文/陳春川

母公司保留對(duì)分裂公司的控制權(quán)，但以分紅權(quán)補(bǔ)充創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股份，實(shí)現(xiàn)母子公司的雙贏。

廣東芬尼科技股份有限公司（簡(jiǎn)稱芬尼科技）自2002年4月創(chuàng)立（前身為廣州市密西雷電子有限公司）以來，先后裂變出20多家新創(chuàng)企業(yè)（如表1所示），不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力、拓展產(chǎn)業(yè)版圖、豐富產(chǎn)品線，成長(zhǎng)為空氣能熱泵、新能源設(shè)備、環(huán)?？萍碱I(lǐng)域的龍頭企業(yè)之一。

裂變?cè)颍?/p>

搭建平臺(tái)，留住人才

2004年，成立兩年的芬尼科技遭遇一場(chǎng)重大危機(jī)：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)核心成員、營(yíng)銷總監(jiān)離職并另立山頭，開設(shè)了一家同類公司。芬尼科技當(dāng)時(shí)近八成的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)是由這位營(yíng)銷總監(jiān)開發(fā)的，其離職不僅帶走了大量的客戶資源，還帶走了公司生產(chǎn)部長(zhǎng)和多名技術(shù)、營(yíng)銷骨干。

在流失人才和客戶資源的同時(shí)，芬尼科技還面對(duì)著一個(gè)對(duì)自己了如指掌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。面對(duì)這樣的困局，芬尼科技創(chuàng)始人宗毅開始思考一個(gè)問題：怎樣才能把公司高管和骨干員工團(tuán)結(jié)起來，穩(wěn)定人心，脫困圖存？

對(duì)于有野心、有才干的創(chuàng)業(yè)型員工來說，僅靠高薪是留不住的，需要順勢(shì)而為，通過提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)互利共贏，才能長(zhǎng)久地留住這些人才。

為此，芬尼科技開始探索裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

2005年，芬尼科技需要進(jìn)口一種關(guān)鍵元器件，但找不到合適的供應(yīng)商。宗毅和公司技術(shù)人員通過對(duì)該款元器件解剖研究，認(rèn)為可以攻關(guān)研制替代產(chǎn)品。

按照以往的做法，可將這個(gè)產(chǎn)品交由一個(gè)車間來做，但宗毅想到通過這個(gè)項(xiàng)目來搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把公司高管緊密團(tuán)結(jié)起來。

于是，由包括宗毅在內(nèi)的6名公司高管共同出資50萬(wàn)元成立了一個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的項(xiàng)目事業(yè)部：宗毅和公司另一位聯(lián)合創(chuàng)始人合計(jì)出資25萬(wàn)元，其他4名高管一個(gè)出資10萬(wàn)元、另外三個(gè)各出資5萬(wàn)元，由出資10萬(wàn)元的高管擔(dān)任項(xiàng)目總經(jīng)理。

這樣，公司6名高管均成為新項(xiàng)目的股東，共同承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。

該項(xiàng)目原計(jì)劃一年半投產(chǎn)，但大伙因“利出一孔”而“力出一孔”，僅用7個(gè)月就成功研制出這個(gè)新產(chǎn)品，第一年銷售額400多萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)120多萬(wàn)元，年終將利潤(rùn)的一半作為股東分紅、一半投入再生產(chǎn)。

該項(xiàng)目成為芬尼科技裂變式創(chuàng)業(yè)的首個(gè)成功實(shí)踐，為骨干員工搭建了一個(gè)相比離職創(chuàng)業(yè)更有吸引力的平臺(tái)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)型人才來說，這樣的平臺(tái)可以讓自己不用冒著離職的風(fēng)險(xiǎn)，也能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想；而對(duì)于芬尼科技而言，有理想、能干事的創(chuàng)業(yè)型人才仍在公司生態(tài)圈中，而非公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可謂雙贏之舉。

裂變基礎(chǔ)：

沃土滋養(yǎng)，人才強(qiáng)企

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●母公司全方位賦能

芬尼科技對(duì)于內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)的支持是全方位的，從品牌、資金、管理、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)、企業(yè)文化等方面為新創(chuàng)企業(yè)賦能，為其成長(zhǎng)注入充沛的養(yǎng)分。

一是品牌賦能。新創(chuàng)企業(yè)可加持“芬尼”品牌，使之容易獲得市場(chǎng)關(guān)注和認(rèn)可。

二是資金扶持。新創(chuàng)企業(yè)資金短缺時(shí)，芬尼科技為其提供資金支持或融資擔(dān)保。

三是管理服務(wù)支持。芬尼科技在多年的發(fā)展過程中，建立了較為完善的企業(yè)管理體系，可通過對(duì)新創(chuàng)企業(yè)實(shí)施職能托管和延伸服務(wù)，降低其管理成本，保障其輕裝上陣，專注于市場(chǎng)開拓與業(yè)務(wù)發(fā)展。

四是建立容錯(cuò)機(jī)制，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。鑒于新創(chuàng)企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)具有較高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，芬尼科技為此建立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)容錯(cuò)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裂變式創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中的一些失誤和錯(cuò)誤進(jìn)行適當(dāng)兜底（如允許其一定時(shí)期內(nèi)一定數(shù)額的虧損），為創(chuàng)業(yè)型人才交“學(xué)費(fèi)”，鼓勵(lì)其積極探索新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新經(jīng)營(yíng)模式。

五是企業(yè)文化滋養(yǎng)。芬尼科技秉持“以人為本，合作共贏”的宗旨、“成就客戶、激情創(chuàng)新、合作分享、誠(chéng)信敬業(yè)”的價(jià)值觀和“系統(tǒng)化管理、差異化運(yùn)營(yíng)、品牌化發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念，這樣的企業(yè)文化孕育出的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將芬尼企業(yè)文化基因傳承給新創(chuàng)企業(yè)，形成強(qiáng)勁的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)自驅(qū)力。

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●培育“狼崽子”人才

人才是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，但芬尼科技的裂變式創(chuàng)業(yè)更需要具有狼性特質(zhì)的創(chuàng)新性人才。狼都是從狼崽子成長(zhǎng)起來的，那“狼崽子”人才從何而來呢？

內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)是芬尼科技獲得“狼崽子”人才的兩大途徑。

2005年，芬尼科技探索通過網(wǎng)絡(luò)渠道銷售產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)公司缺少相關(guān)專業(yè)人才，宗毅采納了一名員工提出的舉辦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽的建議。

創(chuàng)業(yè)大賽不僅解決了網(wǎng)絡(luò)銷售問題，還發(fā)掘出公司內(nèi)部勇于組建隊(duì)伍、積極攻克難關(guān)的大批“狼崽子”人才。

公司將這些“狼崽子”人才放到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中鍛煉，使之逐步成長(zhǎng)為裂變式創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的主力甚至是總經(jīng)理式的“頭狼”。

在內(nèi)部挖潛培養(yǎng)“狼崽子”的同時(shí)，芬尼科技注重加強(qiáng)人才引進(jìn)。

每到校園招聘季，宗毅親自到各個(gè)高校巡回演講，分享自己的創(chuàng)業(yè)故事、講解公司裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制，吸引高校優(yōu)秀畢業(yè)生加入芬尼科技創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍。

同時(shí)，利用各種渠道尋找、引進(jìn)各類人才，尤其是具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)特質(zhì)的狼性人才，為公司裂變式創(chuàng)業(yè)做好人才儲(chǔ)備。

裂變方式：

物競(jìng)天擇，強(qiáng)者勝出

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●裂變項(xiàng)目選擇

芬尼科技選擇裂變式創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目有兩個(gè)原則：一是母公司核心資源能夠提供支持，二是母子公司業(yè)務(wù)能夠互補(bǔ)。

如2006年4月裂變出生產(chǎn)熱泵的重要配件——鈦管換熱器的子公司芬尼克茲（廣州）電氣有限公司，屬于以母公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為核心的產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展項(xiàng)目，與母公司形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)，不僅有效降低了雙方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，也增強(qiáng)了行業(yè)話語(yǔ)權(quán)；2011年8月成立的子公司廣東芬尼克茲環(huán)保科技有限公司主營(yíng)熱泵研制和銷售業(yè)務(wù)，這是母公司擅長(zhǎng)并能夠持續(xù)提供人才、技術(shù)、銷售渠道等資源支持的領(lǐng)域。

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●PK制度

確定裂變式創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目后，母公司會(huì)張榜招賢，員工們自行組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)參加創(chuàng)業(yè)大賽競(jìng)選。

創(chuàng)業(yè)大賽從公示到?jīng)Q賽一般會(huì)持續(xù)1個(gè)多月，在這個(gè)過程中，員工可以自由流動(dòng)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間可以互相挖人，不斷優(yōu)化組合。

這段時(shí)間，公司內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍十分濃厚，各創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)自主學(xué)習(xí)企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)、成本核算、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的知識(shí)，無形中解決了傳統(tǒng)企業(yè)填鴨式被動(dòng)培訓(xùn)問題。

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●獨(dú)特投票法

決定哪個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠在創(chuàng)業(yè)大賽中勝出的是“人民幣選票”。

在選擇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，每個(gè)員工要寫上愿意為該團(tuán)隊(duì)出資的金額，并在該團(tuán)隊(duì)競(jìng)選成功后成為其原始股東。如果自己選擇的不是最終勝出的團(tuán)隊(duì)，員工還有機(jī)會(huì)改選勝出的團(tuán)隊(duì)，只是優(yōu)先級(jí)要排在第一輪就“慧眼識(shí)珠”的員工后面，投資比例也會(huì)有所下降。

這種投票方式優(yōu)勢(shì)在于讓所有員工參與裂變式創(chuàng)業(yè)，同時(shí)也解決了兩大問題：

一是杜絕了拉票行為，因?yàn)橛米约旱腻X去選項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)，一定是最認(rèn)真理性的，最終勝出的團(tuán)隊(duì)是大部分員工認(rèn)為能夠賺錢的團(tuán)隊(duì)。二是打破了論資排輩的傳統(tǒng)用人機(jī)制，解決了如何安置“公司元老”的難題。

過去，每當(dāng)新設(shè)公司或上新項(xiàng)目時(shí)，有的老員工會(huì)認(rèn)為自己有優(yōu)先選擇權(quán)，擺資格、爭(zhēng)位子、占便宜。

“人民幣選票”不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選人，而是員工替領(lǐng)導(dǎo)選人，當(dāng)老員工看好一個(gè)項(xiàng)目但自知能力不足時(shí)，最好的辦法就是把錢投給有能力帶領(lǐng)大家賺錢的人，成為新公司的股東。這樣，老員工不僅不會(huì)壓制、排擠有能力的新員工，還會(huì)積極支持其工作。

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●裂變公司組建

裂變出來的新公司由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)購(gòu)25%的股權(quán)，其中團(tuán)隊(duì)帶頭人（公司總經(jīng)理）認(rèn)股比例要占10%以上。這既是“投名狀”也是“契約”，讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)拿出真金白銀來投資新項(xiàng)目，其實(shí)是對(duì)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)信心、決心、潛質(zhì)、能力和意志的一種全方位、多維度測(cè)試。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員投資項(xiàng)目的資金來源或是自身積蓄，可反映其工作、賺錢能力和資本運(yùn)營(yíng)管理能力；或是來自各方借款，可反映其社會(huì)關(guān)系資源和融資能力。

在籌集投資資金過程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶頭人首先需要說服家人，甚至需要抵押或出售房產(chǎn)，能夠堅(jiān)持下來的帶頭人無疑是創(chuàng)業(yè)意志與決心堅(jiān)定的。

如此，項(xiàng)目投資就形成了一條無形的紐帶，將創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和新創(chuàng)公司的利益牢固地綁定在一起，也使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員完成身份轉(zhuǎn)換，從為公司老板打工轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱氖聵I(yè)打拼。

新創(chuàng)公司組建后，芬尼科技創(chuàng)始人出資持有50%的股份，此舉有兩個(gè)目的：

一是保證母公司對(duì)新創(chuàng)公司的股權(quán)控制；二是保障母公司對(duì)新創(chuàng)公司的資源支持，既是一種品牌傳承，也是一種信用背書，使得新創(chuàng)公司可以獲得更多的渠道、客戶資源和投資者信任。

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●裂變公司運(yùn)行

裂變公司沒有統(tǒng)一的運(yùn)行模式，但有一致的運(yùn)行底層邏輯，即責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。裂變的本質(zhì)是分權(quán)，雖然創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)占比不具優(yōu)勢(shì)，但對(duì)新創(chuàng)公司的運(yùn)營(yíng)管理?yè)碛薪^對(duì)的決策權(quán)，同時(shí)承擔(dān)和享受相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與收益。

芬尼科技的分配機(jī)制是股權(quán)與收益權(quán)相對(duì)分離，新創(chuàng)公司盈利后，每年須強(qiáng)制性分紅，稅后利潤(rùn)以2：3：5的比例分成三部分，其中50%按股權(quán)分紅；30%作為公司發(fā)展基金投入再生產(chǎn)；20%屬于特殊分紅，是管理團(tuán)隊(duì)的獨(dú)有分紅，總經(jīng)理可以分到特殊分紅的一半。

也就是說，總經(jīng)理以10%的股權(quán)撬動(dòng)15%的利潤(rùn)分紅，意義在于以對(duì)賭形式激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)盡快實(shí)現(xiàn)盈利。

這樣的制度安排，使得母公司保持對(duì)裂變公司的控制權(quán)，但用分紅權(quán)補(bǔ)足創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了母子公司的雙贏。

裂變機(jī)理：

責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，大平臺(tái)小團(tuán)隊(duì)

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●責(zé)權(quán)利統(tǒng)一

裂變式創(chuàng)業(yè)的底層邏輯是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，即通過對(duì)責(zé)權(quán)利的科學(xué)界定、合理配比來生成企業(yè)發(fā)展動(dòng)力、激發(fā)創(chuàng)業(yè)活力。界定責(zé)任、權(quán)力、利益是為了明確創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以干什么、需要干什么、能獲得什么。

利益驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任、達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，權(quán)力則為責(zé)任承擔(dān)提供了保障，因而這三者是企業(yè)動(dòng)力、活力不可或缺的關(guān)鍵要素；同時(shí)，三者之間相互制約、相互作用，因而其配比關(guān)系極其重要。

責(zé)、權(quán)、利三者關(guān)系恰如杠桿原理：企業(yè)目的是激勵(lì)員工承擔(dān)責(zé)任而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在這個(gè)動(dòng)力杠桿模型中，以權(quán)力為支點(diǎn)，其大小可以調(diào)節(jié)；左端放置利益，代表作用力，即員工收獲一定的利益愿意付出多少努力，利益越大，出力越多；右端放置責(zé)任，代表結(jié)果，即員工承擔(dān)責(zé)任越大，能夠達(dá)成的目標(biāo)就越高。

企業(yè)目標(biāo)經(jīng)過細(xì)化分解就成了員工的責(zé)任，想要員工擔(dān)當(dāng)起責(zé)任，企業(yè)就要授予其相應(yīng)的權(quán)力，并匹配與責(zé)任相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

當(dāng)授予員工的權(quán)力一定時(shí)，給予的利益越多，員工承擔(dān)的責(zé)任就越大；當(dāng)給予員工的利益一定時(shí)，授予的權(quán)力越大，員工承擔(dān)的責(zé)任也就越大（如圖1所示）。

芬尼科技股權(quán)和分紅權(quán)相對(duì)分離，目的就是用更多的利益去撬動(dòng)更大的責(zé)任；同時(shí)，股權(quán)與決策權(quán)也并非等價(jià)。在裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎擁有裂變公司絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)，母公司不輕易干涉，這就相當(dāng)于將權(quán)力這一支點(diǎn)右移，放大了杠桿效應(yīng)，撬動(dòng)起更大的責(zé)任。

當(dāng)然，如果公司對(duì)員工不充分授權(quán)也不給予與責(zé)任相當(dāng)?shù)睦?，那么也不?huì)有人來真正擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

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●“大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)”

裂變式創(chuàng)業(yè)形成“大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)”的組織結(jié)構(gòu)，母公司是一個(gè)擁有豐富資源、可為裂變公司提供各種支持的大平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)是指在創(chuàng)業(yè)大賽中勝出的項(xiàng)目及其成立的新創(chuàng)企業(yè)，是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)主體。

平臺(tái)與團(tuán)隊(duì)是相互依存、相互作用的關(guān)系（如圖2所示）：平臺(tái)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及其新創(chuàng)企業(yè)提供品牌、資金、人才、技術(shù)、管理、研發(fā)、市場(chǎng)渠道等資源和服務(wù)支持；新創(chuàng)企業(yè)的部分收益通過股權(quán)分紅回饋母公司，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是母公司拓展產(chǎn)業(yè)版圖的沖鋒隊(duì)，裂變公司成為母公司新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極，同時(shí)也為母公司品牌塑造添磚加瓦。

裂變效果：

人財(cái)齊聚，名利雙收

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●拓展產(chǎn)業(yè)版圖

通過裂變式創(chuàng)業(yè)，芬尼科技新創(chuàng)了20多個(gè)公司，這些公司業(yè)務(wù)涉及領(lǐng)域廣泛，既有母公司初始產(chǎn)業(yè)的上下游拓展，也有應(yīng)用場(chǎng)景的延伸，不斷為母公司開疆拓土、豐富產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線。

同時(shí)，這些裂變公司也源源不斷地為母公司注入創(chuàng)新動(dòng)力。截至2021年4月，芬尼科技累計(jì)申請(qǐng)專利876項(xiàng)，已獲得授權(quán)專利493項(xiàng)；參與十多項(xiàng)國(guó)家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制修訂；建設(shè)了節(jié)能型綜合性能實(shí)驗(yàn)室、精密級(jí)半消聲實(shí)驗(yàn)室、可靠性測(cè)試實(shí)驗(yàn)室等16個(gè)實(shí)驗(yàn)室，成為廣東省工業(yè)熱泵工程技術(shù)研究中心、中國(guó)制冷空調(diào)行業(yè)大學(xué)生科技實(shí)驗(yàn)基地。

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●解放“老板”

裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制下，母公司權(quán)力下放，讓更多的管理者得到鍛煉成長(zhǎng)，他們分?jǐn)偭恕袄习濉钡倪\(yùn)營(yíng)管理負(fù)擔(dān)，使得“老板”從煩瑣的企業(yè)日常事務(wù)中解放出來，從而將更多精力投入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略謀劃和公益事業(yè)。

宗毅曾表示，裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制讓他成為芬尼科技的“首席影響力官”。

從打通中國(guó)第一條電動(dòng)車南北充電之路到電動(dòng)車環(huán)游世界之旅，宗毅有了更多時(shí)間投身公益活動(dòng)，既成全了其做公益的初心，也傳播了企業(yè)文化，收獲了一大批“芬尼粉絲”。

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●挖掘和盤活人才資源

裂變式創(chuàng)業(yè)機(jī)制是一個(gè)考察人才的放大鏡和盤活人才資源的發(fā)動(dòng)機(jī)。芬尼科技通過創(chuàng)業(yè)大賽，涌現(xiàn)出一大批勇于擔(dān)當(dāng)、敢于創(chuàng)新、擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理的人才。

有勇氣自立山頭組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人往往是能夠擔(dān)當(dāng)重任、勇于創(chuàng)新、擁抱風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)秀員工，他們無論是否在創(chuàng)業(yè)大賽中脫穎而出，都可以作為公司重點(diǎn)考察和培養(yǎng)的對(duì)象；在創(chuàng)業(yè)大賽中被各個(gè)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)搶的員工也必然有其獨(dú)特之處，是可以挖掘和培養(yǎng)的專業(yè)人才。

公司可通過每一個(gè)參與創(chuàng)業(yè)大賽的員工表現(xiàn)，對(duì)其進(jìn)一步了解考察，以便安排合適的崗位，從而做到人盡其才、才盡其用。

從員工選擇加入什么樣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，可以了解其洞察力與判斷力；從員工在創(chuàng)業(yè)大賽中的演講，看出其號(hào)召力和感染力；從賽前賽后的對(duì)比，看其學(xué)習(xí)能力；等等。

就員工個(gè)人而言，在參與創(chuàng)業(yè)大賽過程中，要面臨多種抉擇和多重挑戰(zhàn)，這是一個(gè)認(rèn)識(shí)自我、提升自我的過程，可充分激發(fā)其潛能，從而盤活企業(yè)的人才資源。

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●塑造企業(yè)和品牌形象

裂變式創(chuàng)業(yè)塑造了芬尼科技敢于創(chuàng)新、不斷進(jìn)取、開放合作的現(xiàn)代企業(yè)形象。芬尼科技的每次創(chuàng)業(yè)大賽都會(huì)邀請(qǐng)大批外部評(píng)委和媒體參加，讓社會(huì)公眾更加了解、關(guān)注芬尼科技，使得企業(yè)品牌形象和創(chuàng)業(yè)故事得以進(jìn)一步傳播。

眾多裂變公司的不斷創(chuàng)立，也讓更多的利益相關(guān)方了解到新創(chuàng)公司背后的母公司——芬尼科技，從而吸引大批有志于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的各類人才加入芬尼科技的創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍，使得公司人才池不斷豐富、壯大，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展注入新鮮活力和強(qiáng)勁動(dòng)力。■

作者單位 暨南大學(xué)管理學(xué)院

本文發(fā)表于《企業(yè)管理》雜志2021年第10期