)在還是想未來，到底是做小市場還是賭大市場。答案顯而易見。

“在初創(chuàng)公司里用中庸的方法非常危險，因為你在猶豫。你不愿意放棄就是不愿意追求，所以要讓大家學會放棄。”俞永福對《環(huán)球企業(yè)家》表示?？催^不下500家初創(chuàng)公司的他對年輕公司在青春期的問題看得很清楚——認為自己什么都能做，因此沖動地擴大業(yè)務(wù)線，失去專注。俞對專注的堅持使UCWEB在后來拒絕了很多誘惑，比如只做導(dǎo)航不做門戶。

據(jù)一位接近這家公司的人表示，UCWEB目前的管理團隊相當有默契，在發(fā)展的大方向上，俞的意見通常占據(jù)主導(dǎo)?！斑@幾個人都不是明星人物，比較實在。但取勝的往往是像他們這樣能力平均、相互學習、執(zhí)行力很強的團隊，而不是個個都聰明絕頂?shù)慕M合。至于CEO與創(chuàng)始人的關(guān)系，俞在做投資者時看多了初創(chuàng)公司合伙人間的恩怨矛盾，所以他們?nèi)丝赡苁孪仍诠蓹?quán)設(shè)置和話語權(quán)等方面有所約定，明確好各自的位置?！崩总姷脑挷糠钟∽C了這種說法：“我跟UCWEB的團隊說，他（俞）有很強的溝通協(xié)調(diào)能力，是一個劉備式的CEO。他們之間肯定有出現(xiàn)分歧的時候，但在開董事會前都會解決好，所以我并沒有看到他們的沖突?！?o>

就在俞永福幫助UCWEB得到雷軍個人的天使投資后不久，2007年7月，UCWEB獲得聯(lián)創(chuàng)策源和晨興創(chuàng)投聯(lián)合投資的1000萬美元。這種不同于初創(chuàng)公司第一輪融資兩三百萬美元、第二輪融資七八百萬美元的融資節(jié)奏并非偶然，而是俞刻意追求的結(jié)果。他對所有有意向的投資者要求或者投進1000萬美元，或者免談。在俞看來，充足的資金能保證UCWEB不會在幾年內(nèi)連續(xù)兩三次為融資分心，也不會為短線指標犧牲長遠利益。至于流行的對賭協(xié)議，“我有經(jīng)驗，不要跟我玩這套”。

超越瀏覽器

不可否認的是，UCWEB的崛起很大程度上有賴于諾基亞和微軟等相關(guān)巨頭在手機瀏覽器上的“不作為”——直到N97，占中國手機市場份額第一位的諾基亞的Symbian系統(tǒng)自帶瀏覽器才在瀏覽速度和視頻支持等方面有所改進。這種格局很容易讓人想起UCWEB不斷被追問的那個問題：如何不淪為網(wǎng)景？

UCWEB的答案是：專注產(chǎn)品和本土化，在速度、穩(wěn)定性和兼容性上做到極致。

主要通過手機接入的移動互聯(lián)網(wǎng)比電腦互聯(lián)網(wǎng)更強調(diào)地域性需求，這使諾基亞和微軟這樣產(chǎn)品大都標準化有余、本土化卻不足的龐然大物處于天然劣勢，在中國市場上給UCWEB留下太多機會。一旦UCWEB通過良好的產(chǎn)品體驗和本土化服務(wù)成為市場主流，龐大的用戶群體又使其在研究用戶本土化需求方面更具優(yōu)勢。而當先發(fā)優(yōu)勢確立后，后來者想趕超，就必須提供好兩倍以上的產(chǎn)品，而這種情況正是UCWEB時刻避免發(fā)生的。

最初，經(jīng)常有人抱怨UCWEB速度慢、排版難看，這是互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容從電腦顯示器轉(zhuǎn)換到手機屏幕上的自然后果。針對這個問題，兩名創(chuàng)始人想出的解決辦法是，讓UCWEB的服務(wù)器在用戶點擊時先把網(wǎng)頁壓縮、去除廣告、重新排版，然后才顯示。為了應(yīng)對手機網(wǎng)速慢，UCWEB巧妙地想到利用多網(wǎng)頁瀏覽功能消解用戶的不耐煩情緒：因為可以打開多個網(wǎng)頁，當最后一個頁面正在打開時，通常第一個頁面已經(jīng)好了。正是這些看上去無足輕重的改進極大地改善了用戶手機上網(wǎng)的體驗，為UCWEB贏來諸多口碑。

但這些仍不能保證UCWEB立于不敗之地。與即時通信類產(chǎn)品不同的是，瀏覽器的替代成本相當?shù)?，因此UCWEB試圖通過將更多服務(wù)整合到瀏覽器中，使其成為能滿足瀏覽網(wǎng)頁之外更多需求的綜合性平臺。換言之，當RSS訂閱、下載、網(wǎng)上購物等都能在一款瀏覽器中迅速且順暢地完成時，用戶對它的依賴自然被放大。

2006年推出UCWEB 4.0版本時這一想法已初見成效。不但瀏覽速度有了很大改進，而且嵌入了閱讀空間、個人網(wǎng)絡(luò)磁盤、郵件中心和書簽管理等多種服務(wù)。之后，UCWEB發(fā)現(xiàn)下載是手機用戶最常用的功能之一，但因為缺乏類似迅雷的P2P下載工具而在下載大文件時很不方便。到6.0版本時，用戶就可以方便地下載歌曲甚至視頻，并存放在UCWEB提供的免費網(wǎng)絡(luò)磁盤中，這顯然已極大地超越了一般瀏覽器的內(nèi)涵。

這種對用戶需求的不斷摸索從未間斷，中間不乏挫折。比如，郵件是日本移動互聯(lián)網(wǎng)最大規(guī)模的應(yīng)用之一，UCWEB基于自己的優(yōu)勢，一度投入很多精力開發(fā)類似產(chǎn)品，卻最終放棄。在中國這很難成長為大眾市場，人們對短信的偏愛讓郵件重要性大大降低。

用戶數(shù)量的迅猛擴張也帶來“成長的煩惱”：一邊是成熟用戶的更高端需求，比如支持視頻播放和更漂亮的用戶界面；一邊是基礎(chǔ)用戶的入門級需求，比如軟件體積小，界面簡單好用。這兩種截然相反的需求很難統(tǒng)一在一個產(chǎn)品中，矛盾在用戶數(shù)量超過1000萬時就已非常明顯，而判斷用戶需求又是一個非常微妙的工作——那些會在手機論壇中評論和抱怨的人往往是行家里手，他們的聲音很大，但很可能并非代表最大眾的需求。

UCWEB希望最終做出“智能瀏覽器”，即通過用戶過往使用行為來自動適配用戶需求。但這需要極強的數(shù)據(jù)挖掘能力，所以目前UCWEB只能采取“終端適配”的折衷方案，根據(jù)手機的高低端來判斷用戶需求。比如，在針對中低端手機的JAVA平臺，UCWEB的版本便不支持會耗費大量流量的視頻，而智能手機平臺的產(chǎn)品則支持視頻。

不過，已經(jīng)到來的3G時代讓一些原屬高端人群的需求開始向大眾靠攏，比如音樂、視頻、游戲和電子商務(wù)。針對此，即將發(fā)布的UCWEB 7.0正式版將大力支持在瀏覽器中看視頻和玩游戲。電子商務(wù)則是UCWEB從兩年前就開始關(guān)注并布局的另一重要方面。梁捷指出：“這是一個非常明確的市場方向，但爆發(fā)的時間點還需觀察。”日本移動電子商務(wù)帶動了它的整個電子商務(wù)市場迅猛發(fā)展，其份額甚至比電腦互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)還大得多，這種榜樣力量正是促使UCWEB投入移動電子商務(wù)的原因之一。在梁看來，雖然這種趨勢在中國受限于帶寬、終端和配套產(chǎn)品等還不明顯，但手機的個人性、隨身性和能標注地理位置等因素都有利于這個趨勢的發(fā)展。

UCWEB已開始在移動電子商務(wù)市場蓄勢。2009年初，其第二輪融資選擇了電子商務(wù)市場最強勢者阿里巴巴作為投資方，雙方將在移動支付上緊密合作。安全問題是移動支付的核心問題之一，為此UCWEB和支付寶及各大銀行進行了很多探討，7.0版本已初步解決這個問題，“能做到和在電腦上相近的安全程度”。相比之下，移動電子商務(wù)的網(wǎng)頁瀏覽問題簡單得多。UCWEB一直致力于讓不同品牌、型號和操作系統(tǒng)的手機都能看到最佳網(wǎng)頁效果，只要在此基礎(chǔ)上再針對淘寶頁面做專門優(yōu)化，就可以保證用戶瀏覽網(wǎng)店、下單和支付一系列動作順暢完成。

對移動電子商務(wù)的大力投入是否意味著UCWEB失去了自己強調(diào)的專注美德？對此，俞永福的回答是：“我們是在瀏覽器上與支付系統(tǒng)對接，不是手機支付?；ヂ?lián)網(wǎng)上有價值的應(yīng)用和服務(wù)，移動互聯(lián)網(wǎng)上都有相應(yīng)的價值。我們要做的是搭建一個更開放的平臺，與合作伙伴對接?！?o>

走出青春期

當產(chǎn)品和市場都不是問題時，UCWEB還有一個葬送了無數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的敵人要攻克——管理。對任何一家在短短兩三年內(nèi)，團隊人數(shù)從十幾人迅速發(fā)展到三四百人的公司而言，這都是一個異常嚴峻的挑戰(zhàn)。如果不能在高速發(fā)展中保持團隊判斷力和整體競爭力的持續(xù)提升，UCWEB很可能被自己的膨脹吞噬。

擴張始于2007年。俞永福加入UCWEB后便開始招兵買馬，梁捷與何小鵬對此心態(tài)都很開放。在談及這幾年學到的東西時，梁依然對《環(huán)球企業(yè)家》強調(diào)：“首當其沖的是要開闊眼界，很多人都能給你啟發(fā)；其次要認可別人的能力和價值，把他們吸引到一起，跟你組成一個強大的團隊?！边@場團隊擴充運動大約持續(xù)了15個月，被俞視為放棄企業(yè)業(yè)務(wù)、兩次融資之外的第三個重要轉(zhuǎn)折點。

網(wǎng)盟部門就誕生于擴張中。現(xiàn)在，無論是在手機論壇還是WAP網(wǎng)站，都能看到大量UCWEB的推廣。這種如同網(wǎng)游地推式營銷的草根推廣將UCWEB的用戶群牢牢夯實，背后的力量就是負責跟中小網(wǎng)站和垂直網(wǎng)站溝通的網(wǎng)盟部門。為了提高推廣效率，他們會先大致判斷用戶活躍的區(qū)域和經(jīng)常出沒的網(wǎng)絡(luò)平臺，再針對這些平臺進行有目的的營銷。

很多用戶并沒有自己安裝手機客戶端的習慣，因此，UCWEB想取得大規(guī)模的商業(yè)成功，必須得到電信運營商和手機終端廠商的支持。早期，俞永福親自掛帥推廣商業(yè)合作。他發(fā)現(xiàn)，雖然當時還沒有“互聯(lián)網(wǎng)手機”的概念，但很多手機廠商都關(guān)注手機智能化及上網(wǎng)趨勢。想說服國際大品牌很難，但打動中國手機制造商并非不可能。俞使用大量分析和數(shù)據(jù)，比如市場上熱銷的手機與其上網(wǎng)性能間的聯(lián)系，來做游說工作，類似“諾基亞的很多用戶都主動安裝了UCWEB，如果你們預(yù)裝UCWEB，就能帶來比諾基亞原機更好的上網(wǎng)體驗”的話不知說了多少。經(jīng)過近一年的反復(fù)說服和論證，俞永福首先簽下了金立和長虹兩個合作伙伴。

目前，UCWEB已和中移動、聯(lián)通、中電信等運營商及聯(lián)想、摩托羅拉、天宇朗通、金立、長虹、多普達等多家手機終端廠商形成合作。3G給UCWEB帶來良機，其團隊在說服合作伙伴時經(jīng)常表示：“手機加UCWEB就等于能滿足用戶多種需求的‘互聯(lián)網(wǎng)手機’。

挑戰(zhàn)隨之而來。其總部在廣州，但為了貼近合作伙伴，市場部門設(shè)立在北京?？绲赜蚬芾砗苋菀壮霈F(xiàn)內(nèi)部溝通不暢、效率不高和各自為政，初創(chuàng)公司尤其如此。善于學習前人經(jīng)驗的俞永福將前東家聯(lián)想的平臺制選為對標對象，按專業(yè)而非地域劃分分公司：北京平臺接近運營商和手機終端廠商，主要負責商務(wù)合作和業(yè)務(wù)擴展；廣州平臺接近用戶，主要負責產(chǎn)品和研發(fā)；處于中部、擁有良好智力支持的武漢平臺也是研發(fā)的一部分。

“所有公司如果想長大，早晚都要過跨地域管理這一關(guān)。”俞表示。他每年都會調(diào)整自己的工作重心，剛加盟時更多留在廣州和團隊磨合，現(xiàn)在每個月只有一周待在那里。俞將自己定位為UCWEB的“政委”，除了負責整體大戰(zhàn)略方向，就是塑造企業(yè)文化：“企業(yè)青春期時如果沒有塑造好性格，未來會有很大問題?！蓖瑯邮菑穆?lián)想學到的，俞永福奉行柳傳志總結(jié)的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理之道，將“人”視為最基本也是最重要的元素。

當然，UCWEB至今尚未很好地解決商業(yè)模式問題。俞永福將電腦互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式總結(jié)為起源于資訊的廣告、依賴娛樂內(nèi)容的增值服務(wù)和植根于交易的電子商務(wù)，移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式也將從這三個方面浮現(xiàn)。目前，UCWEB主要靠瀏覽器中的導(dǎo)航鏈接、搜索引擎內(nèi)置廣告等方式獲得收入。俞雖不愿透露具體數(shù)字，但表示現(xiàn)已營收平衡。在他看來，商業(yè)模式的成熟很大程度上取決于行業(yè)的發(fā)展而非單個企業(yè)的努力，企業(yè)所能做的就是不斷關(guān)注市場發(fā)展、調(diào)整戰(zhàn)略，當機會出現(xiàn)時最快最牢地抓住它?！叭绻罱KUCWEB不能成功，最大的問題可能就是原地踏步了，產(chǎn)品原地踏步了，團隊原地踏步了?！敝劣谄放坪臀幕斑@就是成熟公司和初創(chuàng)公司的區(qū)別，這些需要時間積累，也是我們最需要的”。