——“安靜”。

在躁動嘈雜的零售業(yè)中，該企業(yè)在sturm und drang等全國60多個城市開設了3000多家門店，2017年年銷售額為84億元...不管你怎么努力想象，它都碰不到“安靜”這個詞。

但深入這個企業(yè)的經脈，你會發(fā)現，世界上最大的水果連鎖企業(yè)背后，是它的創(chuàng)始人俞惠永，他花了16年的時間，建立了一個包括全球230多個直采基地和全國21個倉儲配送中心的水果供應鏈。

平靜的深水。俞惠永和他的百年果園，大部分心血都花在了外界看不到的地方。

20多年前，和當時大多數有創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人一樣，于惠勇南下深圳創(chuàng)業(yè)。他開創(chuàng)了水果連鎖經營模式，長期以來，憑著一個有技術背景的人特有的恬靜和毅力，他苦心打造了今天的龍頭企業(yè)，在全行業(yè)銷售額近百億元。他說，他一生都在這樣做:為顧客提供“物美價廉”的水果。

如果把現在的企業(yè)按動物類型分類，有的是瞪羚，有的是烏龜。前者擅長跳躍和奔跑，發(fā)展速度驚人；后者有著不同于常人的毅力，需要很長時間才能顯示出它的優(yōu)點——時間是一朵玫瑰。

那么，你愿意做哪種呢？

顯然，白國元更像是后者。

“精”是解讀《白果樹》的第一個關鍵詞。但是冷靜下來做什么？老子在《道德經》中說“虛則靜”，靜則不動，不受影響，萬物并行，把握事物往復的規(guī)律。對于企業(yè)來說，落戶不僅是看到需求的變化，更是把握住潮流的方向，避免被欲望和誘惑牽著鼻子走，實現一個能獲得用戶和市場長期尊重的企業(yè)。

16年來，余慧勇一直以提供“物美價廉”的水果為目標。為了不斷接近這個目標，他向下設立最接近消費者的終端店，向上延伸供應鏈的參與和管理，甚至讓以零售商起家的百國源參與種植，不僅建立種植基地，研發(fā)新品種，還與高校和機構合作培養(yǎng)農業(yè)人才。

這讓百國園終于迎來了它的美好時代。大農業(yè)是藍海，舊格局已經打破，新范式尚未確立；零售業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)，人們需要找到一種更有效的方法來連接人和商品。百果園這種在大街小巷都有發(fā)展的水果連鎖企業(yè)，不僅線下成績突出，網上月銷售額也有2.5億元——即使與現在流行的保鮮電商相比，也毫不遜色。

從這個角度來看，百國園的做法似乎提供了一種新的解決問題的方式。

早在外界開始關注這個聚光燈之外的企業(yè)之前，資本就已經青睞它了。今年年初，百國元完成15億元以上的B輪融資。

如果在過去，100個果園是龜兔賽跑中的烏龜，現在，這只烏龜長出了翅膀。

控制決定論

從寶安機場往東開車一個多小時到位于深圳龍崗區(qū)南灣街平吉大道1號的建生大廈。俞惠永在這棟看似老舊的大樓里租了四層樓，作為總部600多名員工的辦公空間。大樓對面是李朗國際珠寶工業(yè)園，工地雜草叢生。

之所以選擇在這里工作，是因為離海基興農產品批發(fā)市場比較近，海基興農產品批發(fā)市場是深圳唯一的一級綜合性農產品批發(fā)市場。雖然百國源的國內直采占了供應鏈的90%，但是于惠永并沒有打算搬出這個區(qū)域。因為只有更接近市場，我們才會失去控制。

水果難以保鮮，不易損耗，一直是強勢的區(qū)域業(yè)務。所以有一句話叫“紅塵騎妾笑”，吃肥了，貴妃離馬而逃。雖然現代物流打破了地域限制，允許東部的水果到達北部的攤位，但高昂的成本也使賣水果成為一項“分錢”的生意。如果沒有對供應鏈的超級控制，這個業(yè)務就很難成長。

控制供應鏈，首先是控制產品質量。

水果本身就是一種非標準產品，但是為了賣更好的價格，提供更好的用戶體驗，傳統(tǒng)渠道和電商渠道的保鮮企業(yè)都在嘗試建立標準。與僅僅從外觀和品味方面進行分級不同，俞惠永選擇從消費者的角度建立標準。消費者關心的是水果好不好，于是余慧勇把對“好”的感性認知分解為營養(yǎng)、安全、生態(tài)三個方面，進而形成100個果園的選擇標準——四度一安全，其中四度包括糖酸、鮮度、脆度、嫩度，一味指水果風味。

這個標準可以兩頭摸，抓住消費者端的心思，在產品端形成約束。隨著百國園銷售規(guī)模的增長，這種約束力也在增長。現在，百國園不僅實現了標準化采購，還努力布局標準化種植。除了在全球范圍內建立直接采收基地外，百國園還不斷孵化，并與優(yōu)秀種植公司合作，打造出良治蘋果、不失梅子、獼猴桃等水果新品種、新品牌。

第二，必須控制倉儲和物流。

自建物流投資大、周期長、風險高，阿里巴巴等國內巨頭已經在著力。在此之前，阿里巴巴和天貓完成了對郭毅集團的三輪融資，幫助其建立了安信達冷鏈物流平臺和云形象供應鏈，覆蓋整個生鮮供應鏈。

余慧勇并沒有專注于國內相對成熟的冷鏈物流領域，而是建立了21個倉儲配送中心，并根據市場需求完善了個性化的功能配置。比如，兩年前，百國源抓住消費者對即食牛油果的需求，與全球牛油果巨頭MissionProduce建立合資企業(yè)，在中國建立高科技溫控倉庫，使牛油果在合適的溫度下成熟后上架銷售。即食牛油果的推出，使百果苑牛油果銷量翻了三倍，日均銷量7萬。

生鮮供應鏈的競爭不斷升級，最終考驗的是對消費者需求的理解。百國源以消費者需求為導向，無論是在產品端還是在倉庫配置上，都與基于人的需求重塑零售新品種供應鏈的做法不謀而合。

未來的競爭，關鍵看誰能做的更深入，更專業(yè)。

大數據的價值邊界

新零售時代，大數據被視為江湖行走的標準。大數據被描繪成無所不知，知道消費者在哪里，有什么偏好；它知道如何高效地連接供應鏈，哪些環(huán)節(jié)需要升級；它也知道你買回家的是哪個產區(qū)，哪個山頭，哪個果樹——沒有更好的故事了。所以新興的創(chuàng)業(yè)公司在談，老的傳統(tǒng)企業(yè)也在談。

但是現階段大數據對零售的效率提升到了什么程度呢？當記者把這個問題拋給于惠永的時候，他的回答出乎意料:“百國源在IT方面已經投入了一年多的6000多萬，擁有300多名IT員工。可以說在這一塊花了不少精力。做了很多布局，但現在可能還沒有完全顯露出來。”

毫無疑問，俞惠永揭示了大數據的第一個真相——時間的真相。大數據也有一個臨界點，突破這個臨界點需要遵循從粗產品到細頭發(fā)的規(guī)律。百國園的數據積累可以追溯到15年前。早在2003年，百國源就與農業(yè)領域領先的信息技術公司合作。但現在回想起來，也只是百果園信息化的初級階段。

直到2016年，百國園的IT建設才得到大幅提升。一米仙的技術團隊在兩年時間里完成了底層技術框架的多次改造，幫助百國源應對了沖動且高度并發(fā)的線上業(yè)務。同時，在某第三方數據公司的幫助下，百國源建立了大數據框架，包括基礎數據管理、庫存管理、配送管理、門店管理、采購管理、供應商管理、會員管理、推廣管理等。，甚至在開票、應收賬款、應付費用中留下了數據的痕跡。

雖然這個過程中沒有太多驚心動魄的創(chuàng)新和變化，但也不可小覷。時間是大數據的真相和屏障。不能被巨頭超越，設施可以建設，技術可以購買，但每一筆交易，每一筆變更記錄，都只能靠積累。

大數據的第二個真理是它的價值真理。易密仙創(chuàng)始人、現任百國源副總裁焦月告訴記者，國內零售企業(yè)還處于信息化建設階段，還遠未達到應用大數據的階段。目前百國源唯一能做的大數據嘗試，也只是專注于會員服務。比如分析會員的購買習慣，然后通過微信短信進行交叉推薦。

大數據是一條很長的賽道，除了爭誰起步早，還要爭誰眼光更好。秉承“種出好果”的理念，于惠勇和廣西惠云信息科技有限公司于去年年中聯合成立了智果科技有限公司，試圖通過互聯網的方式整合所有種植數據，進而形成一套種植軟件，輪流管理種植。在與百國源合作之前，惠云通過數據驅動成功開發(fā)了葡萄新品種陽光葡萄。

俞惠永不僅改進了種植的管理方法，而且深入挖掘了影響水果質量的因素。當他發(fā)現土壤質量下降是關鍵時，他花了三年時間從日本引進了BLOF現代種植技術。這項技術的核心是通過大數據改善土壤的養(yǎng)分組成。今年，百國源還成立了子公司優(yōu)農道，推廣這項技術。

于惠勇之所以把大數據布局的關鍵塊留在種植端，很大程度上是因為他洞察了大數據的第三個真相。在消費端，大數據可以分析用戶的購買行為，但不能100%把握用戶的心理變化。相對來說，土壤和種植數據更容易掌握。俞惠永深信，如果志國科技和優(yōu)農道專注的兩項技術得到發(fā)展，可以改變中國水果產業(yè)的種植模式。

水果業(yè)務與傳統(tǒng)農業(yè)和新興互聯網產業(yè)都有聯系。做這個生意，你不僅要做深，還要看清楚。新興的概念和技術很容易忽悠人。只有當他們的價值邊界清晰時，才不容易誤入歧途。

零售沒有新的或舊的

百國園應該放在哪個陣營考慮比較？傳統(tǒng)企業(yè)還是新興物種？

如果你在用原木裝飾的客廳里，看到穿著中式短袍，手腕上纏著酒紅色血手鐲的于惠永，你就能感受到那種只有滲透傳統(tǒng)行業(yè)多年的企業(yè)家才能沉淀的平靜。看到300多名地區(qū)代表擠在一個大會議室里進行培訓，他們有節(jié)奏地拍拍手，喊口號，你不禁會覺得，原來零售業(yè)的表情還存在于這里。

另一面的事實是，百國元網上月銷售額已達2.5億元；今年，百國園還推出了一個小節(jié)目“百國園+”。目前用戶數已超過1000萬，新增用戶月峰值超過300萬，日峰值超過50萬，訂單日峰值超過5萬。

所以，我們不禁要問:零售是新的還是舊的？

也許不是，因為殊途同歸，重要的是終點而不是起點。在俞惠永看來，線上線下融合才是零售的終極狀態(tài)。現在不僅是傳統(tǒng)的線下起步的零售企業(yè)，線上起步的互聯網電商也在向著這個終極狀態(tài)狂奔。每個人都面臨著同樣的問題，就是如何實現線上線下的融合，如何實現線上線下的融合。

沒有區(qū)別的話，無非是不同的階層來彌補。線上創(chuàng)業(yè)者忙著線下開店，線下創(chuàng)業(yè)者忙著打造線上世界。這個世界既包括物質世界，也包括精神世界。物質世界的信息結構和渠道很容易完成，但精神世界的整合卻不容易。

百國源最重要的突破之一就是團隊思維方式的轉變。舉個小例子:剛開始做線上生意的時候，如果線上的客流產品賣完了，線下店員抱怨的更多；但在每一次促銷活動中，百國源都是線上線下協同工作，既預估銷量保證線上線下銷量，又統(tǒng)一線上線下的包裝、配送、退換貨服務。這看似簡單，但需要目標一致的線上線下團隊的整合。人和物只有融合在一起，效率才能提高。

我們面臨著同樣的問題，朝著同樣的方向前進。在俞惠永的認知里，無論線上還是線下，無論用什么方法，零售業(yè)的改革無非是提高效率?！拔覀冋谧非蠊I(yè)互聯網。工業(yè)互聯網的核心或本質是利用互聯網的手段，使企業(yè)和整個產業(yè)鏈的相關環(huán)節(jié)高效合作，實現超高效率。”

至于具體的解決辦法，就是“沒有固定的規(guī)律”，這是零售的另一層意思。不管新方法還是舊方法，能解決問題的就是好方法。所以百國園有區(qū)域大會，高管定期來店，因為目前水果零售還是勞動密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的溝通方式笨拙但最有效。

同時，百國園還將采用最先進的方法接觸消費者，如社區(qū)組織。百國源在6個月內建立了近300萬用戶的精準社區(qū)，月銷售額達到數千萬元。

方法論是事后總結出來的。對于企業(yè)來說，更真實的情況是，他們設定了一個目標，并在接近這個目標的過程中試圖犯錯誤，以找到最有效的方法。

信任經濟學

經營企業(yè)時，管理者往往只關注具體的成本，而忽略了人心的成本。

在采訪百國園的過程中，記者聽到了兩個有趣的案例:一個是2010年百國園推出的“惡心三不退貨”，即消費者覺得自己不好吃，卻沒有小票，沒有實物，沒有理由退貨或換貨?？此七@是對人性的挑戰(zhàn)，但事實是，在深圳日銷售額過萬的門店，每周只有一兩例這樣的退貨。

另一個是2002年底，百國園開始發(fā)展加盟，積累了十幾家店左右。每天都有卡車把水果送到這些商店，商店要驗收。因為驗收過程太長，一輛車本來可以從五家店發(fā)貨，上午9點就可以發(fā)貨，但是一旦驗收下來，下午4點就不能發(fā)貨了。如果把一輛車送到商店，物流成本會再次飆升。于是，余慧勇大膽做了決定:網站不受理，按單領取，總部出了問題；只要提出來，總部都會相信。這樣一來，配送效率大大提高，但收益卻沒有明顯的增加。

為了建立信任，人們往往在交易中設計一些環(huán)節(jié)和系統(tǒng)，但這些環(huán)節(jié)和系統(tǒng)反過來又會增加新的溝通、管理和運營成本。要解決這個問題，需要衡量取消這些環(huán)節(jié)和制度帶來的收益是否遠大于它們帶來的損失。如果答案是肯定的，我們可以做出果斷的選擇。

余慧勇在做了“壞菜不退”和不接受分配的嘗試后，發(fā)現并不存在所謂的信任危機，反而大大提高了效率，降低了成本。以“劣質品不退貨”為例，它會在消費者心中形成一種心理暗示:百國源如果對自己的品質不自信，就不會做出這么明顯的劣勢。后來這項服務嫁接到移動終端上，推出在線即時退款，成為增強客戶記憶的新聯系人。

于是，俞惠永想出了“信任可以降低成本”的管理經驗，并繼續(xù)實施。

2014年，百國園在廣州的倉儲中心發(fā)生了意外火災。這個倉儲中心輻射廣州和深圳，僅在廣州就有300多家門店。一場大火意味著華南的水果配送基本癱瘓。于惠永走訪現場，發(fā)現燒得很徹底。當時他和身邊的高管討論了半個月是否關閉廣州和深圳的門店。

令他驚訝的是，沒有人同意。一位高管甚至說，商店一天都不會關門。當時已經是下午4點了，公司的員工陸續(xù)參加，尋找場地，連夜從附近的配送中心中轉貨物，最后在某學校的操場上搭建臨時倉庫，保證第二天的配送。

于惠永還是覺得這是個奇跡。他發(fā)現，信任的持續(xù)輸出會形成某種無形的力量，幫助企業(yè)度過危機。

很多時候，創(chuàng)業(yè)者和管理者只關注事物之間的關系，只知道如何優(yōu)化流程，提高效率，這遠遠不夠。他們應該更加關注人與人之間的關系。因為人性是效率的最大障礙。處理好人與人之間的關系，沒有捷徑可走。我們只能交換人心，用信任建立信任。俞惠永在經營管理過程中的善意，終于成為百國園發(fā)展的動力。

義利辯證法

企業(yè)在處理人與人之間的關系時，往往需要面對一個選擇題。

2016年，為了彌補線上的不足，俞惠永決定收購新鮮電商一米仙。經過多輪談判，雙方商定了一個價格，然后花了很長時間才交貨。這時，生鮮電商遭遇了一波破產。“仍有許多新的電子商務估值受到直接束縛。”百國源的投資者要求俞惠永降低收購價格，這幾乎是國內許多并購中的常見做法，但俞惠永不同意。投資人說:“如果你想要這樣的公司，只需要十分之一的價格。”但是，于惠永覺得，既然大家都答應了別人，就不能反悔。他頂住投資者的壓力，堅持以原價完成收購。

簽約后，一米現創(chuàng)始人焦越攜高管團隊向于惠永深深鞠躬。

在俞惠雍面臨義利選擇題時，他的選擇是先義后利。

2004年，成立三年的百國園還沒有盈利，募集的資金全部“燒完”。于惠永對未來很迷茫，甚至懷疑自己。他不知道自己是否選擇了用特許連鎖模式做水果生意的正確方式。最糟糕的時候，他甚至想，把門關上。但考慮到加盟商的利益，“大家都投了幾十萬”，他猶豫了。

你不想再堅持下去了嗎？他分析當時虧損的原因不是銷量上不去，而是消費太大。水果生意是有市場的，但是做的不好，因為還是不知道怎么做。他開始嘗試找投資，一邊摸索著怎么做水果生意，于是又待了四年，白國元才實現盈利。

從商業(yè)觀察的角度來看，這個事件并不是白國元成長過程中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，但卻是于惠永最難忘的經歷。后來，百國園進入了一個相對較快的發(fā)展階段，先在7年內將門店數量從100家增加到1000家，然后在3年內從1000家增加到3000多家。在這個過程中，余慧勇依然在回首2004年的“生死節(jié)點”，一路思考到底是什么在支撐著白國元。

人造的，受歡迎的。很多年后，于惠永坐在記者面前講這個故事的時候，他說，如果不把“義”字放在前面，把“利”字放在后面，白國元今天就走不成了。他用15個字概括了百國源的企業(yè)文化:“志存高遠、善解人意、義而有利可圖、勇而勤奮、有所建樹”，義而有利文化是百國源企業(yè)文化的本源和精髓。

義利文化幫助百國源解決了發(fā)展過程中的無數問題，包括很多企業(yè)的人才引進問題。百國源收購一米賢后，一米賢的100多名員工留在百國源，很多高管在百國源身居要職，焦越也不例外。其中，部分員工為了工作方便，舉家從北京遷到深圳。

于惠永打了個比方。他把引進人才比作移植果樹。他不僅要提供合適的土壤和環(huán)境，還要小心翼翼地照顧它們。他要給人才足夠的時間去適應和融入空之間。

義利文化不僅是白果樹處理人與人之間關系的標準，也是其處理自身發(fā)展的標準?！昂恪辈粌H意味著在合作中以字為先，而且在內部溝通中追求利他原則，也意味著企業(yè)要在各種困難和磨難中前進，以實現自己承諾的經營目標。這是企業(yè)文化的偉大成就，真正的不要忘記你的首創(chuàng)精神，從而達到你的最終目標。

商業(yè)溫度

“你知道為什么人體的溫度是36.5攝氏度嗎？”

于惠勇問記者。記者還沒來得及回答，他就笑著說:“因為這個溫度是人體活性成分最適合的溫度，而水果是唯一可以在常溫下食用，不需要加熱的食物。水果是最天然的食物。”

“水果永遠伴隨著人類，所以水果生意可以做幾千年，幾千年。這也是為什么我們不著急的原因，因為這個生意是可以傳給后代的，那你一定要打好基礎?！?/p>

大概很少有人會從這個角度看水果之類的產品，也很少有人會從時間維度看自己的職業(yè)生涯。俞惠雍不僅把果實當作文化來思考，而且把果實當作哲學來研究和應用。

世間萬物都是相通的，水果哲學也可能包含著經營哲學。常溫給水果天然豐富的營養(yǎng)，是否也能給商家持續(xù)長久的生命力？

以前我們看到太多用火烹油的創(chuàng)業(yè)故事。他們沖到出風口，然后在強風吹過后摔倒了。即使有存活下來的企業(yè)，也依然深感焦慮，不斷調整方向，迎合投資者的口味。

常溫啟動可能更接近商業(yè)本質。就像百國園一樣，需要16年的運營，即使隨著市場和環(huán)境的變化，它在發(fā)展過程中依然可以找到自洽的內生邏輯——無論是線上還是線下，都是為了給消費者提供“物美價廉”的水果。

常溫創(chuàng)業(yè)也意味著能夠發(fā)現事物的規(guī)律。

于惠勇很少出現在公司。用公司員工的話說，他不是在水果基地，就是在去水果基地的路上。他說:“好果子長出來了。要做好水果生意，首先要成為一個好農民。”因為他很少在公司工作，他的董事長辦公室很多年都是白搭，后來成了董事長的助理辦公室，然后直接成了會議室。

常溫創(chuàng)業(yè)意味著你要抵制誘惑。2003年，零售業(yè)迅速崛起。投資人把俞惠永改造成綜合零售，比如開超市，開商場。于惠勇拒絕了?！拔疫€是想做一些骨子里有價值的事情，而不是單純的賺點錢?！?/p>

整個面試過程中，于惠勇沒有激情地談公司愿景，也沒有說百國園應該有多大規(guī)模。他說的最多的是他對水果零售業(yè)的思考和熱愛。

對于于惠勇來說，百果園和其他保鮮企業(yè)有什么區(qū)別？無非是它的心更“靜”，鋤頭挖得比別人深。