阿里巴巴已經(jīng)從原來以馬老師為首的18名羅漢創(chuàng)始員工發(fā)展到4萬人；從杭州的湖濱花園出發(fā)，去紐約證券交易所敲鐘。阿里巴巴是怎么走到現(xiàn)在的？背后的管理機(jī)制是什么？我們到底從中學(xué)到了什么？

阿里巴巴管理總體規(guī)劃

阿里巴巴九軸

中級能力三軸

01

HRBP和商業(yè)結(jié)構(gòu)

1.人力資源主管

在阿里，HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)是一個非常重要的職位，員工和外界經(jīng)常稱之為“政委”。名字來源于兩部電視劇:《天演史》空《亮劍》。政委只有懂業(yè)務(wù)，才能和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組成好的團(tuán)隊(duì)，才能打好戰(zhàn)略。

年底和年初，每個企業(yè)都需要制定年度計(jì)劃。目標(biāo)確定后，再細(xì)化:財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)。其中人力和業(yè)務(wù)的溝通橋梁是BP。人力需要做什么樣的招聘:外部招聘還是內(nèi)部晉升；需要做什么樣的培訓(xùn):是針對?？七€是針對高級員工……關(guān)鍵是BP響應(yīng)的及時性:業(yè)務(wù)部門需要什么樣的人才？什么樣的培訓(xùn)資源？這就需要BP和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。在這個過程中，我們會得到每個模塊的核心三樣?xùn)|西，叫做三軸。

2.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的金字塔模型中，從上到下分別是:目標(biāo)、使命、價值觀；戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃；培訓(xùn)發(fā)展、組織架構(gòu)、預(yù)算檢查、績效評估、獎懲制度等。

《孫子兵法》中有“道、求、破、人、陣、信”的解釋。頂端是“道”，包括使命、愿景、價值觀；下面是“求”和“破”，包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；最后還有“人”、“陣”、“信”，也就是組織能力。

員工管理的核心在于“人性”二字。用分配解決人性的自私，用考試解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。不同年齡的員工追求的內(nèi)容是不一樣的。傳統(tǒng)的馬嘶諾需求層次理論同時存在于企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中，可以根據(jù)不同員工的需求進(jìn)行應(yīng)用。

02

阿里巴巴管理總體規(guī)劃

阿里巴巴的“管理三軸”為初級、中級和高級經(jīng)理提供三個層次的管理培訓(xùn):經(jīng)理技能、經(jīng)理發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力。

基層三軸指的是招聘與解聘、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、結(jié)果，是任務(wù)的落地與執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊；管理的三個軸是指從戰(zhàn)略到實(shí)施的轉(zhuǎn)變和資源協(xié)調(diào)與整合的多模塊組合。高層三軸是指定戰(zhàn)略，造土，定事，用人。是設(shè)定方向和做決策的層面。用來培養(yǎng)高層次的組織能力，建立完善的體系。這就是阿里的管理實(shí)踐之路——九軸。

03

腿中三軸

1.雇傭和?；?/p>

是你自己的事

招聘還是辭退是老板的事。無論是人才發(fā)掘還是留人，都必須是CEO項(xiàng)目，每個CEO都要學(xué)會蓄水養(yǎng)魚。

很多時候，我們在會議、培訓(xùn)甚至日常生活中遇到適合我們公司的人，都需要溝通和保持聯(lián)系，及時伸出橄欖枝。小公司招聘沒有統(tǒng)一的模板，你的圈子就是你最好的招聘方式。同時，面對即將進(jìn)入公司的員工，最后的面試一定要由你來做，這樣才能保證進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的人是你需要的人，不會在后來向HR抱怨“招聘的人不是人”。

訓(xùn)練，移除，開火

招聘是經(jīng)理的事，辭退也是經(jīng)理的事。在阿里巴巴，還有一套嚴(yán)格的績效考核制度，叫做“271”制度:所有員工每季度和每年都參加績效和價值觀的雙重考核，各部門負(fù)責(zé)人按照“271”原則對員工的績效進(jìn)行評價:20%超出預(yù)期，70%達(dá)到預(yù)期，10%低于預(yù)期。其中，被評為低于預(yù)期的10%的員工沒有獲得年終獎或加薪，這一決定必須由經(jīng)理做出。

在這個過程中，管理者可以做出這樣的處理，首先要有橫向和縱向的規(guī)定，規(guī)定要在年初明確。二是追求過程，包括:批評不是一蹴而就的。當(dāng)你的下屬出現(xiàn)一些情況的時候，現(xiàn)在就應(yīng)該批評他，不要害怕打擊員工的積極性。這是對員工的責(zé)任；隨時有反饋。當(dāng)你的下屬沒有犯錯的時候，也需要給予反饋。哪里可以做的更好？第三，要區(qū)別對待人和事。所有的批評、指正、表揚(yáng)都是關(guān)于他的行為，而不是他的性格。第四，要有責(zé)任感。作為一個直接管理者，我們是否能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，以對他負(fù)責(zé)的態(tài)度做決定。

善待心靈，快刀斬亂麻

一個公司一般有兩條線:業(yè)績線和價值線。價值觀好表現(xiàn)差的人叫大白兔。他們可以給機(jī)會，但如果不能改變，就需要火。價值觀不好，表現(xiàn)好的叫野狗，野狗肯定也要火。

我在阿里工作三年了。如果我沒有開除過任何人，這個經(jīng)理基本上是不稱職的；如果沒有通過“271”考試，就沒有管理能力，但一定要注意:殺人不教是虐。阿里當(dāng)初實(shí)行的是“271”考核制度，現(xiàn)在改為“361”考核制度，其實(shí)是為了提高更優(yōu)秀員工的考核比例。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

很多公司說為了培養(yǎng)人才，可以犧牲一些利潤，犧牲一些成績。但是天賦是在實(shí)戰(zhàn)中獲得的，只有經(jīng)得起真正商業(yè)和真正戰(zhàn)斗考驗(yàn)的人才有真正的價值。許多公司認(rèn)為今年的業(yè)績增長了100%。一年過去了，大家都很累。我希望明年能休息一下。明年10%的增長就夠了。但是在快速成長之后，要考慮如何占領(lǐng)下一個制高點(diǎn)，我們稱之為商業(yè)推廣。

當(dāng)一個企業(yè)的團(tuán)隊(duì)做大了，就會出現(xiàn)一種情況:招聘會解決業(yè)務(wù)問題。當(dāng)組織擴(kuò)張到一定程度，為了儲備人才，可能會大量招聘員工。對于管理者來說，第一件事就是回去重組業(yè)務(wù)。你今天做的生意的客戶是誰？你做的這項(xiàng)業(yè)務(wù)的客戶價值是多少？你為什么要這么做？只有明確了這三個問題，才能明確主要業(yè)務(wù)線，才能安排好人員計(jì)劃。

3.得到結(jié)果

為什么要有過程和監(jiān)督，因?yàn)橹挥薪Y(jié)果有好的過程，結(jié)果才能被復(fù)制。為什么基層管理者取得成績很重要？對于基層管理者來說，有一個很重要的能力:也許我不知道為什么，但我能做好。這是基層管理者非常重要的一點(diǎn)。如果在這個過程中，你能突然明白自己為什么要這樣做，就證明你有能力或者有潛力前進(jìn)。

04

腰部有三個軸

1.理解策略:首先理解為什么，然后理解如何

在腰部，從做到理解為什么？這樣做對公司的未來有什么影響？未來的價值是什么？要知道為什么，知道為什么。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè):資源的最佳分配者

很多中層企業(yè)的困惑就是覺得自己的價值感缺失。一方面要聽老板的話，另一方面要傳到一線，開始有層間匯報。在這個過程中，如果沒有自我轉(zhuǎn)化，就完全成了喉舌，失去了自我價值。

溝通是一個人的事。作為一個中層管理者，你需要消化理解上級和下級的訴求和要求，用對方能理解的話告訴他們。每個層次都有自己的理解能力，所以要學(xué)會用對方能理解的方式去傳達(dá)。

3.作為董事:產(chǎn)品和服務(wù)的所有者

馬嘶諾需求理論的最高層次是個人價值的實(shí)現(xiàn)，看似復(fù)雜，其實(shí)并沒有那么難。阿里有很多工程師。如果你認(rèn)為工程師最大的幸福是代碼，工程師會對你做出反應(yīng)。他們覺得不快樂，沒有價值。

一般員工都無法理解為什么工程師拿著公司最高的工資和最有技術(shù)的人才，一群人把他們當(dāng)男神，但為什么他們覺得自己一文不值？工程師的回答是:他們覺得像外包:把東西交給產(chǎn)品經(jīng)理后，工程師永遠(yuǎn)不知道自己的產(chǎn)品去了哪里。他們無法聯(lián)系用戶，無法獲得用戶的反饋信息，容易失去動力。而最簡單的解決辦法就是讓他認(rèn)識客戶，讓他知道我今天做這些事情能產(chǎn)生什么樣的客戶價值。因此，客戶是解決企業(yè)內(nèi)部許多矛盾和問題的最終武器。

04

頭上有三把斧頭

1.設(shè)定策略

企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力。一個公司的產(chǎn)品一般分為三類:第一類是主產(chǎn)品，能保證你的公司有收益，能生存；第二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，就是你預(yù)測從未來到現(xiàn)在以及未來三到五年的發(fā)展趨勢；第三是種子生意，就是不知道自己會不會樂觀。做種子可能要花你一小筆錢。

好的策略一定要出來，所以阿里有句話:犯錯總比不做選擇好。如果你做了選擇，跑了一段時間發(fā)現(xiàn)錯誤，及時止損，還有空可以改正，但是如果猶豫不決，往往會失去整個機(jī)會。

2.建造土壤

一個透明的日子，一個安全的地方，一片流動的大海，一片氧氣充足的森林，一個和諧的有歸屬感的工作社區(qū)，這些都是高級管理者需要給員工的。這包括:開放透明的制度，穩(wěn)定的成長空，人才流動，良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，人際關(guān)系聯(lián)系。

3.照顧人

做正確的事，而不只是做正確的事。找對人:認(rèn)識人，善用人，利用人，懷疑人，懷疑就利用人。在用人過程中，不能完全放手，需要一些監(jiān)督或者疏導(dǎo)。在創(chuàng)業(yè)的整個過程中，很多時候創(chuàng)業(yè)成功是因?yàn)槟阌脤α巳恕＿@也說明了管理者做好蓄水養(yǎng)魚的重要性。當(dāng)你的組織，你的團(tuán)隊(duì)，你的公司都取得了一些不錯的成績的時候，拿出一些好的信息，為以后的人才做一些儲備。

05

中級能力三軸

中高層管理者最常見的問題包括:本位主義、急功近利、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、山獨(dú)孤的圈子利益、大團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與小團(tuán)隊(duì)發(fā)展的取舍等等。

經(jīng)理的三管齊下的努力，是打造一個內(nèi)心強(qiáng)大、以人為本、使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層經(jīng)理。通過組織和平臺的力量，構(gòu)建企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長和發(fā)展基礎(chǔ)，在管理者的成長過程中真正促進(jìn)整個組織的成長。

主要方法是拉頭發(fā)，照鏡子，聞氣味。扯頭發(fā)訓(xùn)練管理者的眼光，對著鏡子訓(xùn)練管理者的心智，聞著練管理者的心。這些方法的核心是讓企業(yè)管理者擁有管理權(quán)力。

1.拉頭發(fā)

揪頭發(fā)是一種向上思考的思維方式，從更高的層面看問題。當(dāng)兩個部門之間出現(xiàn)問題時，你需要站在你的上級的角度來看問題。如果這個問題由你的上級處理，他會怎么做？與之對應(yīng)的是從下一步看問題。當(dāng)你有了層間管理，你怎么知道下一級員工的工作？

在中層管理中，我們采用了一個標(biāo)準(zhǔn):按部就班分配任務(wù)，跨層級了解情況。你應(yīng)該了解你下屬的工作。除了聽他的匯報，你還應(yīng)該聽聽他的下屬是怎么談?wù)撨@件事的。同時，對于下屬，你要留出空去感知和觀察他的情況，而不是直接問。叫做:和下屬談工作，和下屬談生活。

為什么要把拉頭發(fā)變成一種習(xí)慣？

為什么要拉頭發(fā)？這是一種行為:像客戶一樣思考，像老板一樣思考；給下屬騰出空間空；放棄自我。這是一種態(tài)度:不是盡力而為，而是盡力而為。這更是一種狀態(tài):不斷超越自己，尋求突破。

很多員工工作時間長了就會進(jìn)入舒適區(qū)。舒適區(qū)之外是挑戰(zhàn)區(qū)，挑戰(zhàn)區(qū)之外是恐懼區(qū)。一只腳在恐懼的圈子里，大部分在挑戰(zhàn)圈子里的人成長更快。拉頭發(fā)就是讓你跳出舒適區(qū)，進(jìn)入挑戰(zhàn)區(qū)看東西。

怎么拉頭發(fā)？

①自省

走出舒適區(qū)，就要喚醒內(nèi)心的危機(jī)感。當(dāng)我們痛苦的時候，首先要想想我發(fā)生了什么。當(dāng)公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，你需要從三個角度思考:第一是老板的角度，也就是你的上級主管的角度；第二種是行業(yè)視角或跨部門視角；第三種是客戶視角或者公司視角；還有一點(diǎn)很重要，就是讓中層管理人員和客戶保持聯(lián)系。

②自拉

看起來像客戶，想起來像老板。見客戶的時候，不僅要見，更重要的是要見有場景的客戶。中國有一家非常成功的挖掘機(jī)企業(yè)，在挖掘機(jī)行業(yè)的市場份額已經(jīng)超過了日本。很多人以為買挖掘機(jī)是為了性價比，其實(shí)不一樣。記者采訪后發(fā)現(xiàn)，對于客戶來說，挖掘機(jī)最重要的是單位時間內(nèi)連續(xù)工作不出錯的能力。人是可以不斷變化的，但挖掘機(jī)要有持續(xù)工作的能力。其次是油耗。用挖掘機(jī)的和買挖掘機(jī)的不一定用一群人。機(jī)器是別人的，石油是自己的。第三是舒適度。操作師傅現(xiàn)在比較年輕。最好有一個好的工作環(huán)境，有空和USB接口充電。最后是價格。

③從屬拉動

下屬揪頭發(fā)，就是給你的下屬留出一個舞臺，信任他們，有一些事情讓他們參與決策。管理界有一句話:管理不是你看重什么，而是員工會怎么做；而是你檢查什么，員工做什么。當(dāng)你問你的中層管理者，2016年你讓下屬參與決策并最終采納的兩個案例是什么，很多中層領(lǐng)導(dǎo)想不出來。當(dāng)你問你的中層經(jīng)理這個問題時，他們會自我檢查。

2.照照鏡子

照鏡子是栽培經(jīng)理的心思。通過觀察你的團(tuán)隊(duì)和你的上級和下級來觀察你自己。管理者需要孤獨(dú)，因?yàn)橐鎸ψ约簝?nèi)心的強(qiáng)大；管理者需要整合，因?yàn)樾枰ㄟ^“上下”來促進(jìn)企業(yè)和組織的發(fā)展。拿自己當(dāng)鏡子，做別人的鏡子；拿別人當(dāng)鏡子，你會提升自己。團(tuán)隊(duì)的一切狀態(tài)都是你的鏡子，你必須和你的團(tuán)隊(duì)一模一樣。請不要逃避。你看到的其實(shí)是你的問題。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己對團(tuán)隊(duì)不滿意的時候，一定是這樣的。

1)根據(jù)自己

生意好的時候，很容易掉以輕心。這個時候你應(yīng)該回去聽聽下屬對你的看法。無論什么時候團(tuán)隊(duì)說起你有什么問題，即使團(tuán)隊(duì)誤會了你，你也無法解釋，只能說你收到了，謝謝。這時候你能得到的是真實(shí)的回應(yīng)，而不是你想象中的完美形象。

②根據(jù)下屬

當(dāng)你是一面鏡子，你敢給對方正面的反饋嗎？能否成為塑造這個好團(tuán)隊(duì)的好鏡子？

比如你可以讓下屬回答:你是什么樣的上級？你和下屬是什么關(guān)系？你和下屬處于什么樣的狀態(tài)？當(dāng)你看著鏡子里的下屬，是什么力量讓他們認(rèn)同你？什么力量會讓他們不喜歡你？很多員工進(jìn)入公司，不是因?yàn)楣芾碚撸且驗(yàn)楣镜钠脚_，所以中層管理者需要主動給下屬成長的機(jī)會。

③根據(jù)上級

上級認(rèn)為，更多的是建立在信任和意志的基礎(chǔ)上，上級在建立氛圍和基礎(chǔ)上起著更為主導(dǎo)的作用。下屬會更加主動，準(zhǔn)確的表達(dá)對上級的感受，期待上級有所改變，讓他們更好的理解自己的想法，達(dá)成共識，從上到下形成更有效的團(tuán)隊(duì)。其核心在于勇氣、責(zé)任和大度。

3.聞味道

聞其味練其“心”。馬老師很喜歡聞味道，沒事就在公司里走來走去，想知道哪個隊(duì)有問題。品味是人與人之間的關(guān)系，是管理者能夠豎起全身毛孔，感知團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的一種敏感和判斷。

為什么要聞？比如組織越來越大，合作伙伴不像以前那么信任了；我們不敢說實(shí)話；演出的壓力導(dǎo)致很多人埋頭于事物，認(rèn)為文化建設(shè)是HR的事；從第三方來看，員工對業(yè)績好的團(tuán)隊(duì)滿意度不高。這些都是企業(yè)容易遇到的問題。

那么，應(yīng)該如何打造一個純粹的夢之隊(duì)呢？怎么聞，知道味道？關(guān)鍵在于四個字:看、聽、問。看:透過表面看本質(zhì)，眼神交流。氣味:感覺和氣場吧？問:溝通了解情況。切:由小見大，切中要害，追根溯源。

爛隊(duì):氣氛壓抑，不搭話，說話輕飄飄的，總覺得自己在賠錢，很多假話和套話拼命隱藏。好團(tuán)隊(duì):因?yàn)樽孕哦_放。除了公司的一些戰(zhàn)略機(jī)密，什么都可以公開，只要你敢公開，就公平公正。

團(tuán)隊(duì)的味道慢慢醞釀，營造一種敢于說實(shí)話，敢于犯錯的氛圍。管理者要以身作則，團(tuán)隊(duì)會給你任何你想要的味道。同時出去聞聞其他隊(duì)伍。你自己“聞”出來的好東西，放大10倍，對團(tuán)隊(duì)好處很多。

擴(kuò)展思維:

阿里巴巴的轉(zhuǎn)型過程伴隨著大規(guī)模的人員轉(zhuǎn)移。比如2008年，原高管全部出國留學(xué)或轉(zhuǎn)崗；2014年，阿里巴巴集團(tuán)上市后，整個高級管理層再次被更換，70后成為高級管理層的領(lǐng)軍人物，公司業(yè)務(wù)繼續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。關(guān)鍵時刻可以化腐朽為神奇。不能忽視的前提是他們對普世價值和商業(yè)常識的充分尊重，但最重要的是阿里巴巴有非常系統(tǒng)的組織和文化傳承模式。

阿里巴巴的三軸管理專注于塑造一個內(nèi)心強(qiáng)大、以人為本、使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者。通過組織和平臺的力量，為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長和發(fā)展奠定基礎(chǔ)，在管理者的成長過程中真正促進(jìn)整個組織的成長。這大概就是一個想活102的企業(yè)的實(shí)力吧。

——阿里巴巴商學(xué)院2017屆校長班班主任范志剛博士

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