作者：楊、Cici

編輯：Cici

選擇主題：Mote

2019年2月，股神巴菲特承認(rèn)。

“在卡夫亨氏的問題上，我在幾個方面都錯了。”巴菲特在接受CNBC旗下Squawk Box節(jié)目采訪時說道?！拔覀?yōu)榭ǚ蚝嗍现Ц兜膬r格過高?！?/p>

在談?wù)摽ǚ蚝嗍厦媾R的挑戰(zhàn)時，他著重提到了Coscto旗下的自有品牌Kirkland，其2018年的銷售金額達(dá)390億美元，而擁有100多年歷史、投入大量廣告費用的卡夫亨氏，當(dāng)年銷售金額僅為263億美元。

巴菲特承認(rèn)，自己誤判了“零售與品牌之爭”。

事實證明，真正的敵人永遠(yuǎn)在你看不見的地方。

在食品飲料行業(yè)，品牌的目光似乎都放在了同行競品身上，不曾想，自己背后的渠道商，早就暗自發(fā)力，站在了對面。

渠道商自有品牌的威力不容小覷，我們來看幾組數(shù)據(jù)：

• Costco的自有品牌Kirkland，2018年銷售額達(dá)390億美元，大概占Costco營業(yè)總額的25%[1]，2016年進(jìn)入天貓國際后，把一款Kirkland堅果賣成了爆款；
• 沃爾瑪在上個世紀(jì)90年代就開始大力發(fā)展自有品牌，如今SKU超過190000個，在全球30%的銷售額、50%以上的利潤均來自售價較低的自有品牌（較品牌產(chǎn)品低10%-20%）[2]；
• 盒馬自有品牌SKU近千支，銷售占比10%，自有品牌實際復(fù)購率預(yù)計高于5次（平均復(fù)購率為4.5），CEO侯毅在去年放出豪言，要將盒馬自有品牌價值打造到50% [3]。

根據(jù)達(dá)曼國際咨詢發(fā)布的《2020年中國自有品牌達(dá)曼白皮書》顯示，自有品牌在過去兩年間增長26%，遠(yuǎn)超同期快消品增長11%的市場表現(xiàn)[4]。

天貓、京東、盒馬、永輝、全家、羅森……當(dāng)渠道商們下場參加比賽，既做裁判又做隊員，將如何影響市場格局？傳統(tǒng)品牌又該如何應(yīng)對自有品牌的沖擊呢？

01、自有品牌，是怎么一步步威脅傳統(tǒng)品牌的？

從最初的模仿品牌、低價“撿漏”，到后來的平起平坐、反撲品牌，渠道的自有品牌正在對傳統(tǒng)品牌步步緊逼，甚至有取而代之之勢。

1、亦步亦趨

去年宣布破產(chǎn)保護(hù)的Dean Foods，曾飽受低價的自有品牌之苦。

為了提高利潤率，美國大型零售商如沃爾瑪、Kroger、Albertsons紛紛發(fā)展自主品牌，甚至自建工廠生產(chǎn)牛奶。Dean Foods不止一次在年報中抱怨：“零售商自有品牌的牛奶價格異常低，與我們差距巨大?！盵5]

再看Dean Foods自身，液態(tài)奶加工業(yè)務(wù)收入占比67%，利潤率卻不高，最低在4%-5%左右，產(chǎn)品差異化和品牌溢價較弱。加上植物奶興起、美國牛奶消費下降，前有狼后有虎，最終不堪重負(fù)。

在剛開始，自有品牌更多地是模仿傳統(tǒng)品牌，產(chǎn)品以性價比為賣點，優(yōu)勢在于低價、高利潤。

自有品牌有兩個方面的成本優(yōu)勢，一方面是把制造商的毛利壓低，包括上游原料、中游加工等；一方面是抹去了經(jīng)銷商毛利，直接從工廠到自家平臺，“沒有中間商賺差價”。

這些壓下去的成本，一部分可以讓利給消費者，讓產(chǎn)品更便宜，一部分可以讓渠道自己的毛利更高。比如沃爾瑪，自有品牌的價格比品牌產(chǎn)品低10%-20%，不僅吸引了大量消費者，創(chuàng)造了30%的銷售額，這些自有品牌還占了沃爾瑪50%以上的利潤，渠道自己的利潤空間也足夠大。

在這個階段，自有品牌主要借助平臺知名度，早期無需做過多品牌傳播投入，節(jié)省了品牌成本，讓渠道能有更大的毛利空間、讓價格變得更低。

在消費者認(rèn)知中，知名品牌仍占據(jù)著不可動搖的地位，并且具有天然的護(hù)城河。但對于自身品牌力不足的品牌，低價的自有品牌也會成為不小的威脅。

2、平起平坐

生鮮傳奇CEO曾透露：有56%的消費者來生鮮傳奇買水產(chǎn)，是因為我們提供了盒裝的魚[6]。這些盒裝魚，是生鮮傳奇的活招牌。

還有遠(yuǎn)在德國的零售商ALDI，超過90%都是自有品牌產(chǎn)品。過去ALDI以價格低廉為優(yōu)勢，如今更偏向提供優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)新的產(chǎn)品，例如2014年推出liveGfree系列，是市場上第一家商店自有品牌的無麩質(zhì)系列產(chǎn)品；Simply Nature是采用“誠實的成分”制成的有和天然產(chǎn)品[7]。

消費者去生鮮傳奇、ALDI，大多數(shù)是奔著“只有這里才有得賣”的自有品牌去的。

ALDI自有品牌VitaLife康普茶，季節(jié)限定產(chǎn)品獲得了2020年世界食品創(chuàng)新獎“最佳限量產(chǎn)品”獎

傳統(tǒng)品牌在多種渠道都有投放，如果大家都賣同樣的產(chǎn)品，消費者去哪兒都行。如果渠道售賣自己品牌的產(chǎn)品，并通過創(chuàng)新、品質(zhì)形成了自己的特色，成了渠道的招牌，那就可以吸引更多的消費者，增強顧客黏性。

這些創(chuàng)新性和品質(zhì)感較強的產(chǎn)品，為渠道帶來了排他性和客流量，渠道也會相應(yīng)地加大營銷投入與流量傾斜，為自有品牌帶來了更高的附加值，進(jìn)而與傳統(tǒng)品牌形成同等地位的競爭關(guān)系。

同時，當(dāng)自有品牌發(fā)展成熟后，渠道就有了替代品，在與品牌的談判中更占主導(dǎo)位置，產(chǎn)生“和則共贏，分則我贏”的局面。品牌商如果想要繼續(xù)合作，就需要考慮平臺對自己的銷售貢獻(xiàn)，在價格上做一定的讓步。

例如全家自有品牌呀米將系列，有軟糖、棉花糖、花生、瓜子、豬肉脯、椰子干、酸奶果粒塊等多種品類，包裝是統(tǒng)一的簡約風(fēng)，口感和品質(zhì)都較好，占據(jù)了全家門店單獨一面貨架。全家的自有品牌零食，不僅是零食品牌的競爭對手，同時也讓渠道有了更多與品牌談價的籌碼。

3、降維打擊

回到文章開頭的故事。

2018年，Costco自有品牌Kirkland銷售額約390億美元，超過巴菲特投資的卡夫亨氏旗下所有品牌的總和（263億美元），成為全美銷量第一的健康品牌[8]。

巴菲特在接受CNBC采訪時表示：“卡夫亨氏已經(jīng)有100多年的歷史了，大量的廣告被植入到人們的生活中。但現(xiàn)在，自有品牌Kirkland出現(xiàn)了，盡管只有750家左右的門店，但銷售金額比卡夫亨氏所有品牌的業(yè)務(wù)多了50％?！?/p>

7-11曾在日本全線發(fā)售一款名叫「金面包」的吐司面包，價格是市面上知名品牌的1.5倍，是店鋪本身自有吐司價格的2倍。令人驚奇的是，昂貴的定價不僅僅沒有讓銷量沉底，反而帶來了市場的銷量神話：二周突破65萬條吐司，四個月突破了1500萬條吐司，平均日銷量在12.5萬條[9]。

在第三個階段，渠道的自有品牌影響力和知名度顯著提高，品質(zhì)可以與傳統(tǒng)品牌媲美，甚至超越傳統(tǒng)品牌，擁有了品牌特色和壁壘。消費者購買自有品牌產(chǎn)品不再是出于價格考慮，而是真正地認(rèn)為自有品牌更好，更值得購買。

值得注意的是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，線上渠道的自有品牌有著另一層優(yōu)勢——大數(shù)據(jù)。

盒馬自有品牌的瓶裝米，百克單價顯著高于市面其他產(chǎn)品，但以免淘工藝以及包裝上用加水刻度線指導(dǎo)水米比例的方式，解決目標(biāo)人群煮飯水米難定的問題。盒馬曾披露，首批瓶裝鮮碾米上市3個月后，銷售月環(huán)比增長超過57%[10]。

盒馬全國標(biāo)品采購總經(jīng)理趙家鈺透露，“瓶裝大米”確實新奇，它從無到有的過程，實際上也蘊藏著盒馬打造自有品牌的秘密武器——大數(shù)據(jù)。

趙家鈺說，最初誰也沒想到要賣瓶裝大米，只是為了保證米香，將五常稻花香米的規(guī)格從常見的5公斤裝嘗試性地改為2.5公斤、1公斤裝，結(jié)果銷售數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比大包裝賣得好。

“我們是基于用戶需求在做商品研發(fā)，而不是渠道需求?！壁w家鈺表示，2019年開始，盒馬組建了C2M用戶研究團(tuán)隊，將淘系用戶消費的大數(shù)據(jù)融進(jìn)盒馬的用戶研究體系，從而使新品研發(fā)更加精準(zhǔn)，成功率也更高。

第一，線上大數(shù)據(jù)能精確地傳遞出用戶需求，幫助渠道研發(fā)能夠切中消費者痛點的產(chǎn)品，并制定最合理的價格；

第二，通過評論系統(tǒng)，渠道能快速獲取消費者反饋，幫助產(chǎn)品優(yōu)化、迭代，淘汰表現(xiàn)不好的產(chǎn)品，減少試錯成本；

第三，線上渠道可以根據(jù)用戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精準(zhǔn)引流，低成本、高效率地進(jìn)行推廣。

而天貓、京東等電商平臺，擁有強大的數(shù)據(jù)資源和平臺認(rèn)知度，在大數(shù)據(jù)的加持下發(fā)展自有品牌，對于傳統(tǒng)品牌可能會是降維打擊。

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02、自有品牌崛起，傳統(tǒng)品牌如何應(yīng)對？

渠道反撲，品牌難道無計可施嗎？可口可樂和百事可樂在20多年前給我們打了劑強心針。

Cott是全球最大的自有品牌碳酸飲料供應(yīng)商，為各種渠道商生產(chǎn)碳酸飲料，如沃爾瑪?shù)腟am's Choice、Great Value等。

1994年，英國零售巨頭J. Sainsbury推出了Sainsbury Classic Cola，由Cott供應(yīng)。推出后的一個月里，該零售商的可口可樂份額從63%降到了33%，百事可樂從18%降到了6%[11]，而Classic Cola的份額迅速達(dá)到60%，在英國整個可樂市場的份額達(dá)到17%[12]。

Cott首席執(zhí)行官Gerald Pencer曾說：“我們生產(chǎn)的產(chǎn)品至少與可口可樂或百事可樂一樣好，甚至更好。”他預(yù)計Cott的銷售額將在第二年增長一倍。

隨后，兩大可樂巨頭反戈一擊。他們進(jìn)行了大規(guī)模的營銷投資：包裝創(chuàng)新、價格促銷和廣告投放。

比如可口可樂，利用其著名的Slogan——“Always”，發(fā)起了一場廣告活動。一只可樂瓶上面寫著“我們只做正品，我們一直會這樣?！本o挨著可樂瓶的是一堆其他其他可樂瓶，上面寫著“從不”和“我們不為其他公司生產(chǎn)可樂”。

隨著時間的推移，可口可樂和百事可樂重新奪回了大部分的市場份額，而Cott的股價從1994年的35美元，跌到了1996年的7美元[12]。

那么，想要像“兩樂”一樣阻擊住自有品牌，傳統(tǒng)品牌該怎么做？

1、建立品牌壁壘

誕生于1886年，可口可樂已有134年歷史。

在這一百多年間，也有不少渠道看上了可樂的生意，想要分一杯羹，如沃爾瑪?shù)腟am's Cola Soda和Great Value Cola、J. Sainsbury的Classic Cola等，但最后沒有一個能代替可口可樂的位置。

歷經(jīng)世事變遷，可口可樂如今仍穩(wěn)坐可樂的第一把交椅，成為一代代消費者心中的紅玫瑰，永不過時的“肥宅快樂水”。

為什么？因為它的壁壘足夠強，不可復(fù)制、不可替代。

簡單來說，品牌的力量可以劃分為三個層次。

第一層是供應(yīng)鏈。品牌多年深耕產(chǎn)品，供應(yīng)鏈較為成熟，保持并擴(kuò)大這一優(yōu)勢，是與自有品牌抗衡的基礎(chǔ)。而渠道商的自有品牌多主打性價比，產(chǎn)品采用代工模式，如果開發(fā)的品類范圍廣，涉及代工廠數(shù)量過多，品控風(fēng)險會加大，且規(guī)模效益不足。

第二層是利益訴求。在某一品類、某一功能、某一場景，這個品牌是最佳選擇。比如提到可樂，我們會想到可口可樂、百事可樂；提到牛奶，我們會想到伊利、蒙牛。這是品牌與自有品牌拉開差距的關(guān)鍵點。

品牌可以加大產(chǎn)品研發(fā)力度，并不斷更新迭代，賦予品牌技術(shù)門檻、供應(yīng)鏈門檻，以及獨家性與復(fù)雜性，加大渠道商進(jìn)入該領(lǐng)域的成本。

第三層是品牌文化。品牌具有獨特性質(zhì)，代表某類群體、某種生活方式?？蓸分皇且粋€品類，任何品牌都可以做，但可口可樂能成為可樂的代名詞，經(jīng)久不衰，是因為可口可樂已經(jīng)成為了一種文化，根治在消費者的心智中，無法被取代。品牌需要準(zhǔn)確定位，并長期地向消費者傳達(dá)自身個性，穩(wěn)固品牌文化。

2、借力互聯(lián)網(wǎng)

鐘薛高，成立于2018 年，正是小紅書流量聚集之時。

大多數(shù)人是給小紅書多少錢，小紅書做多少事。但鐘薛高選擇打入內(nèi)部，讓小紅書里每一個工作人員都試吃到產(chǎn)品。林盛曾在采訪中表示：“當(dāng)時夸張到小紅書的人開早會，拿進(jìn)來的茶歇都是鐘薛高。”

最終，鐘薛高的理念和產(chǎn)品打動了小紅書，愿意來扶持和培養(yǎng)這個新興品牌?！拔覀冎换巳齻€多月，做到小紅書筆記數(shù)第一，話題數(shù)第一，互動第一，銷售第一?！盵13]

初入市場的鐘薛高，先是“打通”了小紅書內(nèi)部，再圍繞平臺做整體推廣策略，以 KOL 帶動品牌，讓“網(wǎng)紅雪糕”鐘薛高在小紅書快速實現(xiàn)品牌傳播，打響了品牌聲量。

另一位網(wǎng)紅，“彩妝黑馬”完美日記，通過線下體驗店的導(dǎo)購、線上購物的紅包卡，把用戶引流到品牌的微信矩陣——公眾號+個人號+微信群+小程序。

完美日記的公眾號有不同類型，包括專門服務(wù)粉絲的、針對學(xué)生黨的、提供美妝護(hù)膚指導(dǎo)的；還打造了名為“小完子”的微信個人號，以美妝護(hù)膚顧問的角色，添加了幾十萬的用戶為微信好友，在微信群、朋友圈為用戶提供服務(wù)，比如群內(nèi)答疑、收集意見、分享動態(tài)等。

如今完美日記擁有小紅書粉絲196萬、抖音粉絲258.8萬、微博粉絲46萬、B站粉絲5.8萬、快手粉絲140.1萬，以及數(shù)千個微信群，人數(shù)基本在200人以上。

鐘薛高和完美日記的經(jīng)驗，對于初創(chuàng)品牌，都很具有借鑒意義。

初創(chuàng)品牌的供應(yīng)鏈、營銷推廣資源都有限，想要建立壁壘，談何容易？但互聯(lián)網(wǎng)給了大家一個低成本建城墻的機會。

一方面，品牌可通過互聯(lián)網(wǎng)獲取流量。通過社交媒體、社群等線上運營，初創(chuàng)品牌可以進(jìn)行大面積傳播，低成本打響聲量，以“網(wǎng)紅”之姿，讓消費者認(rèn)識自己，記住品牌名字。

另一方面，品牌可通過互聯(lián)網(wǎng)維護(hù)流量。借助社交媒體，品牌可以跳過渠道，與消費者產(chǎn)生直接聯(lián)系，更快速地獲取消費者反饋。同時，品牌可加強培育私域流量，形成品牌自己的忠實粉絲，增強黏性，讓消費者自發(fā)成為品牌的傳聲筒、“打假衛(wèi)士”。

3、“腳踏多只船”

三只松鼠線上起家，線上渠道占據(jù)了超90%的銷售額，近兩年大力發(fā)展線下渠道，還搭建了自己的APP，做社群、圈流量，減少平臺的牽制，獲得更多自主權(quán)。

農(nóng)夫山泉，2015年開始投放自販機；去年開了自己的便利店——農(nóng)夫山泉芝麻店，銷售農(nóng)夫山泉桶裝飲用水、飲料、東北香米等商品；今年推出到家業(yè)務(wù)，能通過小程序直接供貨社群。

面對渠道的威脅，品牌需要做“多手準(zhǔn)備”，布局多樣化的渠道，包括線下、線上傳統(tǒng)電商、社交電商等，甚至可以選擇自創(chuàng)渠道、自產(chǎn)自銷。

我們觀察到，國外不少品牌都在采取DTC模式，即Direct to Consumers，就是直接面向消費者，由產(chǎn)品制造商直接向消費者提供商品，不通過傳統(tǒng)中間商的銷售渠道。

植物奶品牌Califia Farms、冰淇淋品牌Halo Tap、代餐品牌Soylent、防彈咖啡品牌Bulletproof、瑪氏投資堅果棒品牌KIND等，都是采用的這一模式。百事近日也在美國開設(shè)了兩家直接面向消費者的線上商店，允許消費者在疫情期間直接購買產(chǎn)品。

DTC模式使得直銷品牌可以有效控制銷售成本，同時保證品牌本身跟消費者建立直接關(guān)聯(lián)，減少對單一渠道的依賴，獲得更多話語權(quán)，提高風(fēng)險抵御力。

4、互利共贏

前不久，盒馬和喜茶推出了聯(lián)名款青團(tuán)，在這一合作中，喜茶提供話題與創(chuàng)新，盒馬提供渠道資源。根據(jù)微博熱搜顯示，自#奶茶青團(tuán)#話題出現(xiàn)至今，話題閱讀量超過了1億次，討論超過3萬次，喜茶和青團(tuán)兩大網(wǎng)紅的首次組合讓不少人種草，僅一個小時后，這款青團(tuán)就售罄了。

這就實現(xiàn)了生產(chǎn)、流通和消費的良性循環(huán)。

另一個典型案例是紐瀾地與盒馬的合作模式。過去紐瀾地主要作為B端的供應(yīng)商，不知道自己的產(chǎn)品賣給了哪些消費者，產(chǎn)品有什么優(yōu)勢與不足；而通過和盒馬的合作，將其作為作為2C窗口，品牌有了與消費者溝通的平臺，產(chǎn)品試錯、升級變得更迅速。

因此，品牌與渠道合作也不失為一種出路。品牌提供好產(chǎn)品、好話題，在渠道資源上予以傾斜，一個產(chǎn)一個銷，雙方共贏。

03、結(jié)語

目前來看，國內(nèi)自有品牌仍處于發(fā)展初期，與國外相比占比仍然偏低，僅為1.3% [14]。渠道近幾年加碼自有品牌，下場參與競爭，在短期內(nèi)還不會顛覆市場，品牌不必恐慌，但仍需警惕。

隨著自有品牌的進(jìn)一步發(fā)展，憑借產(chǎn)品優(yōu)勢和渠道資源，很有可能在某一渠道內(nèi)做出顛覆性的動作。而傳統(tǒng)品牌是否能抵抗得住自有品牌的沖擊，還要在產(chǎn)品力和品牌力上下功夫。

當(dāng)然，渠道商和品牌商只是“消費”這艘大船上的兩種角色，共同出于一條價值鏈當(dāng)中，大家都是為了滿足消費者需求來做的，沒有那么慘烈的“你死我活”。相互競爭，是推著行業(yè)往上走；相互合作，是擰成一股繩向前行。

只要潛下心來，把自己的品牌做好，這艘船就不會翻。

參考來源：

[1] 《自有品牌Kirkland 創(chuàng)逾2兆市值 Costco爆賺武器揭密》，2019年3月31日，蘋果日報

[2] 《高性價比、產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)、差異化定位為生鮮自有品牌發(fā)展方向》，2019年2月20日，川財證券

[3] 《盒馬的生與死：自有品牌的價值之戰(zhàn)》，2019年11月29日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

[4] 《2020年中國自有品牌達(dá)曼白皮書》，2019年12月17日，達(dá)曼國際咨詢

[5] 《股價跌破1美元|美國最大奶企崩盤啟示錄》，7月29日，讀懂財經(jīng)

[6] 于杰，《食品飲料行業(yè)迪恩食品復(fù)盤:十年十倍股,從雙擊到雙殺》，2019年8月12日，民生證券

[7] ALDI: A private brand powerhouse, 2019/2/19, Storebrands

[8] 《股神巴菲特認(rèn)栽！罕見承認(rèn)投資卡夫亨氏失手》，2020年2月27日，長江商報

[9] 《7-11四個月售出15000000條吐司?。?！全世界怎么都在做吐司！》，2018年1月8日，烘焙地球村

[10] 《“瓶裝大米”賣瘋了，盒馬拿出新零售的殺手锏》，2019年10月20日，新零售智庫

[11] Stewart Pearson, Building Brands Directly: Creating Business Value from Customer Relationships

[12] Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, Harvard Business Press

[13] 《新消費品如何壓爆品？品牌如何跨越網(wǎng)紅生死線？》，2019年10月14日，數(shù)英網(wǎng)

[14] 《自有品牌AB面》，2019年10月25日，靈獸

提示：

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