賽百味曾是全球500強(qiáng)餐飲加盟店的領(lǐng)頭羊，在全球110個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)44000家門店，被《美國(guó)企業(yè)家》雜志評(píng)為加盟連鎖第一。

但賽百味近幾年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，賽百味的擴(kuò)張似乎有很大困難。2014年以來(lái)，賽百味大規(guī)模虧損；2015年，賽百味在美國(guó)開了911家店，卻關(guān)了877家；2016年，又關(guān)閉了359家店鋪，這是歷史上第一次店鋪負(fù)增長(zhǎng)。

看著這些觸目驚心的數(shù)據(jù)，我不禁在想:為什么這個(gè)以擴(kuò)張速度聞名全球的快餐巨頭，在加盟的路上卻顯得尷尬？

超過(guò)44，000家店鋪在50年間擴(kuò)張

大規(guī)模擴(kuò)張后，商店不斷關(guān)閉

賽百味是一家起源于美國(guó)的跨國(guó)快餐連鎖店，主要銷售三明治和沙拉。它是世界上擴(kuò)張最快、規(guī)模最大的單一品牌鏈。

1965年，17歲的弗雷德·德盧卡聽從朋友彼得·巴克的商業(yè)建議，在1000美元的資助下，在康涅狄格州布里奇波特開了一家專門經(jīng)營(yíng)三明治的餐館。弗雷德·德盧卡沒想到的是，第一家店的生意出奇的好。所以他很快推出了第二家店，在追求店鋪規(guī)模的道路上再也沒有回頭。

到1987年，賽百味連鎖加盟店已達(dá)1000家，1991年達(dá)到5000家，1995年達(dá)到10000家。2011年6月，這家以經(jīng)營(yíng)三明治為主的國(guó)際快餐巨頭，在全球98個(gè)國(guó)家擁有近3.5萬(wàn)家門店，比麥當(dāng)勞多1012家，成為當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)際快餐行業(yè)領(lǐng)袖。于是，賽百味開始策劃瘋狂開10萬(wàn)店的計(jì)劃。

接下來(lái)的幾年，賽百味在擴(kuò)張的道路上越走越遠(yuǎn)。巔峰時(shí)期，賽百味在全球110個(gè)國(guó)家和地區(qū)擴(kuò)張了約44，000家門店，只有一家直營(yíng)店。

然而，這一切在2014年發(fā)生了變化。2014年賽百味銷售額降幅高達(dá)3.3%，單店銷售額從2013年的49萬(wàn)美元降至47.5萬(wàn)美元。也就是在這一年，他徹底失去了維持了七年的美國(guó)最暢銷快餐連鎖店的榜首，跌至第三；美國(guó)第二大連鎖餐廳的地位也已經(jīng)被星巴克超越。

2015年7月，賽百味代言人JaredFogle被曝出性丑聞；2015年9月，賽百味創(chuàng)始人弗雷德·德盧卡因病去世。從那以后，賽百味的全球擴(kuò)張計(jì)劃變得越來(lái)越困難。2015年，賽百味在美國(guó)開設(shè)911家門店，關(guān)閉877家；2016年，又關(guān)閉了359家店鋪，這是歷史上第一次店鋪負(fù)增長(zhǎng)。

沉迷于快速擴(kuò)張

特許經(jīng)營(yíng)制度管理不善

自50年前成立以來(lái)，已在全球110個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了44000多家店鋪。賽百味的數(shù)據(jù)無(wú)疑是驚人的。因此被《美國(guó)企業(yè)家》雜志評(píng)為特許連鎖體系第一名，成為全球餐飲特許經(jīng)營(yíng)500強(qiáng)中的佼佼者。

從某個(gè)組織的時(shí)間線來(lái)看，賽百味的落敗似乎和丑聞、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)有很大關(guān)系。其實(shí)賽百味之所以遭遇滑鐵盧，更多的是因?yàn)槠滠囆痛嬖跐撛诘奈ｋU(xiǎn)。

賽百味現(xiàn)在全球有44000多家分店，美國(guó)有27000多家。賽百味的店幾乎遍布全美，加油站、動(dòng)物園、學(xué)校、軍營(yíng)都能看到賽百味。這些店，無(wú)一例外都是加盟店。其實(shí)賽百味直營(yíng)店只有一家。

在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，賽百味一直被詬病擴(kuò)張手法刁鉆——比如加盟商中有很多缺乏餐飲經(jīng)驗(yàn)的年輕情侶。相比其他快餐巨頭，賽百味加盟成本只有1萬(wàn)-1.5萬(wàn)美元，開第二家更便宜，而門店平均最低投入只有10萬(wàn)美元。賽百味的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞需要加盟商至少投資100萬(wàn)美元。毫無(wú)疑問，對(duì)于很多加盟商來(lái)說(shuō)，賽百味是一種低門檻的創(chuàng)業(yè)方式。

低門檻加盟制讓賽百味率先開店。而這些缺乏經(jīng)驗(yàn)和資源的加盟商，往往很難掌握經(jīng)營(yíng)餐廳的奧秘。此外，賽百味的收入為12.5%。此外，賽百味在供應(yīng)鏈方面的能力也比同級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差。地鐵總部要求加盟商進(jìn)行“獨(dú)立采購(gòu)合作”，但全球只有5家這樣的供應(yīng)商。這意味著這五家店需要負(fù)責(zé)1100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的4萬(wàn)家店的供應(yīng)！導(dǎo)致物流鏈過(guò)長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)慢，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程緩慢，成本高，讓很多加盟商苦不堪言。

當(dāng)市場(chǎng)對(duì)三明治的熱情降低，壓力大多轉(zhuǎn)移到加盟商身上。所以有必要通過(guò)和解來(lái)解決加盟商的抗議。

同時(shí)賽百味對(duì)加盟商的服務(wù)不到位，也使得加盟商很難快速落實(shí)總部的要求。

2015年，賽百味兩次調(diào)整logo。2016年年中，賽百味再次升級(jí)調(diào)整logo。但賽百味全球44000家門店換門速度并不統(tǒng)一。

在官網(wǎng)已經(jīng)更新新logo的情況下，賽百味中國(guó)官網(wǎng)仍然使用舊logo。當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)餐飲開始爭(zhēng)奪時(shí)間效率時(shí)，賽百味品牌形象的迭代更新在2016年年中開始的過(guò)去10個(gè)月里未能從美國(guó)傳播到中國(guó)。

從標(biāo)志升級(jí)事件來(lái)看，沈?qū)惏傥兜募用梭w系很難有信心。

用“減肥111磅”的勵(lì)志故事

舉起“健康”的假標(biāo)簽

長(zhǎng)期以來(lái)，賽百味一直把自己定義為“新鮮”、“健康”。賽百味一直暗示消費(fèi)者的產(chǎn)品是健康的。賽百味做過(guò)熱量對(duì)比，但是因?yàn)榭蛻魧?duì)數(shù)據(jù)不夠敏感，結(jié)果非常有限。直到賽百味講了一個(gè)勵(lì)志故事，賽百味才真正舉起了健康三明治的大旗。

有個(gè)“大胖子”叫JaredFogle，大學(xué)時(shí)體重高達(dá)197斤。他不止一次試圖通過(guò)節(jié)食減肥，但都失敗了。2000年，一次偶然的機(jī)會(huì)，他試圖每天只吃兩個(gè)賽百味三明治。經(jīng)過(guò)一年的堅(jiān)持，他成功瘦了111斤！

瘦了111斤！他的勵(lì)志故事很快在媒體上走紅，賽百味也抓住機(jī)會(huì)邀請(qǐng)他擔(dān)任品牌代言人！在接下來(lái)的15年里，JaredFogle成為賽百味廣告不可或缺的一部分，成為賽百味健康標(biāo)簽的重要代言人。直到2015年7月，Jared Fogle因?yàn)樾猿舐劚毁惏傥稈仐墶?/p>

在賽百味看來(lái)，他們的三明治自然對(duì)健康愛好者有吸引力，但現(xiàn)在已經(jīng)不是這樣了。雖然消費(fèi)者對(duì)健康的追求沒有改變，但他們對(duì)健康的理解在不斷升級(jí)。而賽百味還在標(biāo)榜低熱量，他們的需求已經(jīng)變成了“有機(jī)，無(wú)添加劑，無(wú)轉(zhuǎn)基因”。另一方面，賽百味的店內(nèi)燈光并不明亮，有的甚至昏暗。食材都是一樣的攤在那里，讓人覺得不衛(wèi)生。

另外，賽百味“偽健康”的標(biāo)簽被消費(fèi)者反復(fù)敲打！美國(guó)加州大學(xué)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示，賽百味三明治平均含787卡路里，而麥當(dāng)勞含572卡路里。賽百味平均食鹽攝入量為2149毫克，麥當(dāng)勞為1829毫克。在消費(fèi)者呼吁無(wú)抗生素豬肉的市場(chǎng)需求下，麥當(dāng)勞承諾兩年內(nèi)解決問題，賽百味稱“需要時(shí)間”。

隨著越來(lái)越多的餐廳在市場(chǎng)上倡導(dǎo)健康的理念，賽百味的“健康”標(biāo)簽逐漸失去了吸引力。

忽略市場(chǎng)變化和需求

蝸牛反應(yīng)速度

賽百味在開店拓展業(yè)務(wù)的路上走的越來(lái)越快，但市場(chǎng)反應(yīng)卻出奇的慢！

賽百味的產(chǎn)品策略是流行的“單品勝”。賽百味產(chǎn)品單一，生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單，從配料到生產(chǎn)無(wú)技術(shù)難度，毛利率高達(dá)50%，是一個(gè)值得加盟的項(xiàng)目。

然而賽百味的產(chǎn)品和流程在過(guò)去的50年里幾乎沒有什么變化。賽百味不厭其煩地提供配方簡(jiǎn)單、口味單一的三明治，沒有考慮消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的需求。即使黃油果醬和鷹嘴豆已經(jīng)成為美國(guó)快餐市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，賽百味還是把它們作為新產(chǎn)品推出。

缺乏對(duì)消費(fèi)者口味需求的關(guān)注只是市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的一個(gè)癥狀。賽百味的嚴(yán)重拖延癥也體現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用時(shí)代較晚。

20世紀(jì)末，隨著互聯(lián)網(wǎng)和個(gè)人電腦的普及，美國(guó)連鎖餐廳開始開拓外賣市場(chǎng)。首先用麥當(dāng)勞和肯德基沒有收到的西式快餐建立了自助品牌訂購(gòu)系統(tǒng)。在智能手機(jī)普及的早期，他們還推出了在線支付訂購(gòu)APP。短短幾年的發(fā)展，肯德基和麥當(dāng)勞的點(diǎn)餐應(yīng)用已經(jīng)非常完善，線上線下營(yíng)銷相互結(jié)合，蒸蒸日上。

當(dāng)它是賽百味的時(shí)候，并沒有開始送外賣的生意。直到2016年6月，賽百味宣布成立一個(gè)名為賽百味數(shù)碼集團(tuán)的新部門，負(fù)責(zé)公司與消費(fèi)者之間的溝通渠道，以期增強(qiáng)客戶體驗(yàn)和個(gè)性化服務(wù)。

緩慢的市場(chǎng)反應(yīng)讓賽百味逐漸失去年輕消費(fèi)者，被貼上“老”的標(biāo)簽。

地鐵的快速發(fā)展曾經(jīng)造就了一個(gè)神話。其創(chuàng)始人弗雷德·德盧卡(Fred Deluka)曾說(shuō)過(guò):他希望以極快的開放速度占領(lǐng)市場(chǎng)，抓住消費(fèi)者的頭腦，塑造品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

誠(chéng)然，快速擴(kuò)張戰(zhàn)略為賽百味打下了巨大的基礎(chǔ)。但其背后的產(chǎn)品單一、供應(yīng)鏈薄弱、缺乏品牌特色、市場(chǎng)反應(yīng)滯后等問題，也成為地鐵正常發(fā)展的絆腳石。為此，他們付出了沉重的性能代價(jià)。

因此，賽百味首席執(zhí)行官蘇珊·格雷科說(shuō):“為了滿足消費(fèi)者的新口味，我們正在做出一些令人興奮的改變?！鄙蚰诚Ｍ约哼@次說(shuō)話算數(shù)，否則營(yíng)收下行趨勢(shì)難以扭轉(zhuǎn)。