從事業(yè)的角度來看，博世老師的創(chuàng)業(yè)故事經(jīng)歷了坎坷，但他創(chuàng)造的企業(yè)是沖著死亡而生的，最終傲然屹立，走向更大的成功。

但是光背后，保稅在生活中經(jīng)歷了多少妻離子散的痛苦，踐踏心靈的考驗？他是如何從普通的小學徒蛻變成一代失業(yè)領(lǐng)袖的？追問答案注定有更多旁人感受不到的心路歷程。對此，研究博世發(fā)展史的德國商業(yè)史學家進行了深入的探索，隊長戰(zhàn)略咨詢組也希望通過對龐大的德語史料的研究，穿越時空，與讀者一起進入博世的內(nèi)心世界。(大衛(wèi)亞設(shè)，《美國電視劇》)簡而言之：與事業(yè)的感情和生活線平行的博世凄涼無助。

在《德國博世百年風雨啟示錄（中）：企業(yè)家苦難》中，將展現(xiàn)戰(zhàn)略智慧、鐵骨溫柔、無可奈何的跨時代企業(yè)家、個人領(lǐng)導力的并行進化，以及最終超越利益回饋社會的奉獻精神。博世的精神畫像反映了西方工業(yè)革命開始后東西方優(yōu)秀企業(yè)家一樣的失業(yè)理想，與當今中國制失業(yè)領(lǐng)導人形成了跨越時空的協(xié)調(diào)。現(xiàn)在西德不缺乏新鮮熟悉的味道和長時間新人性的質(zhì)感。我們的故事繼續(xù)。

1.婚姻波瀾壯闊和家庭不幸

之前解釋了樸素稅的童年和少年成長經(jīng)歷，下面從20多歲的青年時期開始。(威廉莎士比亞、小王子、童年、童年、童年、童年、童年)博世的家庭生活不時下雨。

波塞結(jié)婚后不久，和妻子安娜一起迎接了瑪格麗特(1888年)和寶拉(1889年)這兩個女兒。樸世比妻子對男女平等有更先進的看法，但期待兒子以后能繼承他的事業(yè)。按照波塞的意愿，1890年他們迎來了兒子的誕生，波塞給他取名羅伯特，自己的名字。這在中國人看來很奇怪。因為有錢人都忌諱名字。但是在歐洲并不罕見。兩者中間名不同。但是這種表達方式在歐洲也代表著希望之情，可見博世對兒子能成為自己、超越自己抱有期待。(威廉莎士比亞、《哈姆雷特》、《哈姆雷特》)三年后，他們的小女兒伊麗莎白出生了，無奈不到一歲的她死于急性糖尿病，這也給家人蒙上了陰影。但是最終在這個時期，博世有了完整的家庭。

(圖：左邊是安娜博世，1886年；右邊是她和樸世三個孩子，1900年左右)

小羅伯特從出生的那一刻開始，就希望從父親成為家族事業(yè)的繼承人，11歲的時候被父親拉到工廠，開始了解熟悉的環(huán)境，甚至幫助父親做生意。十八歲開始在工廠學習學徒，可惜好景不長。小羅伯特在車間工作了一年后，因眼疾不得不離開工作崗位。而且這是他最后一次幫助他的父親，在隨后的十年里，小羅伯特一直飽受疾病的折磨，雖然母親在旁邊悉心照顧，但他的硬化癥還是爆發(fā)了。即使博世擁有超越常人的財富，在疾病面前仍然束手無策。(威廉莎士比亞，哈姆雷特，健康)醫(yī)生們束手無策，小羅伯特于1921年4月6日去世，享年31歲。

(圖：小羅伯特和母親安娜，1931年)

博世精心培養(yǎng)，唯一的兒子去世了！白發(fā)人送黑發(fā)人！何況他那么年輕，很多視頻時不時在他眼前徘徊，這讓樸世心無比悲痛，痛苦得他無法面對現(xiàn)實。(威廉莎士比亞，《哈姆雷特》，《生活》)兒子臨終之際，事實上他選擇去拉丁美洲出差。"我知道他最終會離開我。我甚至希望他能走得更平穩(wěn)一些?，F(xiàn)在他走了，這讓我心痛到靈魂深處。我經(jīng)常質(zhì)疑自己為什么讓我在這么年輕的時候死去，以及我是否還活在這個世界上。(威廉莎士比亞，《哈姆雷特》，《生活》)每一個讀過博世這篇文章的人，幾乎都會被淚水感動。因為愛情，想念遠離的父親，年輕去世的兒子，企業(yè)家在人情上沒有超過普通人堅強的基因，他們的負罪感加劇了痛苦。（威廉莎士比亞，哈姆雷特，愛情名言）

小羅伯特的死使夫妻之間有了更多的裂痕。博世總是希望通過高強度的工作抑制自己內(nèi)心的悲傷，更加積極地參與社會活動。而且，他的妻子在任何人面前都掩飾不了自己深深的痛苦，所以逐漸從公眾視野中消失，變得更加沉默寡言，總是一個人在角落里用自己的方式默默緬懷他們的兒子。(威廉莎士比亞，《哈姆雷特》，《家族》)(威廉莎士比亞，哈姆雷特，《家族》)有傳聞?wù)f，苛刻的企業(yè)家父親使年輕的兒子筋疲力盡，這讓博世更有撕心裂肺的自責感。他對妻子這樣坦白。“每當談到羅伯特的時候，總是讓我無限傷心。對我來說，最好的方法是一個人忍受。我不能改變這一切。我唯一能做的就是接受它。”最終，兩人在1927年為這場婚姻畫上了句號，當年樸世均66歲。

博世在與安娜離婚后不久選擇再婚，對象是比他小27歲的當?shù)刈o林員女兒瑪格麗特沃爾茲?，敻覃愄貜臎Q定嫁給博世的那一刻起，就意識到大家對博世夫人作用的期待是希望她盡快為家人生下繼承人。瑪格麗特也沒有辜負公眾的期望，第二年給樸世生了兒子。令人驚訝的是，博世仍然取名羅伯特，其苦心和意圖令人唏噓。在隨后的兩年里，他們又迎來了一個

（圖：瑪格麗特·博世，1931年；右為她與博世的兩個孩子，1937年）

瑪格麗特是一個擁有極強生活智慧的女人，她知道如何營造一個溫暖輕松的家庭氛圍。她知道博世喜愛自然，所以每逢先生急躁惱怒的時候，她便請來博世農(nóng)場的管家跟她先生聊聊牛馬，又或者直接陪他到農(nóng)場里呆幾天；她知道博世性格有些古怪，所以當博世逐漸從公司前線退下來，花更多的時間留在家里的時候，她便能在適當?shù)臅r候請來一些能陪先生找樂子的朋友。用這種方式，兩個人的婚姻精巧的維系著，博世第二次找到了家庭的溫暖，和希望。

但這個家庭的快樂很快被席卷歐洲的陰云籠罩。1933年德國國家社會主義者上臺，希特勒對外擴張的意圖昭然若揭，這讓博世深感憂慮，更讓博世身邊的人深感不安，但也都束手無策，不知道如何安慰這位年過七旬的老人。對政治洞察敏銳的博世對局勢的變化非常失望，也因此逐漸從大眾的視野中漸漸隱去。1939年二戰(zhàn)爆發(fā)后，博世決定舉家搬到他們在巴伐利亞州的農(nóng)場里去，在這里博世安享了他人生最后的幾年時光，與妻子和兒女們的天倫之樂讓他可以暫時忘記外面戰(zhàn)爭的紛亂。

在農(nóng)場的日子里，博世仿佛又回到了他的少年時候，每日盡情徜徉在自然之中。心情好的時候，他還能提上自己的獵槍，和幾個好友一同去打獵。從年輕時起，他便非常看重打獵這項活動，在當時能被博世邀請去打獵本身就是一種殊榮，當然被邀者也是要承受著巨大的心理壓力，因為博世多年來堅信不能一起打獵的伙伴是不能一起做生意的。

（圖：博世與友人一同在山間打獵野炊，1938年）

然而，樹欲靜而風不止。博世越是想遠離政治，越被其所困擾。1941年，為了能夠避免在斯圖加特被國家社會黨授予“勞動先鋒者”的稱號，他特意選擇遠離斯圖加特的德國北部城市巴登巴登慶祝八十歲生日。然而終究未能如期所愿，當時勞工陣線黨主席羅伯特·雷還是追查到了他的下落，并且親自把這枚勛章帶到了他的生日派對，強行給博世戴上了勛章。也是從這年冬天開始，博世不斷遭受病痛的折磨。即便如此，他還是強撐著處理一些工作。

（圖：博世與太太一同拆80大壽的禮物，1941年）

這個時候幾乎很難有人可以設(shè)身處地的理解博世的痛苦，他曾經(jīng)無數(shù)次的在事業(yè)上力挽狂瀾，在家庭上努力創(chuàng)造希望，但長期的勞累和心情抑郁終究擊倒了他，躺在床上的這位偉大企業(yè)家，或許心中還有未盡的事業(yè)，以及無限遺憾，也有對國家前途的擔憂。而此時，工作是他唯一可以抓住這個世界的手，以表達自己內(nèi)心的眷戀?！爸钡饺ナ狼暗膬扇焖€在伏案工作。他當時頭上還綁著繃帶，一邊工作一邊因為病痛而呻吟”，他的私人助理如此描述。1942年3月12日，博世因中耳炎引發(fā)的并發(fā)癥與世長辭，享年81歲。這一年他的小兒子羅伯特還是一個未滿十五歲的少年。

（圖：博世家人舉辦的葬禮，1942年）

博世去世的消息很快就引得了當局的注意，柏林方面很快致電給博世的遺孀，告知他們將于3月18日為他舉行一場國葬。博世的離世讓很多人感傷，但或許也正因為他的提早離開，才避免讓這位奮斗了一輩子老企業(yè)家直面自己的工廠被征用為納粹德國生產(chǎn)大量的軍備武器、使用強迫勞工以及最終被同盟國軍隊轟炸的悲痛現(xiàn)實。傳記家西奧多·霍伊斯在完成了《羅伯特·博世傳》之后坦言：“這對他而言是仁慈的祝?！?。

在哀悼博世離世的眾多訃告中或多或少都提及了博世作為企業(yè)家的個人成就，然而更多為所有人稱贊的是博世的社會責任感和他身上體現(xiàn)出的人性光輝。博世從年輕時期起就時常告誡自己：“永遠不要忘記你的人性。特別在與人相處之時，切記要尊重他人的人格尊嚴”。即使后來成為了技術(shù)工程師和企業(yè)家，他也一直把與“人”之間的相處放在最重要的地方，而領(lǐng)導力是他最大的力量來源。

2.回歸本質(zhì)的經(jīng)營哲學

博世的去世，并沒有讓博世企業(yè)停止腳步。通常，優(yōu)秀企業(yè)家留下的遺產(chǎn)絕對不僅僅是一家賺錢的公司，或者巨大財富，他們賦予企業(yè)的文化烙印往往長時間的影響繼承者的價值判斷。而從價值觀和管理思想上，博世確實也是如此，他還深深的影響了同時代的德國很多企業(yè)。

周掌柜戰(zhàn)略咨詢歐洲區(qū)的兩位合伙人，近距離觀察博世和博世管理者，概括出下面四個重要的經(jīng)營哲學：極致品質(zhì)追求、新型競合關(guān)系、奮斗者文化和實踐領(lǐng)導力。下文一一剖析：

■“極致品質(zhì)”是事業(yè)奠基石

在博世車間里工作是一件嚴肅的事情，所有人都要嚴格遵守博世定下的基本守則：杜絕浪費、極致品質(zhì)、準時律己。

這幾點原則在1921年被公司定為“博世精神”，其目的就是為了生產(chǎn)出最符合客戶要求的高質(zhì)量產(chǎn)品。博世生前如此解讀他的原則：“一直以來我都嚴以律已，遵守我定下的這幾條準則。我向來都是寧愿少賺錢甚至是賠錢，也不愿意違背我的準則。我所承諾的每一個字、我對于我生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量的信念還有我的榮譽是比眼前的利潤更加重要的”。這是種典型的德國式價值觀宣揚，后來不僅深刻的影響了博世，也影響了后來一批德國企業(yè)的經(jīng)營哲學。

博世在質(zhì)量問題上是一個絕對不和任何人妥協(xié)的人，一旦他發(fā)現(xiàn)車間里出現(xiàn)了浪費材料和工作態(tài)度敷衍的現(xiàn)象，便會毫不顧忌對方顏面的嚴加職責，甚至勃然大怒，“整個車間都會感受到老板的震怒”，不過“這震怒往往如狂風暴雨般，并不持久，很快便又會雨過天晴”。

對于品質(zhì)的極致追求是博世精神的核心。為了可以實現(xiàn)這一目標，他愿意投資買最好的、最先進的設(shè)備。哪怕是在生意最難做的時候的1890年前后，他也愿意拿出薄弱的利潤投入其中：為了能夠保證與顧客更好的溝通，他不惜每年投入150馬克裝了一部電話，這在當時而言是一筆相當可觀的投資；為了保證車間員工們能夠了解最新的信息，他常年訂閱《電氣科技專刊》雜志；為了能夠保證簽單成功率，更多的走訪客戶，他更是自己掏錢買了一輛自行車，每日穿梭在大街小巷之間。

（圖：博世購買的自行車和電話，1890年前后）

■新型競合保持公司競爭力

經(jīng)過兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，不斷間歇式重建，空隙和平期的快速發(fā)展，讓博世一直處于一種創(chuàng)業(yè)饑渴狀態(tài)。這種壓迫式的外部環(huán)境，與此刻中國很多企業(yè)家大喊的“狼來了”、“冬天來了”有著本質(zhì)的不同，戰(zhàn)爭和經(jīng)濟周期不同，對企業(yè)無異于地獄降臨。博世的生存環(huán)境與和平年代相比，更加充滿挑戰(zhàn)。而其后期業(yè)務(wù)的急劇擴張也帶來了新的問題，就是競爭的場景和競合關(guān)系發(fā)生了深刻變化，新思維在商業(yè)環(huán)境中開始醞釀，倒逼企業(yè)有所改變。打拼了一輩子的博世深諳商業(yè)和科技進步的本質(zhì)內(nèi)涵就是——無窮無盡的競爭。競爭是無法避免，也隨時隨地讓企業(yè)面臨失敗的風險。如若想要長久確保自己立于不敗，除了不斷的自我調(diào)整，保證高質(zhì)量高效率的生產(chǎn)之外，也要構(gòu)建新型的競合關(guān)系，以保證公司“超越競爭”，基業(yè)長青。

和最強的伙伴通力合作，化競爭為共贏的基石，不斷鞏固在全球市場上的整體領(lǐng)先地位，是他不斷思考后沉淀的新型“競合哲學”。

基于這樣的商業(yè)哲學，博世于海內(nèi)外先后進行了一系列的嘗試：在歐洲境內(nèi)，先后于1924年與斯圖加特最大的競爭對手艾澤曼合并；1928年博世與法國企業(yè)拉瓦萊特合資在巴黎開辦了拉瓦萊特-博世工廠；1931年博世與其英國最大的競爭者約瑟夫·盧卡斯股份有限公司合資在倫敦開設(shè)了C.A.V-博世生產(chǎn)線；1935年與意大利企業(yè)共同在意大利開設(shè)了MABO工廠。在歐洲以外，博世為了避免交付高額的關(guān)稅，把許可證發(fā)送給他們在日本、澳大利亞和阿根廷的當?shù)氐暮献骰锇?，讓他們可以直接生產(chǎn)博世的產(chǎn)品。

（圖：博世在中國天津的洋行，1938年）

簡而言之，博世用利益紐帶化解“敵我”競爭，通過合作放大業(yè)務(wù)邊界，降低探索新世界的成本，同時也對企業(yè)核心競爭力進行動態(tài)的思考和把握。從長遠規(guī)劃的角度考慮，博世往往又很精妙的在合資企業(yè)中設(shè)計長期掌握控制權(quán)的方法，以保證合作的巨大成功最終融入公司軀體中。

■讓“奮斗者”領(lǐng)導企業(yè)

微觀角度，處理公司與員工、管理者關(guān)系上，博世同樣擁有洞見。他在開車間的時候就明確表示過，車間里沒有“老板”和“員工”的概念。從某種程度上而言，他們都是博世的“合伙人”。這與國內(nèi)很多企業(yè)“奮斗者文化”很類似。

工作上，博世對于產(chǎn)品質(zhì)量的高要求讓這些伙計們承擔巨大的心理壓力；但在工作之余，他們也得到了老板的尊重和寬容：哪怕是在車間運營最艱難的時候，博世也絕不拖欠工資，老員工在回憶起這段歲月的時候經(jīng)常坦言“我們的日子要比博世好過，他總在保障我們，卻沒有人為他提供任何保障”。在車間里大家喜歡邊唱歌邊作業(yè)，作為老板的博世雖然也希望跟大家一起高歌振奮，但是為了避免破壞大家的興致，還是選擇一個人躲在辦公室里面聽大家唱；夏天酷暑難耐的時候，博世也會突然跑到車間里告訴所有人放下手頭的工作回家休息；在后來公司業(yè)績好的時候，博世也會組織一些團隊建設(shè)的活動，帶領(lǐng)大家一起到斯圖加特周邊的山里去踏青。

（圖：博世工廠內(nèi)的生產(chǎn)線，1926年）

在競合關(guān)系不斷深化的同時，博世的生意全方位在全球鋪開，企業(yè)發(fā)展欣欣向榮。博世的經(jīng)營哲學幫助企業(yè)走出了一戰(zhàn)的損耗，然而企業(yè)發(fā)展還是不可避免的又被二戰(zhàn)打斷。二戰(zhàn)爆發(fā)前他就清楚一個事實：無論德國此戰(zhàn)是輸是贏，公司海外市場業(yè)務(wù)都會不可避免的再次萎縮。彼時的他面對身心巨大的壓力，獨立難以繼續(xù)支撐企業(yè)的管理工作，這讓他決定于1938年淡出企業(yè)，由一直看重的商務(wù)主管漢斯·瓦爾茲接班。博世的隱退和幾年后的離世雖然讓企業(yè)上下所有人感傷唏噓，然而卻并沒有讓博世企業(yè)產(chǎn)生崩塌式的坍塌，反而不斷的進步和超越，這多少和博世信奉和推行的“奮斗者文化”傳承相關(guān)。

（圖：二戰(zhàn)后被轟炸過的博世工廠，1945年）

■實踐領(lǐng)導力特質(zhì)

最后我們試著概括博世最重要的個人領(lǐng)導力特質(zhì)，主要就是“實踐論”。這種“實踐”超越身體力行的初級階段，還包括激發(fā)鼓勵、一線奮戰(zhàn)、沉淀方法和文化引領(lǐng)等多個維度的立體“實踐”。

博世在員工們的心中是像“教父”一樣的存在的老板，是一切企業(yè)行為的帶頭人，他個性異常卻又鮮活。首先，作為一名工程師出身的老板，博世事必躬親?！懊咳瘴幢匾娖淙耍杖毡囟勂渎暋?。他的嚴謹和勤勞也為他吸引來了更多有才之士：1886年，博世剛成立自己的廠房的時候，他可能未曾料想到他的一舉一動都被樓上四歲的奧拓·菲舍爾看在眼里。小奧拓看到還未到而立之年的博世每日騎著自行車忙進忙出，和廠里為數(shù)不多的兩個人時常加班熬到下半夜。十九年之后，在奧拓完成了學徒期之后毫不猶豫選擇加入了博世。之后當博世了解到了這個故事的時候，便到他工作的試車間與“老鄰居”相會。老板的格外關(guān)照更加激發(fā)了奧拓的積極性，他在古特勞勃·霍諾爾德的手下工作，大幅度提高了火花塞的性能，并且將其成功運用到了賽車和飛機引擎之中。老板帶著員工實踐，往往可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力。

（圖：博世工廠內(nèi)部，1940年）

由于經(jīng)常在第一線戰(zhàn)斗，博世也體恤員工。在博世工作的員工明白只要努力工作，便可以得到優(yōu)厚的待遇。博世將這一點歸結(jié)為“共贏原則”，并做如下的解讀：“并不是因為我錢多所以給大家發(fā)高薪，但我富有的原因卻是我給大家發(fā)高薪”。隨著企業(yè)不斷壯大，為了提高公司的生產(chǎn)效率，博世更是先于時代采取了“8小時”和“兩班倒”工作制度。或許因為自己在青年時代的學徒期收獲甚微，讓他幾度對于工程師這個職業(yè)失去興趣，他對于如何激勵員工有很多反思?；诖耍┦啦幌Ｍ魏吻嗄陮W徒在他的工廠里有類似的經(jīng)歷：在他還是一個小作坊主的時候便立下規(guī)矩：一個師傅不同時帶兩個學徒，每個學徒必須接受全面的培訓；在事業(yè)逐步走上正軌之后，他更是于1913年單獨成立了一個部門，專門負責制定對于學徒的培訓。即使是在公司進行整改，更注重專業(yè)人才之時，博世也從未放棄全方位的培訓原則。正是他的這份堅持與執(zhí)著讓更多的青年才俊選擇了博世并且留在了博世。

博世很重視企業(yè)文化建設(shè)。除了他拉近自己和每一名員工的距離之外，也在內(nèi)部發(fā)行了名為《博世點火器》的刊物。1919年3月15日刊物正式發(fā)行，它的創(chuàng)辦初衷便是為了“建立每一位為公司日日打拼的人與公司的連接”，讓“每一個將自己的力量、智慧與才能貢獻給公司的人與這個集體的命運、沉浮還有希望緊密相連”?，F(xiàn)如今這份翻譯成9門語言的《博世點火器》已經(jīng)是每個遍布全球的博世人的必讀之物。

（圖：博世企業(yè)內(nèi)部刊物）

3.“紅色博世”的隱形財富

縱觀博世的一生。他早年受他父親的影響，從小便認識到了“公民自由”與“法制”的重要性。他在海外闖蕩的幾年，特別是在美國的經(jīng)歷讓他，更是加深了他對于“法律面前人人平等”原則的認識。博世的多年經(jīng)驗讓他形成了自己的作為企業(yè)家的價值觀：在博世回到德國開始經(jīng)營自己的生意之后，他盡量保持和地方的組織的距離，進而故意沒有加入符騰堡冶金工業(yè)家協(xié)會；與其他資本家相比，博世總顯得對于工人“過分”關(guān)照——在博世的員工的工資高于一般平均工資。這一切的一切讓他獲得了一個綽號：紅色博世。

（圖：博世與“奮斗者”們，博世后左三，1896年）

然而，隨著公司的快速發(fā)展，博世很難再同時在企業(yè)利益和社會責任中間尋求一個平衡點，勞資矛盾同樣困擾著他。1913年工廠的工人們集體大罷工，讓博世在其中苦不堪言。他在此后坦言：“要想做一個有社會道德的企業(yè)家不是一件簡單的事情”，企業(yè)的利益和工人的利益在很多緯度上是不可能兼顧的，“如果選擇站在其中，最終只會招致兩邊對你的忌恨”。博世在此后進行了良久的思索，也為后來對博世的歷史性架構(gòu)設(shè)計留下伏筆。那時，他得出結(jié)論認為力所能及的便是“工廠高效賺錢，高度回饋社會”，他的社會責任感不應(yīng)當局限在自己的工廠內(nèi)，而是應(yīng)該普及更廣泛的大眾。應(yīng)該說博世作為一個企業(yè)家，或者是當時的資本家，對奉獻社會的認知也有一個發(fā)展的過程。

基于對于法德關(guān)系的思考，讓博世之后進而進化成為一個泛歐主義擁護者，他非常認同康登霍韋·卡樂基伯爵關(guān)于建立一個“歐洲國家聯(lián)盟”的觀點。伯爵認為博世之所以認同這一觀點不只是基于他對于市場的考量，更是基于他內(nèi)心深處對于歐洲和平發(fā)展的呼喚。

（圖：左一卡樂基伯爵與左二博世共同參與柏林泛歐大會，1930年）

然而博世作為企業(yè)家在政治變遷中的無力感是客觀的。企業(yè)家群體一般天生熱愛和平，和平才有公平交易，才有生意，但還是沒有能力阻擋法西斯主義的兇猛浪潮。1933年3月希特勒上臺，9月他便邀請博世共商未來大計。很快博世就意識到希特勒在政治上的用心之險惡，在他回到斯圖加特后便對身邊人說：“希特勒是想站在萬人之上，根本不懂得何為公正！”那時起，博世明白德國和歐洲是免不了又要遭受戰(zhàn)爭的摧殘。為了公司的利益，他也不得不作出一些妥協(xié)：公司主要的負責人漢斯·瓦爾茲與其他兩位董事會成員正式加入納粹黨。但即使如此，博世還是在積極走動，不希望縱容險惡的納粹勢力的擴張。

為此他招攬了一批年輕的猶太學徒在工廠內(nèi)，雇用了被追查的猶太工人，在資金上支持猶太慈善機構(gòu)，希望他們可以幫助猶太人遠逃他國。最后，他還把一些猶太后裔安置在自己的車間中，并且向外宣稱他們掌握了武器制造的最核心技術(shù)，因此對于工廠是必不可少的。通過種種方式，博世幫助了大量猶太人避免了被迫害的命運。也因此于1969年，漢斯·瓦爾茲代表博世在以色列的大屠殺紀念館前接受了“國際義人”頭銜，以表彰其在納粹時代為援助遭受迫害的猶太人所做出的貢獻。在電影《辛德勒名單》中的情景，很多人應(yīng)該也歷歷在目，在那個瘋狂的時代，無數(shù)德國企業(yè)家通過雇傭的方式保護了大量猶太人，他們極力避免貼近政治影響事業(yè)的基業(yè)長青，但往往也因為成功的效應(yīng)無法徹底擺脫。周旋其中的滋味或許只有親歷者才能體會，企業(yè)本身就是社會秩序的一部分，但當企業(yè)推動的商業(yè)秩序被剝奪和侵害，實際上企業(yè)家間接的成為了政治受害者。

（圖：左漢斯·瓦爾茲代表博世接受了“國際義人”頭銜，1942年）

而從博世對政治的態(tài)度以及諸多善行可以感受到，實業(yè)家群體大部分源自底層的奮斗者，他們對人民苦難往往感同身受，這讓他們在復(fù)雜的政治環(huán)境中某種程度起到了社會穩(wěn)定劑和粘合劑的角色。每一個企業(yè)都有一個內(nèi)部生態(tài)的小環(huán)境，對于博世這種幾萬十幾萬規(guī)模的企業(yè)，也包括當今中國很多十幾萬幾十萬的大型企業(yè)集團，企業(yè)家的胸襟和見識注定會為一方水土、一方人帶來福祉。

如果放大到整個的歐洲工業(yè)文明發(fā)展歷程來看，似乎有一個粗線條的結(jié)論可以提?。浩髽I(yè)家與員工的財富差異和雇傭關(guān)系其實并不是社會穩(wěn)定的根本性障礙。因為勞資的關(guān)系在優(yōu)秀的企業(yè)中是建立在共同事業(yè)基礎(chǔ)上的，只要企業(yè)內(nèi)部生態(tài)中呈現(xiàn)出共贏關(guān)系，市場競爭的公平性便無需外部勢力介入就可達到平衡，商業(yè)社會和市場經(jīng)濟大環(huán)境早已解決了“勞資矛盾”的零和性歷史殘留，過分干預(yù)企業(yè)管理背后很可能是一種滲透商業(yè)的權(quán)力提取。對企業(yè)、對社會甚至對于國家，非常有害。

4. “三權(quán)分立”的長期治理架構(gòu)

博世對商業(yè)傳承的創(chuàng)新貢獻也值得一提。

這里面完整的因果邏輯是這樣的：在博世年過七旬之后已經(jīng)日漸感受到了公司繼承問題的迫切性，一直考慮企業(yè)傳承問題。隨著一戰(zhàn)的爆發(fā)與結(jié)束、喪子離異之痛、以及希特勒的上臺，他更是倍感壓力。他意識到，單純憑他于1917年成立的博世股份公司是無法確保企業(yè)“強勁和雋永的持續(xù)發(fā)展，并且引領(lǐng)與創(chuàng)造未來”的長久計劃，他必須要重新改革公司的管理機制。因此博世于1937年進行了公司改制，回購了全部股份，將擁有18萬員工的博世企業(yè)股份公司改為股份有限公司。

改制完成后博世于1938年立下的遺囑，首先，他明確企業(yè)和企業(yè)繼承者應(yīng)當秉承的原則，即“保證博世股份有限公司的長久發(fā)展”；其次，他強調(diào)“博世應(yīng)當最大限度的確保財務(wù)獨立、自主自治、有能力采取適當?shù)拇胧?；再次，他堅持維護家族企業(yè)的原則——“博世企業(yè)必須和博世家族緊密連接”；最后，他表明要將企業(yè)的一部分盈利用于回報社會的慈善與社會事業(yè)中去。

博世將企業(yè)的管理和未來的發(fā)展委任給他最信任的七個心腹手中，他希望這幾人在未來時機成熟的時候可以通過一個更好的方式實現(xiàn)他的遺愿。在這七名博世選定的集體接班人中漢斯·瓦爾茲于后來被選為董事長，漢斯于1912年加入博世并且一直在博世身邊，是他的私人秘書，并與1924年成為理事會成員，此后一直是博世的左膀右臂。博世對于漢斯的信任是無條件的，在1940年他更是在給漢斯的一封信中直言道：“在過去的20年中，有什么是關(guān)于公司和我的一切事情是你沒參與的么?。俊?/p>

（圖：博世去世后的管理層，中右為漢斯·瓦爾茲，1954年）

博世于1942年3月12日凌晨去世，在他身后幾位高管一直致力于維護創(chuàng)始人的遺愿，為了確保公司的獨立，他們竭盡所能與希特勒政府劃清關(guān)系，并且在二戰(zhàn)后被盟軍猛烈轟炸之后全力復(fù)興重建博世集團。1964年，博世領(lǐng)導層認為時機已經(jīng)成熟，再次進行了改制：首先，讓于1921年成立的主要用來管理創(chuàng)始人股權(quán)的博世資產(chǎn)管理股份有限公司收購了博世家族掌握的大部分公司股權(quán)，持有92%的股份。1969年，博世資產(chǎn)管理股份有限公司改制成為非盈利機構(gòu)——羅伯特·博世基金會，擁有92%股份的分紅權(quán)，而其92%股份的投票權(quán)則轉(zhuǎn)移到了新成立的羅伯特·博世工業(yè)股份有限公司。羅伯特·博世工業(yè)股份有限公司又和羅伯特·博世股份有限公司合并成為羅伯特·博世工業(yè)信托兩合公司，掌握93%的投票權(quán)，全權(quán)負責公司的業(yè)務(wù)決策。而公司剩余的7%的股份分紅權(quán)與其相應(yīng)的投票權(quán)則保留在博世家族手中。如圖：博世家族擁有一小部分博世的收益分配權(quán)，但企業(yè)由奮斗者掌控，最大利益回饋基于服務(wù)公眾的博世基金會。

（圖示：有限公司、基金會、博世家族三權(quán)分立架構(gòu)）

博世家族因而維持著和博世架構(gòu)的所有機構(gòu)的密切關(guān)系：博世的孫子克里斯朵夫·博世一方面是家族的發(fā)言人，同時也是羅伯特·博世有限責任公司的監(jiān)督委員會成員，還是羅伯特·博世信托的合伙人與博世基金會董事會成員。博世基金會將股份帶來的全部紅利運用到慈善與社會事業(yè)中去，涉及教育、醫(yī)療、文化、科學領(lǐng)域以及國際關(guān)系等領(lǐng)域，意在維護歐洲區(qū)域以及全球的穩(wěn)定。與此同時博世基金會還在斯圖加特有羅伯特·博世醫(yī)院。作為全球最大的基金會之一，從創(chuàng)始之日開始就不參與任何企業(yè)決策，全力投入公益事業(yè)，不但保障股份的安全，并且承載了創(chuàng)始人實現(xiàn)世界和平的愿景。

小結(jié)：企業(yè)家造富于人民

最終，在博世過世27年之后，博世集團自此形成一個有限公司、基金會和博世家族三權(quán)分立制衡關(guān)系。為了能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)始人對于公司獨立經(jīng)營的夙愿，公司任何業(yè)務(wù)都沒有上市，所產(chǎn)生的全部利潤留在企業(yè)內(nèi)部，或投資于科技研發(fā)或作備用金，以應(yīng)未來的不時之需。用這樣的制度框架創(chuàng)新，博世保證了家族對企業(yè)的影響，這更多的是對公司文化基因的一種捍衛(wèi)，同時給“奮斗者”以更大的發(fā)揮空間，也通過基金會持有財富并達成自己對社會未盡的心愿。

羅伯特·博世（Robert Bosch），德國近代史最偉大的企業(yè)家之一，一輩子“向死而生”的追求著實業(yè)家的事業(yè)，家庭凄涼，從“自私”的奮斗走向“無私”的奉獻，最終掙扎著傳承給后代一份實業(yè)品牌的榮耀，留下一個經(jīng)過百年時間檢驗、二次戰(zhàn)爭摧殘仍生機勃勃的制度框架。博世股份內(nèi)部分紅的大頭兒都進入了博世基金會，這家基金會守護財富，回報人民，也支持著持續(xù)貢獻消費力的德國中產(chǎn)階級。

從博世的故事里，我們可以深刻的感受到：企業(yè)家往往質(zhì)樸而單純，也充滿著清教徒式的理想主義。肯尼斯?霍博和威廉?霍博所著的《清教徒的禮物》里對清教徒式企業(yè)家有所描述：1，出色的機械天賦；2，先集體后個人的道德觀念；3，非凡的組織能力；4，建造人間天國的堅定信念。無疑，本文所述的博世和博世企業(yè)擁有同樣的特征。實業(yè)家精神超越歷史，跨越國界，本質(zhì)是一種人類共同擁有的奮斗情感。單純從勞動的角度他們往往最樂觀、最勤勞、最能拼搏，從回報的角度也只和普通人一樣衣食住行，甚至要求更低。而他們的家庭則往往間接的為這份事業(yè)犧牲了很多，僅僅獲得了別人眼中閃閃發(fā)光卻現(xiàn)實中無法享有的榮耀?；仡櫻矍暗闹袊?，正是工業(yè)革命、電氣革命、信息革命和智能革命浪潮催生世界工廠的歷史性時刻，中國精英和公眾終究需要清醒認知人類近代文明如何造富和如何傳承的全球性經(jīng)驗，進而理清——誰為社會創(chuàng)造價值？誰和人民分享財富？

終究，對企業(yè)家的認知不應(yīng)該是意識形態(tài)問題，也不是“中國特色”階段性的權(quán)宜之計，這不僅僅涉及到中國傳承世界工業(yè)革命精神的文明融合性，更體現(xiàn)了“實業(yè)立國”的根本性國情需求。企業(yè)家不僅是“自己人”，也是造富人民的“同路人”。（待續(xù)）

周掌柜，商業(yè)戰(zhàn)略專家，英國《金融時報》中文網(wǎng)專欄作家，曾服務(wù)微軟、戴姆勒、華為、百度、榮耀、OPPO、美的等產(chǎn)業(yè)科技生態(tài)型公司，著有《元宇宙大爆炸》《戰(zhàn)略思維十二講》（出版中）等著作。讀者微信號：zhouzhanggui000

后記：應(yīng)讀者要求再次連載此文。全文約4.5萬字，為周掌柜咨詢多位合伙人于2018年通過中德兩地調(diào)研自主投資的公開報告，供中國全球化公司參考。報告的背景是國內(nèi)對民營企業(yè)的激烈爭論，以及蔓延開來對優(yōu)秀企業(yè)的捧殺式頌揚，商業(yè)領(lǐng)域的民族主義正在形成激烈的對抗思維。我們希望中國公司能全球本地化落地，融入不同文化，樹立全球性標桿，跨越周期服務(wù)世界。也希望從博世的故事讓我們找到普世的企業(yè)家精神，珍惜今天的機遇和時代。下圖為2018年赴德國斯圖加特調(diào)研博世基金會總部及老博世生前居住別墅。