上期我們討論了互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變和資本創(chuàng)新，要點如下：

• 傳統(tǒng)商業(yè)模式（紙媒/電信等）利潤來自主營產(chǎn)品，靠更大的業(yè)務規(guī)模均攤成本實現(xiàn)盈利，產(chǎn)品和渠道是核心競爭力；

• 互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，針對互聯(lián)網(wǎng)公司的投資評估邏輯發(fā)生了變化，從獲取利益多少演變?yōu)閯?chuàng)造價值大小。

如果對這部分內(nèi)容感興趣，全文傳送門：

互聯(lián)網(wǎng)+汽車，我們到底在討論什么？(上)

本期將接著討論，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何創(chuàng)造價值，又遵循什么樣的商業(yè)邏輯？

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價值的方式，是與傳統(tǒng)經(jīng)濟結(jié)合孵化新的商業(yè)模式，也就是我們一直高頻提及的“互聯(lián)網(wǎng)+”，其核心路徑如下。

• 改變場景：用技術(shù)創(chuàng)新提高商業(yè)效率
• 改變供求：以商業(yè)效率獲得行業(yè)地位
• 改變生態(tài)：在新基礎(chǔ)之上構(gòu)造新生態(tài)

以Amazon為例來說明這一模式。亞馬遜公司創(chuàng)立之初瞄準了書店市場。

傳統(tǒng)線下書店進書、賣書，靠差價獲利，靠規(guī)?；ㄟB鎖）擴大利潤。

受到場地空間和租金限制，經(jīng)營者需要自行擬定售賣清單，暢銷書自然成為優(yōu)質(zhì)選擇，由于并不完全清楚購書人，很難有針對性的進行上架，經(jīng)營效率不高。

另一方面，從用戶場景角度來說，有明確購書需求的用戶往往找到最近的書店，憑經(jīng)驗找到目標分區(qū)，面對書架上密密麻麻的書脊，通過人肉掃描檢視的方式找書。（當然捷徑是直接問老板）

沒有想買的那本書怎么辦？換一家，附近都沒有呢？放棄，大量需求得不到滿足是顯而易見的事。

相比之下，線上書店的購書方式使經(jīng)營效率得到大幅度提升。

首先，線上書店的服務器運營邊界成本較線下書店有更明顯的遞減。

其次，產(chǎn)品種類不再受場地限制。

除暢銷書外，亞馬遜上有豐富的冷門書目，形成差異化策略：

暢銷書以較低利潤換取銷量和新用戶增長，冷門書作為潛在贏利點賺取利潤，形成長尾效應。

進一步的，亞馬遜可以繼續(xù)通過降低暢銷書售價，把更多用戶拉到線上書店，擠壓線下書店市場份額獲得行業(yè)地。

而線下書店因為品類有限，只能通過降價讓利挽留客戶，難以持久。

核心的，亞馬遜通過用戶賬號綁定、收集用戶線上行為習慣，標簽聚類后定向推送產(chǎn)品，提升流量成交效率。

同時通過推出新產(chǎn)品打造生態(tài)（Kindle/Kindle Fire/Fire TV..），從多場景覆蓋更大范圍的用戶，長期積累數(shù)據(jù)，為廣告變現(xiàn)和云計算等核心盈利業(yè)務提供基礎(chǔ)平臺。

那么問題是，Amazon作為一家以線上零售作為主營業(yè)務的企業(yè)，其大多數(shù)的利潤卻來自云計算，那么這樣的一家公司，我們就很難單一的將其定義為沃爾瑪一樣的“零售公司”，或是IBM一樣的IT公司。

依托業(yè)務A獲取海量真實數(shù)據(jù)，而后基于數(shù)據(jù)利用，進行跨界整合，在業(yè)務B上獲得利潤，實現(xiàn)產(chǎn)品、營收分離，維持高速發(fā)展。

這是互聯(lián)網(wǎng)公司的通用打法，也可能是互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)的Guideline。

回到汽車行業(yè)，我們不妨做這樣一種假設(shè)，當小米汽車推出9.9萬電動車（或越來越多跨界造車推出售價低于BOM成本產(chǎn)品），作為其構(gòu)建生態(tài)、獲取用戶數(shù)據(jù)的一種手段的時候，根正苗紅汽車企業(yè)們，是否該有所反應，又應該如何反應？

傳統(tǒng)車企如何區(qū)別于線下書店？

「汽車與新知」

感謝閱讀，歡迎關(guān)注。

分享一名汽車人的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、成長觀。