來自聯(lián)商的消息。去年3月，永輝鐘白項目組的24人踏上了鐘白之旅。經(jīng)過近一年的時間，他們?yōu)殓姲讉}儲公司進行了店面改造、供應(yīng)鏈整合和運營標準建設(shè)，贏得了鐘白集團的信任和認可。鐘白集團董事長張勁松也將“鐘白集團特別貢獻獎”授予項目組。

第一，重點突破，點面結(jié)合

1.以標桿門店建設(shè)為動力，全面提升實體運營優(yōu)勢

項目組在充分市場調(diào)整的基礎(chǔ)上，以全市6家門店為標桿試點，引進永輝新鮮的經(jīng)營理念和運營標準，梳理門店布局和品類，完善運營標準和基礎(chǔ)設(shè)施。調(diào)整后，6家試點店銷售額大幅增長，取得顯著成效，并迅速復(fù)制推廣，16年完成100家保鮮翻新店，為生鮮食品持續(xù)“提質(zhì)增效”提供了堅實保障。

2.以“萬元單品”營銷為切入點，全面打造市場競爭優(yōu)勢

項目組以重點商品為導(dǎo)向，加強門店季節(jié)性、星級商品的重點推廣，打造“萬元單品”，發(fā)揮單品營銷的增量效應(yīng)，為門店樹立新鮮經(jīng)營的信心和市場價格的形象。

3.以數(shù)據(jù)監(jiān)控為契機，充分發(fā)揮數(shù)控支持優(yōu)勢

事業(yè)部數(shù)控中心充分發(fā)揮“數(shù)據(jù)來源于運營，數(shù)據(jù)支撐運營”的監(jiān)控功能，監(jiān)控店鋪錄入、銷售、存儲等異常數(shù)據(jù)，通過微信群實時通知進行橫向?qū)?、縱向?qū)Ρ?；分析異常原因，制定提升措施，持續(xù)優(yōu)化改進，全面確立目標導(dǎo)向。

4.以供應(yīng)鏈整合為起點，全面打造核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢

以消費者為中心，以銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，加強供應(yīng)商資源的優(yōu)化整合，加強與永輝的全國各地商品聯(lián)合采購，增加永輝長半徑商品進口。在改善價格形象、擴大市場份額的同時，更有效地賺取了空的毛利。

第二，固本培元，建立統(tǒng)一標準

1.以生鮮經(jīng)營原則為標準，有效提高門店經(jīng)營質(zhì)量

生鮮經(jīng)營的基礎(chǔ)管理是生鮮經(jīng)營質(zhì)量、毛利和損失控制的最重要環(huán)節(jié)。項目組加大了對門店生鮮經(jīng)營標準的檢查、指導(dǎo)和協(xié)助。介紹“質(zhì)量保證、項目齊全、價格實惠、量入為出、全天候運營”的五項基本原則；結(jié)合新市場調(diào)整、貨物申請、展示、掛失、庫存和價格調(diào)整等標準操作程序流程規(guī)范。開展生鮮夜市的競爭和評比，一天三次跟蹤固化開業(yè)標準，提高門店生鮮經(jīng)營質(zhì)量。

2.以人才建設(shè)為源動力，切實提高全體員工的專業(yè)能力

項目團隊以人才建設(shè)為生鮮發(fā)展的核心驅(qū)動力，梳理區(qū)域監(jiān)管組織架構(gòu)，按區(qū)域、類別縱向設(shè)置監(jiān)管崗，提升生鮮管理核心實力。通過生鮮培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，逐步灌輸經(jīng)營理念，從而鞏固生鮮管理團隊的經(jīng)營能力。

第三，機制創(chuàng)新，推動統(tǒng)一文化的引入

1.以營銷創(chuàng)新為釋放點，充分發(fā)揮營銷杠桿效應(yīng)

以古田店為試點，首創(chuàng)顧客日營銷模式。以滿足客戶購物需求為重點，選擇主要產(chǎn)品和分類結(jié)構(gòu)，形成理貨區(qū)和生鮮區(qū)聯(lián)動，以2+3+2的模式切換重點產(chǎn)品，為客戶打造“購物狂歡”。從7月到12月，共組織了135個商店顧客節(jié)日/慶?；顒樱瑢崿F(xiàn)了銷售額和毛利的大幅增長。

2.以PK賽馬為動力，充分激發(fā)全體員工的目標意識

建立內(nèi)部競爭PK機制，根據(jù)銷量和增長規(guī)模，按品類對品類，地區(qū)對地區(qū)，按對PK分組。通過一系列競爭PK機制，促進“商人”成長，喚起競爭意識，聚焦目標和對手，以業(yè)績判斷英雄，激發(fā)管理團隊的潛能，營造互相趕超、奮發(fā)向上的氛圍，讓先進的更先進，扶落后的一起進步。

3.以合伙制為契合點，充分發(fā)揮成長共贏效應(yīng)

結(jié)合永輝合作伙伴模式的經(jīng)驗，因地制宜在標桿門店試點/復(fù)制/推廣合作伙伴激勵政策，以業(yè)務(wù)發(fā)展為重點，通過合作伙伴管理能力的提升，分享經(jīng)營成果，實現(xiàn)企業(yè)和員工的利潤分享。

回顧2016年，項目團隊經(jīng)歷了:

一、認知:通過標桿店鋪建設(shè)、單品營銷、數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控、品類梳理、供應(yīng)鏈整合，店鋪可以認清新鮮變化，帶動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，完成思想整合。

二.認可:通過生鮮經(jīng)營標準的推廣、團隊建設(shè)和人員培訓(xùn)，各部門和門店認可生鮮的變化，完成業(yè)務(wù)整合。

三.認可:通過營銷模式的創(chuàng)新，PK賽馬機制和合伙制度的引入，各部門、門店認可家族文化，統(tǒng)一思想、目標、行動、價值觀，完成文化融合。

2016年，在經(jīng)濟下行、零售下滑的大環(huán)境下，鐘白倉儲生鮮事業(yè)部依然實現(xiàn)了穩(wěn)步增長:2016年銷售額同比增長2.52億元，增長8.25%；毛利同比增長3531萬元，增長11.33%；新鮮銷售占30.67%。實現(xiàn)了以生鮮振興業(yè)務(wù)，帶動公司整體調(diào)整轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義。