香，經(jīng)歷了從巔峰到低谷再到巔峰再到低谷的波折。

巔峰時期一年賣出3億杯，市值超過130億，2018年虧損8000萬，2019年上半年利潤只有2萬，2020年上半年虧損近1億。

《香水》市值的變化，真實地反映了定位理論的有效性和理論邊界。

香味的第一個高峰是由于專注于杯子里的奶茶，而放棄了房地產(chǎn)和年糕業(yè)務(wù)。但是，聚焦不是策略。一味的專注，讓翔飄錯過了成為奶茶甚至熱飲代表的機會。

再一次登峰造極的香飄飄，拓展產(chǎn)品，加入meco、蘭芳苑等新品牌?？此贫嘣c最初的多元化完全不同。房地產(chǎn)、年糕行業(yè)、奶茶沒有關(guān)聯(lián)，不能形成協(xié)同效應(yīng)。果汁茶meco和絲襪奶茶蘭芳園都在優(yōu)勢范圍內(nèi)。

說到飄香，其實有兩個概念:作為品牌的飄香奶茶和作為企業(yè)的飄香公司。區(qū)分這兩個概念非常重要，就像區(qū)分作為品牌理論的定位理論和作為企業(yè)戰(zhàn)略的定位理論一樣重要。

向樸錯過了什么

香飄漂錯過了成為奶茶代表的機會，甚至錯過了成為熱飲代表的機會。

這里涉及到如何看待范疇論。品牌是范疇和特征的代表，精神產(chǎn)品的思維是通過品牌來表達的，這是沒有問題的。問題是，類別是什么？

品類是品牌的起點嗎？諾基亞是通信手機類的代表，柯達是膠片類的代表，香水也是杯奶茶類的代表，都遭受了慘重的損失甚至消失。

即使范疇理論提出了范疇的分化和演化，現(xiàn)有范疇內(nèi)的分化仍然逃脫不了既定的命運。即使諾基亞繼續(xù)分化為高端通信手機，愛國者繼續(xù)分化為高端MP3和數(shù)碼相機，他們依然會在自己品類的衰落中消失。品類是品牌的基礎(chǔ)。一旦品類消失，寄生在品類上的品牌也會消失。要解決這個問題，必須從范疇本身的出發(fā)點出發(fā)。

我們認為范疇是頭腦對事物的功能分類。這個定義很重要，至少有三個重點:是物而非物的分類，是心靈而非其他范疇的分類，是功能而非人、情感、地域的分類。

香味創(chuàng)造了杯子里茶的類別，其實是一種熱飲。奶茶不同于普通飲料，它比冷飲更熱、更溫和。與袋裝和瓶裝產(chǎn)品相比，如雀巢咖啡、維維豆奶等。，杯裝奶茶更方便。

方便溫柔，這是杯奶茶的獨特價值，但是當(dāng)更方便溫柔的茶店出現(xiàn)的時候，杯奶茶這個品類就失去了魅力。那杯奶茶也需要自己沖泡，奶茶店的奶茶就不用了；杯奶茶需要在超市買，茶葉店的奶茶可以在路邊買到。

時光倒流，茶香飄飄回到巔峰該怎么辦？以杯奶茶為代表的高勢能，推出茶店，將茶店變成廣告店、體驗店、形象店。香味應(yīng)該是奶茶的代表，不限于杯子里的奶茶這一類。甚至可以是熱飲的代表。因為從根本上講，消費者需要的是方便的熱飲，不僅僅是奶茶，而是奶茶，不僅僅是杯奶茶。

和其他行業(yè)的歷史一樣，把握新趨勢的往往是新品牌。2018年3月，耐雪の茶在融資方面的估值達到60億元；2020年3月，西查在C輪融資中估值達到160億元。根據(jù)36氪報告，在大多數(shù)情況下，消費者更愿意選擇茶店的新鮮奶茶。茶葉店提供的產(chǎn)品不僅多樣化，而且可以根據(jù)每個人的喜好定制，比如調(diào)味品；含糖量可以高也可以低；溫度可以是常溫，也可以是冰。另一方面，像香撲騰這樣的沖泡飲料“太枯燥、太標(biāo)準(zhǔn)化，本質(zhì)和方便面一樣”。

今年上半年，向票票交出上市以來最差成績單，上半年實現(xiàn)營收9.91億元，同比下降28%；非凈利潤損失9252.64萬元，盈利能力大幅下降。

熱飲類最大，其次是奶茶，杯狀奶茶最小。如果沒有機會占領(lǐng)最大的類別，就要從可以占領(lǐng)的草圖類別入手，打側(cè)翼戰(zhàn)。但一旦素描類的機會被占領(lǐng)，就要發(fā)動進攻戰(zhàn)，不斷進入更大的范疇。我想這可能就是“追擊與進攻同等重要”的側(cè)翼戰(zhàn)原則的真諦吧。

從商戰(zhàn)看杯奶茶的發(fā)展

商戰(zhàn)的四種戰(zhàn)術(shù)分類

根據(jù)企業(yè)的精神份額和市場份額，用矩陣模型對商戰(zhàn)的四種戰(zhàn)術(shù)進行分類。如何定義飄香為杯中奶茶的代表，那么就到了防御戰(zhàn)的階段。但如果把香市定義為奶茶甚至熱飲，那么它就會打攻勢和側(cè)翼戰(zhàn)。

作為杯裝奶茶的代表，有必要對奶茶這一類別發(fā)起一場攻勢戰(zhàn)。此時，與更大類別的熱飲相比，杯裝奶茶代表著一場側(cè)翼戰(zhàn)爭。

當(dāng)香飄飄成為奶茶類的代表時，針對熱飲的側(cè)翼戰(zhàn)將升級為進攻戰(zhàn)。

商戰(zhàn)模式不能單獨使用，要放在定位論的體系中來看，否則就局限于自己的范疇。一個人的行為邊界不會超過他的認知邊界，同一企業(yè)的行為邊界也不會超過創(chuàng)業(yè)者的認知邊界。

定義競爭對手非常重要。如果東阿阿膠把補血品牌當(dāng)成競爭對手，如果可樂、汽水、涼茶把糖漿當(dāng)成競爭對手，如果報紙把雜志當(dāng)成競爭對手，其實是陷入了品類陷阱。

范疇思維也可以成為陷阱。在考慮類別之前，第一步是定義類別，選擇在哪個賽道上比賽。

韋爾奇最著名的一句話是:“先做，還是先做，還是先關(guān)?！笔悄膫€行業(yè)，哪個企業(yè)都無所謂。當(dāng)然，韋爾奇后來發(fā)現(xiàn)，這一政策帶來了嚴(yán)重的負面激勵，一些商業(yè)領(lǐng)袖將自己的行業(yè)定義為第一或第二。所以他加了一個限制，這個行業(yè)的市場份額不能超過10%。但是很多人只記得他說的前半句，對后面補充的條件不太了解。

換個角度看:如果你在你的品類中占據(jù)了過高的份額，你就要思考這個品類是不是太小了，甚至即將被另一個品類取代。香飄漂成為杯裝茶的代表后，其競爭對手不再來自杯裝茶這一類，而是來自其他類別。

最糟糕的是沒有看到你的競爭對手，因為你不知道他們來自哪里。盯著競爭對手看也很可怕，因為他可能不是真正的競爭對手。在香的巔峰，誤以為有樂美和香月是對手，沒有看到顛覆自己的茶店新品類。

iPod賣出1億臺后，喬布斯開始擔(dān)心什么產(chǎn)品會顛覆iPod。經(jīng)過深思熟慮，他以為是智能手機。馬還說，一定不是另一個微信，而是比微信更好玩的東西。顛覆香味的不是奶茶，而是另一類。

時刻關(guān)注競爭。如果你覺得沒有競爭對手，那只有一種情況，就是你還沒找到他。

我們相信一個成長中的企業(yè)總是在打一場進攻戰(zhàn)。亞馬遜在不斷攻擊書籍、百貨、電子閱讀、大數(shù)據(jù)、云計算，阿里巴巴在不斷攻擊B2B、B2C、支付、物流、金融。

湘飄漂在贏得杯茶攻勢戰(zhàn)后，應(yīng)該轉(zhuǎn)向茶的攻勢戰(zhàn)，成為茶的品類代表。

定位三葉草杯奶茶的研制

定位理論的基本邏輯是定位三葉草

杯子里的茶雖然是飄香的取向，但只要競爭環(huán)境允許，飄香應(yīng)該會拓展自己的邊界，重新定義自己。

在占據(jù)了滿杯奶茶的位置之后，飄香有充分的理由、實力和機會進一步占據(jù)奶茶代表和熱飲代表的位置。

鱒魚公司服務(wù)的天使熱水器和里斯公司服務(wù)的先鋒電器，并不局限于現(xiàn)有的定位，而是根據(jù)競爭環(huán)境擴大自己的邊界。

三葉草的位置是動態(tài)的。如果一個企業(yè)的圈子比較大，可以占據(jù)另外兩個圈子的空之間的空間，反之亦然。

可能是在實踐芬芳撲騰的品牌，讓鱒魚公司認識到原有理論模式的局限性，進而提出多定位合作的新模式。

企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略

我們認為，定位理論經(jīng)歷了四次迭代，從廣告方法到企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略是不同的。一個企業(yè)可以有多個品牌，每個品牌可以有一個戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略不能與企業(yè)戰(zhàn)略混淆。

特勞特公司不推薦公牛插座作為開關(guān)，不推薦公牛品牌作為開關(guān)，也不反對公牛公司作為開關(guān)。有些人看不懂企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略的區(qū)別，卻拿這一點來說事。

比如我們有一個客戶叫Bull。眾所周知，公牛插座非常強大。然后，當(dāng)公牛插座要做公牛開關(guān)的時候，他的定位咨詢公司告訴它，你不能做開關(guān)，因為你的公牛是消費者心目中的插座，你做了開關(guān)，消費者的心意是不能接受的。那只公牛一定要試試，它的定位咨詢公司說，那你一定要用新品牌，但是不能用公牛品牌。

但是，公牛的常識告訴他，如果不用公牛這個牌子，恐怕沒人會買。因此，他們?nèi)匀皇褂霉５钠放?。最后公牛覺得原來的定位咨詢公司不合適，公牛就和我們合作了。和我們合作，公牛還是沒有解決之前的問題。

你輾轉(zhuǎn)反側(cè)有什么意義？因為你只做了一個插座，你就是消費者眼中的插座；你做了開關(guān)，在他心目中，你只是開關(guān)插座。

現(xiàn)在給你一個新職位，叫牛舍電工。然后你就可以做整個房間所有的事情了。

企業(yè)的地位可以隨意改變嗎？

廣告語言必須是口語而不是書面語?！袄Я死哿司秃燃t牛”比“你的精力超乎你的想象”要好，因為在生活中我們會說困了累了就喝紅牛，但不是說你的精力超乎你的想象。那么口語化的廣告語言更容易傳播和記憶。

讓我們以這個原理為牛的例子。生活中有沒有用到“全屋電工”這個詞？還是說“socket”這個詞用的比較多？由此可見，以對手自己的理論，“牛家電工”這個詞是說不出口的。

老婆讓老公去五金店買插座，大多數(shù)人都會說你要買專業(yè)插座品牌的公牛，而不是全屋電工品牌的公牛。這和紅牛的兩個口號是一個道理。書面表達不如口語表達有活力。

公牛插座能不能開關(guān)。

目前Bull是專業(yè)插座品牌，開關(guān)類沒有強勢品牌。插座和開關(guān)是有關(guān)系的，類似豆?jié){和油條的關(guān)系。這個時候，Bull可以成為一個開關(guān)。因為開關(guān)是草圖，沒有強勢品牌進入競爭。

鱒魚公司對早期香味飄動的建議是:

第一，專注杯奶茶，拋棄其他業(yè)務(wù)；

第二，明確戰(zhàn)略定位:杯奶茶的先鋒和龍頭；

第三，圍繞戰(zhàn)略定位，系統(tǒng)分配運營。

但在杯奶茶品類被限定后，香型企業(yè)戰(zhàn)略延伸到了液體奶茶品類，品牌戰(zhàn)略沒有出現(xiàn)失誤。

從這條戰(zhàn)略路徑也可以看出，聚焦不是戰(zhàn)略。不要為了對焦而對焦，要在定位理論的體系里看對焦。古人說，不審時度勢，寬嚴(yán)相濟就錯了，就是這個意思。

華為的企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略

華為的企業(yè)戰(zhàn)略是:全球領(lǐng)先的信通技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于將數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭和每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

2014年至2018年，華為銷售規(guī)模平均增長19.5%，凈利潤年均增長25%。目前華為年營收超過1000億美元，其中150億到200億美元大舉投入研發(fā)，員工工資比國外高，就這樣還能盈利9%左右。

這是什么概念？你要知道，這種規(guī)模的跨國公司，即使不投資研發(fā)，一般也能盈利5%。和華為的競爭對手愛立信一樣，2018年總營收僅為275億美元，凈利潤為負。

華為在機場做了一個人工智能塔，一個為塔服務(wù)的攝像頭；一些歐洲國家拒絕建造太高的基站塔，于是華為把基站建在下水道里。在北歐，下水道里的雪和水腐蝕性很強，所以華為做了一個耐腐蝕的基站外殼。

華為云計算平臺機房是自己設(shè)計的，機房的液冷系統(tǒng)也是自己做的；華為在十幾個國家擁有R&D實力，專注于全球相關(guān)領(lǐng)域的所有研究團隊。他們可能會檢查20個項目，然后選擇其中一個進行預(yù)研究，然后每六個預(yù)研究項目中只有一個可能成為產(chǎn)品。華為的企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)自身優(yōu)勢和競爭環(huán)境不斷拓展邊界，即使距離競爭對手很遠也要繼續(xù)投入科研。正如我們前面所說，一個成功的企業(yè)總是在打一場進攻戰(zhàn)。

另一方面，華為的品牌戰(zhàn)略也很明確。他的手機品牌有榮耀、mate、nova，芯片叫鴻蒙。

香飄飄的戰(zhàn)略歷程給商戰(zhàn)留下了三個教訓(xùn):

區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，不要混淆兩者；

在競爭允許的前提下，企業(yè)必須始終打攻勢戰(zhàn)，不斷拓展自己的邊界。華為和雀巢就是例子；

企業(yè)要正確定義競爭對手。如果看不到競爭對手，那就是最危險的時候。隨著外部環(huán)境的變化，你的競爭對手也在變化。

向樸做對了什么

香飄飄首先打了一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)，在傳統(tǒng)冷飲市場外找到了一個基地。受歡迎的茶館也是如此。奶茶作為熱飲，與可樂、汽水、天然水、茶飲料相比，更溫和，更適合冬天飲用。也許這也是一種重新定位。香飄飄占據(jù)奶茶概念后，可以繼續(xù)占據(jù)熱飲的位置，對冷飲展開攻勢戰(zhàn)，進一步擴大熱飲的市場份額。

回頭看看側(cè)翼戰(zhàn)的原則——盡可能在無競爭區(qū)域進攻，戰(zhàn)術(shù)突襲應(yīng)該是重要的一環(huán)，追擊和進攻一樣重要——我們發(fā)現(xiàn)，向樸沒有及時追擊。

回顧進攻戰(zhàn)的原則——把戰(zhàn)略考慮的重點放在領(lǐng)導(dǎo)者的力量上，在領(lǐng)導(dǎo)者的力量中找到一個弱點并攻擊這個弱點，在盡可能狹窄的位置發(fā)動攻擊——我們發(fā)現(xiàn)《芬芳撲騰》并沒有考察冷飲固有的弱點。

傳統(tǒng)上，夏天適合喝冷飲。但這種認知是可以調(diào)整的，因為心里有一種冷飲傷胃的認知。這是冷飲固有的弱點，也是夏季熱飲的突破點。

在農(nóng)夫山泉對純凈水發(fā)動進攻戰(zhàn)之前，消費者是否意識到純凈水有什么問題，頭腦中是否存在純凈水不含礦物質(zhì)、缺乏營養(yǎng)的認知，這是農(nóng)夫山泉發(fā)動進攻戰(zhàn)的信心所在。

夏季冷飲市場巨大，連切一小部分都是大勝利。開發(fā)夏季熱飲市場——或許該品類應(yīng)該改名為夏季熱飲——不僅是拓展品類這么簡單，還能充分利用香型產(chǎn)能。

冬天做熱飲，對組織和運營都是很大的挑戰(zhàn)。夏季大量人力物力消耗殆盡，無產(chǎn)出。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，需要考慮運營需求，重新思考企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界。

通過重復(fù)香的戰(zhàn)略路徑，可以找到定位理論的力量和邊界。當(dāng)然這個邊界是可以突破的，突破的關(guān)鍵在于區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，而不是把品牌戰(zhàn)略當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略。更重要的是正確定義競爭對手。起初，杯子里的其他品牌的茶是香味濃郁的競爭對手，然后是其他熱飲——茶館、咖啡等。——是競爭對手，最后，夏天的冷飲是它的競爭對手。

在不同階段，品牌和企業(yè)需要根據(jù)競爭環(huán)境、精神需求和行業(yè)趨勢進行重新定位。定位是一個動詞，是一個持續(xù)的過程。

品牌發(fā)展陷入困境后，香飄漂試圖將自己重新定位為便餐代餐食品，也無濟于事。一方面，很難扭轉(zhuǎn)香氣等于杯中奶茶的認知；另一方面，它也錯過了改變分類的最佳時機:當(dāng)它賣得最好，最不缺錢的時候。

這也是商戰(zhàn)中的一個悖論:一個品牌尋求轉(zhuǎn)型的最佳時機，也是其發(fā)展的最佳時機，因為等到走下坡路再轉(zhuǎn)型已經(jīng)來不及了。然而，當(dāng)品牌處于最佳狀態(tài)時，這是它最后一次想要轉(zhuǎn)型。

這是香水留給商戰(zhàn)的第四課。