精益生產(chǎn)|智能制造|管理前沿豐田共享生產(chǎn)技術(shù)和管理方法

豐田管理的精髓是什么？

豐田管理，即：正室。但是用這么簡單的兩個字，豐田汽車從20世紀(jì)50年代到80年代努力學(xué)習(xí)了30年。當(dāng)年的創(chuàng)始人小野是一個，現(xiàn)在已經(jīng)在做舊事了。

人性——明確了一線員工的思維能力，讓員工舉手上班。

日本人30年來在“正室”開發(fā)了兩種形式，強(qiáng)調(diào)實(shí)時豐田生產(chǎn)方式(TPS，豐田生產(chǎn)系統(tǒng))和全面質(zhì)量改善系統(tǒng)(TQM，Total Quality Management)。從表面上看，這是不斷的流程改進(jìn)、看板管理、零庫存系統(tǒng)。啊，這是從根本上降低成本。

但是最令人吃驚的是，讓所有員工帶著大腦工作，而不是雙手上班。(阿爾伯特愛因斯坦，工作)這比召喚大象群跳舞更難。因?yàn)樵摴镜穆殕T超過26萬人，遍布全球52個國家。同時，他們沒有像科技公司一樣，把以高股息分配股份的胡蘿卜掛在員工面前。

究竟豐田如何引導(dǎo)員工帶著頭上班？

這是看透人性的結(jié)果。大部分企業(yè)充其量尊重人，給予良好的待遇福利。但是豐田對人類的思維能力給予了最高水平的肯定。“沒有人喜歡自己，只喜歡螺絲釘，事情不變，只是聽從命令，為什么忙，豐田做的事情很簡單。就是真正為員工考慮空間。是引導(dǎo)他們的智慧。(阿爾伯特愛因斯坦。)豐田生產(chǎn)模式發(fā)明了韌帶內(nèi)，在書上留下了這樣的話。

他們相信一線工作者是最了解問題的專家。但是，傳統(tǒng)的運(yùn)營會使員工自己和管理者忽略一線工人的能量釋放。(威廉莎士比亞，溫斯頓，工作)員工把寶貴的時間奉獻(xiàn)給公司，如果不能正確利用他們的智慧，那就是浪費(fèi)?！斑@是小野明天的名言。

太多企業(yè)，沒有注意到員工的資源，傾聽員工內(nèi)心的聲音?！拔覀儗W(xué)到了太多組織制度和領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性，但忘記了回歸根本，從人的角度出發(fā)了?！?

但是豐田管理的矛盾在于，不僅洞察人性，而且違反人性。這畢竟不是員工自己的公司。

正如斯蒂芬科比所說，人有四種才能：智力、身體、情感和精神。大部分企業(yè)只用了員工的前兩種才能，但豐田開發(fā)了后兩種。人的習(xí)慣變得舒適，改變不想擺脫舒適的習(xí)慣，引導(dǎo)員工成長，不斷挑戰(zhàn)自己。(莎士比亞)。

終極——的追求是以精算的方式刪除浪費(fèi)和過剩庫存，要求員工“工作”而不是“動作”。

日本豐田用了30年，就是在進(jìn)行“裙帶”的意識革命。

他們的第一步是構(gòu)建強(qiáng)調(diào)實(shí)時豐田生產(chǎn)方式的——TPS。后來發(fā)現(xiàn)一個管理工具很容易部署。但是，當(dāng)效果達(dá)到一定程度時，就會出現(xiàn)瓶頸。公司不斷增長的關(guān)鍵是員工的頭腦是否會改變。

后來他們研究全面質(zhì)量改進(jìn)系統(tǒng)——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度很高，領(lǐng)導(dǎo)人需要很大的決心和毅力。因?yàn)橐非笳麄€公司的不斷改進(jìn)。因?yàn)椴粦?yīng)該停止。(莎士比亞)。

因此，《哈佛商業(yè)評論》這樣評論?！柏S田最可怕的是原則的力量。不是生產(chǎn)工具和方法，而是追求極限思維。(阿爾伯特愛因斯坦，Northern Exposure。)日本經(jīng)濟(jì)報紙也表示：“豐田具有挑戰(zhàn)極限企業(yè)的改革基因?！?

聽一個數(shù)字就知道追求極致的力量。在臺灣，電子行業(yè)的不良率是千分之五到千分之十。在豐田，這個數(shù)字的境界是百萬分之七。

追求極限思維，放在兩種不同產(chǎn)業(yè)的過程中，看到另一種力量。研究了豐田管理多年的麥肯錫董事柯藝明，比較了豐田汽車制造流程和信用卡發(fā)行流程。

在組裝中，汽車有30000個零部件，但信用卡公司處理的消費(fèi)者申請數(shù)據(jù)只有50個。就往來對象的復(fù)雜性而言，汽車廠需要與450家企業(yè)進(jìn)行零部件往來，信用卡公司的上下級往來只有兩端(消費(fèi)者、銀行)。雖然面臨著更復(fù)雜的零部件和往來對象，豐田制造一輛車的員工不到100人，但信用卡需要150人。

從時間上看，豐田可以制造10個小時的車，但信用卡發(fā)卡需要4 ~ 6天。柯藝明這樣反問?！叭绻庞每ü灸馨研侍岬酵粋€水平，能帶來多少客戶？成本降低了多少？”

政室管理的細(xì)節(jié)經(jīng)過精密計算。舉用鐵錘敲釘子的例子，對豐田來說，伸手拿錘子是沒有意義的。要縮短或消除時間。因?yàn)橹挥性谟缅N子敲釘子的瞬間才有價值。

TPS的制度設(shè)計是消除不必要的浪費(fèi)。其中包括實(shí)時生產(chǎn)(JIT)、Hura、細(xì)胞式(CELL)生產(chǎn)概念。另外，為了達(dá)到同樣的目的，不生產(chǎn)不必要的庫存，不浪費(fèi)不必要的人力，客戶需要生產(chǎn)多少，而不是像現(xiàn)在大多數(shù)公司一樣，批量生產(chǎn)后客戶上門虛耗庫存成本。微信號：促進(jìn)精益生產(chǎn)

中心。

也因此，走入豐田工廠，看到的生產(chǎn)作業(yè)迥異于傳統(tǒng)。一個小時后要生產(chǎn)的產(chǎn)品零件，就不準(zhǔn)出現(xiàn)在旁邊，環(huán)境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重復(fù)做同樣的事情，開始負(fù)責(zé)更多種功能的工作。大野耐一認(rèn)為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動作”。

因?yàn)橐珳?zhǔn)，關(guān)鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。

精實(shí)兩字，落實(shí)在管理上，產(chǎn)生許多豐田的企業(yè)價值。包括，一人多任務(wù)、在現(xiàn)場找答案、容許犯錯（因?yàn)橐粩喟l(fā)掘問題，進(jìn)行改善）……。因此，當(dāng)?shù)匕迳铣霈F(xiàn)漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

貫徹精神——把錯誤當(dāng)作成功的材料，藉提案制度提升個人成就感

如果是機(jī)器漏油，為什么會發(fā)生？如果答案是機(jī)器襯墊磨損，為什么會磨損？如果是質(zhì)料不好，為什么會買這個襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產(chǎn)品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因?yàn)榻M織以節(jié)省短期成本作為對采購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度，根本解決。

用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現(xiàn)場找答案！前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機(jī)器下面看。豐田很多新進(jìn)工程師，剛進(jìn)入公司就會被派到經(jīng)銷商處兩個月，去學(xué)習(xí)了解客戶的問題與需求。

“太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧?！边@句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協(xié)同設(shè)計，主張由工程師與制造人員一起，在現(xiàn)場研商如何進(jìn)一步改善設(shè)計以便于操作，雙方可以激蕩更多創(chuàng)意，工程師不會只將眼光放在自己的創(chuàng)意上。最難得的是，制造人員也會很有成就感，認(rèn)為自己是有價值的。

讓員工感受到自己的價值后，豐田更用全員質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM）提案制度強(qiáng)化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。

以豐田設(shè)在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達(dá)8成以上，改善提案規(guī)劃14個層級發(fā)放獎金。去年國瑞就發(fā)了近400萬元（新臺幣）的獎金，降低了800萬元的成本，省下的工作時間達(dá)1萬個小時。

錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因?yàn)楸还_獎勵。自己提出的方案被標(biāo)準(zhǔn)化，落實(shí)在生活四周，會覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習(xí)慣。

通過肯定自我的價值，學(xué)習(xí)如何去思考，“忽然之間會發(fā)現(xiàn)，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現(xiàn)在是他們會主動來跟我討論，”引進(jìn)豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經(jīng)理陳忠義說。

團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)——不要明星，要中上水平的員工；把理所當(dāng)然的事，理所當(dāng)然的做好

相較于股票分紅制度等外在激勵因子，豐田管理強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)在激勵因子，如穩(wěn)定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。

這對企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩(wěn)定。在全員一同追求改善的學(xué)習(xí)組織中，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是找中上水平的員工，去培養(yǎng)與形塑。

臺灣中央大學(xué)教授林文政指出，豐田這類企業(yè)對員工的期許，不是對公司做大躍進(jìn)的創(chuàng)新，“創(chuàng)新與改善是不同的?！?/p>

這類企業(yè)寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創(chuàng)新方案，“這也確實(shí)適合汽車或是制造產(chǎn)業(yè)的邏輯，因?yàn)樽兓圆淮螅绻旁谠O(shè)計業(yè)或是軟件業(yè)，對創(chuàng)新需求很大的產(chǎn)業(yè)，可能就不適用?！蔽⑿盘枺壕嫔a(chǎn)促進(jìn)中心。

林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso，印象深刻，因?yàn)樗麄冊?jīng)壓下一個能讓公司省下很多錢的創(chuàng)新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創(chuàng)新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。

他說：“那真的是看長不看短的格局啊！”企業(yè)經(jīng)營就是追求長短期的平衡，豐田與這些企業(yè)也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠(yuǎn)。中國的企業(yè)看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個世界級的企業(yè)出現(xiàn)。

點(diǎn)點(diǎn)滴滴，豐田深耕三十年后，造就今天的許多國際級第一。它反映出，日本人能長等與忍耐的心性。

這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是?，F(xiàn)任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：“豐田只是把理所當(dāng)然的事情，理所當(dāng)然的做好?！?/p>

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