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聯(lián)商專欄:2019年零售業(yè)百感交集，不能懈怠。

年初，很多人預(yù)測今年會特別困難。激烈的競爭，多渠道的沖擊，消費習(xí)慣的改變，都是困難的原因。

今年，很多零售商真的感覺到了寒意，御寒尤為迫切。但現(xiàn)實是沒有多少零售商準備了冬大衣，面對寒冷束手無策，亂作一團。

當(dāng)然，一些零售商準備了足夠的食物和冬裝，市場的寒意不僅沒有入侵他們，反而讓他們意外收獲更多。機會總是在任何時候給那些有準備的人。

站在2019年底，回顧2019年，有幾個關(guān)鍵詞不容忽視，可以作為2019年的典型標簽。

焦慮焦慮過后怎么辦

今年無疑是焦慮的一年，但這種焦慮不是今年生的。這兩年焦慮蔓延，今年沒有緩解，但特別激烈。

零售商的焦慮主要來自:

消費習(xí)慣的快速變化。今年雙十一，直播成為熱點，成為當(dāng)之無愧的貨王。一年前，沒人會想到直播會有這么大的能量。這讓很多零售商張口結(jié)舌，一個沒有太多內(nèi)容的直播似乎也有這樣的魅力。消費者的變化比預(yù)期的要快得多。

如今，零售商和消費者之間的差距不僅沒有縮小，而且變得更加難以彌合。有些零售商對消費習(xí)慣的改變反應(yīng)遲鈍，甚至漠不關(guān)心，認為無關(guān)緊要，高高掛起。事實上，消費者并不關(guān)注零售商。

話語權(quán)的變化。今年自助收銀機遍地開花。一年前，零售商只是象征性地上臺。今年，自助支付成為收銀機的重要補充。很多零售商新開的店都把自助收銀機放在了首位，但是手工收銀機弱化了很多。面對收銀機的主導(dǎo)地位，零售商再次讓步。

外力的積極推進，讓傳統(tǒng)零售商失去了話語權(quán)；零售商在失利后放棄了部分話語權(quán)。在傳統(tǒng)零售市場，零售商一直是甲方，意味著主動和主導(dǎo)。但這兩年來，零售商作為甲方的地位變得岌岌可危，逐漸失去了主動權(quán)。

原來零售商在供應(yīng)商面前是絕對的甲方。但現(xiàn)在，情況逆轉(zhuǎn)了，零售商降低了姿態(tài)，但還是招不到品牌，還有大量空專柜，降低了運營效率和收入。這種供需焦慮是前所未有的。畢竟供應(yīng)商爭相進入市場的記憶還是很鮮明的，而且速度之快，會忽冷忽熱。

客流量下降是許多零售商今年面臨的最棘手的問題。如何讓客流回到商店，如何再次贏得消費者的信任，是零售商面臨的嚴重問題。將失去的顧客帶回商店比吸引新顧客要花更多的努力。

所有這些都讓零售商感到焦慮，所有這些都是由于對未來的不確定性。在焦慮的掩護下，許多零售商被困在籠子里，不斷撞擊圍欄，試圖找到出路。越是焦慮，越是焦慮，越是焦慮。這就成了一個沒有答案，越來越深的“無限循環(huán)”。焦慮解決不了問題，只是讓問題變得更糟，更成問題。

焦慮過后？

暫時拋開焦慮。年底，我希望一些零售商至少能花兩周時間，從上到下進行真正的“復(fù)盤”，誠實、真誠地面對過去，實事求是地回答以下問題，不隱瞞、不掩蓋、不美化:

1.關(guān)于顧客:你真的把顧客放在重要的位置嗎？從管理層到每位員工，客戶是否成為所有決策考慮的核心？

2.關(guān)于員工:你是否建立了公平公正的工作秩序和晉升渠道，重視每一位員工，真正聽取了每一位離職員工的理由？

3.關(guān)于運營:是否采取了激進措施，哪些激進措施讓今天的業(yè)務(wù)運營陷入困境；目前的決策或措施是否真的有效，是否已經(jīng)解決了問題的根源？這些不恰當(dāng)?shù)臎Q定或措施的原因是什么？

4.戰(zhàn)略:公司戰(zhàn)略是否清晰，經(jīng)營目標是否明確，市場定位是否精準，是否有激進的戰(zhàn)略讓公司業(yè)務(wù)脫軌，是否以短期目標犧牲長期發(fā)展？

5.關(guān)于企業(yè)文化:企業(yè)文化是否真正落實，公司內(nèi)部是否存在隱性文化，隱性文化是否與公司價值觀一致，隱性文化存在的原因是什么？

回答這些問題就是一個對自己坦誠的機會。在尋找答案的過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)焦慮變得具體、沉重和可安置。

M&A和之后該怎么辦

如果前兩年是“改革之年”，那么今年就是“并購之年”。

在大大小小的并購中，更引人注目的是家樂福被蘇寧收購；麥德龍被物美拿下。這兩家國外零售商曾經(jīng)是很多實體零售商的朝圣地，是國內(nèi)零售商的導(dǎo)師和引路人。久而久之，老師和導(dǎo)游就應(yīng)該放下身段，委身于他人。

現(xiàn)在，一些零售商正在苦苦掙扎。如果他們能找到合適的賣家，有好的售價，就會引發(fā)并購。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，明年將收購更多國內(nèi)零售企業(yè)。

M&A是市場的自然選擇。雖然有掙扎，有討價還價，有猶豫，有妥協(xié)，但在推銷自己的同時推銷自己是明智的選擇。

頻繁并購背后的原因值得探究:

首先，格式變化很快，一些曾經(jīng)美好的格式面臨著巨大的挑戰(zhàn)。像曾經(jīng)受人喜愛的大賣場一樣，它經(jīng)歷了拋物線式的發(fā)展，現(xiàn)在正處于下行期。根本原因是一站式購物不再適合當(dāng)前快節(jié)奏的消費需求。曾經(jīng)引以為傲的“大”超市已經(jīng)成為了障礙和壁壘，超市急需轉(zhuǎn)型。

第二，沒有永遠最好的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，而不是一成不變的，這也對企業(yè)管理提出了更高的要求。零售商要敏捷有力，對市場保持敏感，對新事物保持好奇，對消費者保持敬畏。信用冊上的數(shù)字轉(zhuǎn)瞬即逝，我們需要永遠保持進取精神。站著不動就是退步。

第三，危機意識的喪失。只要你操作，就會有隱藏的危機。如果選擇無視危機，走自己的路，危機遲早會束縛企業(yè)發(fā)展的步伐。晴天要準備好雨具，雨季來臨要做好防護。很多零售商今天面臨的問題，都是昨天甚至前天埋下的隱患。

成功的合并就像童話里看到公主和王子幸福地生活在一起。

合并后真的是這樣嗎？

合并后，很多被收購的公司逐漸消失，換旗，裁員。

把一家公司整合成另一家公司，不是簡單的強弱組合，也不是像橡皮泥一樣把兩家公司捏在一起的復(fù)雜整合過程。

合并后，是完全拒絕合并后的公司，還是有限拒絕，還是完全接受還是有限接受，是擺在兩家公司面前的問題，他們需要做出選擇。并購之后，一定要有接受和妥協(xié)，一定要有斗爭和爭執(zhí)。為了合并后的利益最大化，雙方都需要表現(xiàn)出最大的誠意和信心。

蘇寧收購家樂福，物美收購麥德龍。目前，收購方持謹慎樂觀態(tài)度，并沒有對被收購公司進行大刀闊斧的改革，使其面目全非，而是以沉默的方式逐漸滲透。這顯然讓外界覺得收購方相當(dāng)寬容，既不激進，也不激進。

寬松的方式也是有效的。2019年雙十一，家樂福首次參與蘇寧的活動，銷售額增長103%，51%的門店打破單日紀錄。

M&A的目的是什么，減少一個對手，占領(lǐng)一個領(lǐng)土，還是汲取優(yōu)秀的資產(chǎn)來幫助自己的發(fā)展？不管目的是什么，最終目標都是利潤最大化，這應(yīng)該是并購的共識，而不僅僅是吃掉一家公司，擴大自己的份額。

區(qū)域零售商的崛起以及崛起后該怎么辦

今年焦慮，明年也會焦慮。在焦慮之下，依然有很多閃光點，在這一年的悲哀之下更加可貴。

在國外零售商和大型連鎖零售商陷入困境的同時，許多區(qū)域零售商正在蓬勃發(fā)展。他們站在一邊，堅持零售的方式，為當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的發(fā)展做出貢獻。他們很活躍，致力于零售本身，并采取了謹慎的步驟來開店。

龐東來一直是區(qū)域零售商的標桿企業(yè)。在領(lǐng)導(dǎo)于東來的領(lǐng)導(dǎo)下，這個企業(yè)不冒進、不冒進、不急躁，按照自己的節(jié)奏緩慢而穩(wěn)健地發(fā)展。目前急躁之風(fēng)盛行，在躁動之下，很多零售商亂作一團，跟風(fēng)而行，終于忘了自己是誰。但胖東來一直穩(wěn)步前行，以扎實的基本功贏得客戶和市場。因為有脂肪，再次證明了商品和服務(wù)的力量，這是任何時候都必須堅持的零售本質(zhì)。

嘉禾被譽為“縣城的肥東”。和龐東來一樣，嘉禾的運營質(zhì)量一直保持在較高的水平，必須有扎實的基本功支撐。每次去嘉禾都能感受到員工良好的專業(yè)素質(zhì)和現(xiàn)場濃厚的銷售氛圍。

從商品選擇到展示，可以看出它的管理水平。目前愿意做基本功的人越來越少。畢竟短而快才是效率。這樣創(chuàng)造出來的所謂效率，和雞蛋一樣。

收購后，佳佳悅走出山東?，F(xiàn)在嘉嘉悅還不能完全定義為區(qū)域零售商，但是嘉嘉悅是從區(qū)域零售商成長起來的。佳佳悅不僅在快速展示店鋪，也在快速更新商業(yè)模式。

嘉嘉悅的每一家新店都煥然一新。這種突破和創(chuàng)新需要熱愛學(xué)習(xí)的管理者和熱愛學(xué)習(xí)的團隊。這種強勁的勢頭顯示了佳佳悅的強大實力。

濟寧的客戶很多，今年走上了一條獨特的營銷之路。他們通過社區(qū)入口組織了社區(qū)團購，現(xiàn)在做的還不錯。當(dāng)艾可進行更多的社區(qū)團購時，這是社區(qū)團購最熱的時候。在過去的六個月里，許多社區(qū)團購平臺已經(jīng)消亡，但艾可從這些做法中找到了更合理的方式，打開了社區(qū)和實體店之間的接口，使“團隊建設(shè)”的方式更加腳踏實地。

愛克多和其他11家零售商一起，建立了“小愛首選”品牌。在今年的雙12事件中，12家聯(lián)盟企業(yè)集團銷售1541萬元。這12家企業(yè)都是區(qū)域性零售商，在規(guī)模上都屬于中小企業(yè)。通過這種結(jié)合，他們在該地區(qū)取得了更大的成就。

區(qū)域零售商興起后，首先要解決的問題是如何更好的發(fā)展。是維持現(xiàn)狀，還是擴大市場，增加份額？這兩條路都不容易。

維持現(xiàn)狀，需要長期維持單店的銷售能力。隨著渠道的增加和電子商務(wù)的快速下沉，區(qū)域零售商面臨著越來越多的競爭，維持現(xiàn)狀將變得越來越困難。拓展市場，需要加快店鋪展示，對資源、人才儲備、資金提出了更高的要求。

區(qū)域零售商的發(fā)展需要份額，但更需要質(zhì)量。沒有質(zhì)量的規(guī)?；l(fā)展，無數(shù)事實證明，最終是徒勞的。

目前競爭激烈，市場多變，專注做好本職工作，一次開一家店，保證質(zhì)量，不貪圖份額和速度，是區(qū)域零售商的發(fā)展方向。盲目擴張，展廳質(zhì)量差，最終會失去發(fā)展的基礎(chǔ)。

2019年，對于零售業(yè)來說，將是痛苦而快樂的。痛苦的是我遇到了發(fā)展的瓶頸，發(fā)展中的焦慮，不知所措的迷茫；令人高興的是，盡管市場多變，但許多零售商都挺過來了，今年他們?nèi)〉昧嘶貓蟆?/p>