上一期討論了互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)模式變化和資本創(chuàng)新。重點(diǎn)是：

傳統(tǒng)商業(yè)模式(紙媒/通信等)利潤(rùn)來(lái)自主要產(chǎn)品，以更大的商業(yè)規(guī)模的分擔(dān)成本創(chuàng)造收益，產(chǎn)品和渠道是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的投資評(píng)價(jià)邏輯發(fā)生了變化，從獲取利益轉(zhuǎn)向創(chuàng)造價(jià)值。

如果對(duì)這部分內(nèi)容感興趣，全文傳送門(mén)：

互聯(lián)網(wǎng)+汽車(chē)，我們到底在討論什么？(上)

本期將接著討論，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，又遵循什么樣的商業(yè)邏輯？

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值的方式，是與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)結(jié)合孵化新的商業(yè)模式，也就是我們一直高頻提及的“互聯(lián)網(wǎng)+”，其核心路徑如下。

• 改變場(chǎng)景：用技術(shù)創(chuàng)新提高商業(yè)效率
• 改變供求：以商業(yè)效率獲得行業(yè)地位
• 改變生態(tài)：在新基礎(chǔ)之上構(gòu)造新生態(tài)

以Amazon為例來(lái)說(shuō)明這一模式。亞馬遜公司創(chuàng)立之初瞄準(zhǔn)了書(shū)店市場(chǎng)。

傳統(tǒng)線下書(shū)店進(jìn)書(shū)、賣(mài)書(shū)，靠差價(jià)獲利，靠規(guī)模化（連鎖）擴(kuò)大利潤(rùn)。

受到場(chǎng)地空間和租金限制，經(jīng)營(yíng)者需要自行擬定售賣(mài)清單，暢銷(xiāo)書(shū)自然成為優(yōu)質(zhì)選擇，由于并不完全清楚購(gòu)書(shū)人，很難有針對(duì)性的進(jìn)行上架，經(jīng)營(yíng)效率不高。

另一方面，從用戶場(chǎng)景角度來(lái)說(shuō)，有明確購(gòu)書(shū)需求的用戶往往找到最近的書(shū)店，憑經(jīng)驗(yàn)找到目標(biāo)分區(qū)，面對(duì)書(shū)架上密密麻麻的書(shū)脊，通過(guò)人肉掃描檢視的方式找書(shū)。（當(dāng)然捷徑是直接問(wèn)老板）

沒(méi)有想買(mǎi)的那本書(shū)怎么辦？換一家，附近都沒(méi)有呢？放棄，大量需求得不到滿足是顯而易見(jiàn)的事。

相比之下，線上書(shū)店的購(gòu)書(shū)方式使經(jīng)營(yíng)效率得到大幅度提升。

首先，線上書(shū)店的服務(wù)器運(yùn)營(yíng)邊界成本較線下書(shū)店有更明顯的遞減。

其次，產(chǎn)品種類(lèi)不再受場(chǎng)地限制。

除暢銷(xiāo)書(shū)外，亞馬遜上有豐富的冷門(mén)書(shū)目，形成差異化策略：

暢銷(xiāo)書(shū)以較低利潤(rùn)換取銷(xiāo)量和新用戶增長(zhǎng)，冷門(mén)書(shū)作為潛在贏利點(diǎn)賺取利潤(rùn)，形成長(zhǎng)尾效應(yīng)。

進(jìn)一步的，亞馬遜可以繼續(xù)通過(guò)降低暢銷(xiāo)書(shū)售價(jià)，把更多用戶拉到線上書(shū)店，擠壓線下書(shū)店市場(chǎng)份額獲得行業(yè)地。

而線下書(shū)店因?yàn)槠奉?lèi)有限，只能通過(guò)降價(jià)讓利挽留客戶，難以持久。

核心的，亞馬遜通過(guò)用戶賬號(hào)綁定、收集用戶線上行為習(xí)慣，標(biāo)簽聚類(lèi)后定向推送產(chǎn)品，提升流量成交效率。

同時(shí)通過(guò)推出新產(chǎn)品打造生態(tài)（Kindle/Kindle Fire/Fire TV..），從多場(chǎng)景覆蓋更大范圍的用戶，長(zhǎng)期積累數(shù)據(jù)，為廣告變現(xiàn)和云計(jì)算等核心盈利業(yè)務(wù)提供基礎(chǔ)平臺(tái)。

那么問(wèn)題是，Amazon作為一家以線上零售作為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，其大多數(shù)的利潤(rùn)卻來(lái)自云計(jì)算，那么這樣的一家公司，我們就很難單一的將其定義為沃爾瑪一樣的“零售公司”，或是IBM一樣的IT公司。

依托業(yè)務(wù)A獲取海量真實(shí)數(shù)據(jù)，而后基于數(shù)據(jù)利用，進(jìn)行跨界整合，在業(yè)務(wù)B上獲得利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、營(yíng)收分離，維持高速發(fā)展。

這是互聯(lián)網(wǎng)公司的通用打法，也可能是互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)的Guideline。

回到汽車(chē)行業(yè)，我們不妨做這樣一種假設(shè)，當(dāng)小米汽車(chē)推出9.9萬(wàn)電動(dòng)車(chē)（或越來(lái)越多跨界造車(chē)推出售價(jià)低于BOM成本產(chǎn)品），作為其構(gòu)建生態(tài)、獲取用戶數(shù)據(jù)的一種手段的時(shí)候，根正苗紅汽車(chē)企業(yè)們，是否該有所反應(yīng)，又應(yīng)該如何反應(yīng)？

傳統(tǒng)車(chē)企如何區(qū)別于線下書(shū)店？

「汽車(chē)與新知」

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