本文基于吳春波教授在第二屆中國(guó)基石十月管理峰會(huì)論壇上的演講

分享者:吳春波，華夏基石首席專家，著名管理學(xué)家，教授、博士生導(dǎo)師，華為高級(jí)管理顧問，華為基本法起草人之一

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思考人力資源管理的基本問題，離不開幾個(gè)老式的基本問題:選人、育人、用人、留人。只要能專注于企業(yè)的核心和動(dòng)力機(jī)制，人力資源管理也很簡(jiǎn)單。

選人——關(guān)于招聘策略的思考

一、去哪里招人？

從學(xué)校招聘:1。物美價(jià)廉；2.無污染；3.容易認(rèn)同文化；4.感恩第一家單位。但是學(xué)校招的人不用就可以用，這就需要企業(yè)建立和完善培訓(xùn)體系，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

從社會(huì)上招聘:人們可以立即使用，可以節(jié)省大量的培訓(xùn)費(fèi)用。尤其是經(jīng)過其他企業(yè)考驗(yàn)的高層，可以提升人力資源的能力和水平(最典型的是我們的職業(yè)經(jīng)理人，大部分都是從其他企業(yè)挖來的)。但是，社會(huì)上招人的風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。一個(gè)是用人風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人背景和原單位表現(xiàn)很難搞清楚，用人風(fēng)險(xiǎn)無法避免(尤其是高層)。大家申請(qǐng)新工作，都說原來的單位不適合他；第二，用人成本。我國(guó)社會(huì)限制還是很大的，可供選擇的社會(huì)新兵數(shù)量并不多。此外，如果企業(yè)在用人上采取機(jī)會(huì)主義的態(tài)度，也會(huì)導(dǎo)致人力資源團(tuán)隊(duì)本身的凝聚力問題。雇傭兵往往是死亡率最高的兵種，會(huì)帶來原企業(yè)固有的文化，不斷與公司發(fā)生沖突。如果不能整合共同的價(jià)值觀，人力資源就容易出現(xiàn)問題?？諄淼臅r(shí)候總是開心，走的時(shí)候總是痛苦。

個(gè)人比較喜歡從華為這樣的學(xué)校招人。很容易培養(yǎng)自己的士兵，形成統(tǒng)一的文化，為以后的人才儲(chǔ)備和人才成長(zhǎng)建立良好的渠道。

二、什么樣的招？

都說招好人。什么是好人？企業(yè)需要優(yōu)秀的人，有能力的人，有才華的人。很難區(qū)分好人和壞人。好人壞人頭上都沒有特別的標(biāo)記。我覺得找同路人最重要。

三、什么是標(biāo)準(zhǔn)招？

根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)？很多企業(yè)招人都是看學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、簡(jiǎn)歷三個(gè)日歷，最好是211、985和“海龜”。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道這不靠譜。還有一些企業(yè)從事測(cè)評(píng)，引進(jìn)國(guó)外人力資源測(cè)評(píng)方法，測(cè)評(píng)不一定靠譜。活生生的例子是華為的任。他從人力資源部拿到一張人力資源評(píng)估表，匿名放了回去。人力資源評(píng)估結(jié)束后，他在評(píng)估表上寫了一條評(píng)論:這個(gè)人不適合華為。我認(rèn)為用簡(jiǎn)單的目標(biāo)來衡量復(fù)雜的人是荒謬的。不管你用什么萬(wàn)能指標(biāo)，很多企業(yè)都是用這些東西選人。

三、多少合適？

很多企業(yè)招人都是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”?，F(xiàn)在的我們，80后90后又聰明又便宜。為什么企業(yè)不多招，多儲(chǔ)備？我們不能等企業(yè)找到全世界的人。企業(yè)應(yīng)建立人力資源儲(chǔ)備制度。如果沒有儲(chǔ)備制度，未來就沒有人力資源對(duì)可持續(xù)增長(zhǎng)和企業(yè)擴(kuò)張的支持。

4.我應(yīng)該付多少錢？

雇人多少好？我想到一句話，微軟總裁說微軟最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是高盛。為什么？因?yàn)楦呤屪吡宋④浵胍娜?，所以出價(jià)比微軟高。有句話，便宜了就沒有好貨。很多中國(guó)企業(yè)追求物美價(jià)廉，偶爾也能靠運(yùn)氣獲得好人才。

華為基本只招8所大學(xué)，包括TOP3、TOP4、TOP5。出價(jià)多少？簽合同25萬(wàn)。為什么這些人的招聘價(jià)格這么高？這就是人力資源的價(jià)值。我們企業(yè)很重視人力資源，但一提到錢，就變得投機(jī)了。一流的人做一流的工作，三流的人殺了也做不了一流的工作。華為的人力資源理念是堅(jiān)持人力資源的高投入。我們很多企業(yè)在其他方面都很大方，比如建廠，買游艇。錢花在人身上，說的和做的還是有差距的。我自己也有很深刻的體會(huì)。我出去講課，企業(yè)基本都是要講價(jià)的，就像賣豬肉一樣，你也不想談。

第五，知人的智慧

關(guān)于招聘，我想提幾點(diǎn)建議:1。讓他的主管給他寫推薦信(如果他在原企業(yè)表現(xiàn)不好，主管不會(huì)給他寫推薦信)；2.多做采訪；3.多看看他的微信。如果都是吃的穿的，盡量別要。微信也反映了一個(gè)人的對(duì)錯(cuò)、志向和學(xué)識(shí)。

至于認(rèn)人，我覺得可以回歸中國(guó)人的智慧，通過古人的經(jīng)驗(yàn)來識(shí)別同路人，用人，激勵(lì)人，用人，配置人。中國(guó)古代用人的智慧就是三個(gè)字:實(shí)驗(yàn)方法。這里我給出兩種方法:

1.人心有山河之險(xiǎn)，用人之法不經(jīng)實(shí)驗(yàn)不得而知

遠(yuǎn)則易欺，遠(yuǎn)則察其忠

靠近了容易尷尬，靠近了也能尊重。

煩惱的時(shí)候很難理解，煩惱的時(shí)候可以觀察自己的能力。

卒難，卒使觀察成為可能

急則易夾，急則觀其信

財(cái)富容易貪，財(cái)富被委托觀察其仁

危險(xiǎn)是可變的，危險(xiǎn)是慶祝它的節(jié)日

長(zhǎng)時(shí)間偷懶很容易，課表是2年遵守其規(guī)則

雜處易奸淫，遣富貴觀其色

2.如何識(shí)人用人——諸葛亮識(shí)人與七觀

問他對(duì)錯(cuò)，看他的野心(他的野心在哪里)

從修辭(判斷和反應(yīng)能力)上看它的變化

咨詢法律顧問并查看其知識(shí)(地平線知識(shí)如何)

告訴它很難看到它的勇氣(是否勇敢頑強(qiáng))

喝醉了，用酒看它的性(你能控制自己?jiǎn)?

給它好處，看它的完整性(完整性與否)

從事物的角度看它的信任(信用幾何)

育人——關(guān)于培養(yǎng)策略的思考

第一，加強(qiáng)發(fā)展，而不是培訓(xùn)

培訓(xùn)和發(fā)展是不一樣的。有的企業(yè)培訓(xùn)班很多，不分級(jí)別，一群人，請(qǐng)談個(gè)名人，忽悠。這種訓(xùn)練不能和系統(tǒng)訓(xùn)練相比，也不會(huì)有好的效果。

我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)發(fā)展，而不是培訓(xùn)。企業(yè)要盡可能避免學(xué)歷培訓(xùn)。有的企業(yè)分批派高管去讀MBA，公司出錢，發(fā)獎(jiǎng)金?？赐炅?，十幾個(gè)人中有兩個(gè)回企業(yè)就好了。

我建議企業(yè)加強(qiáng)發(fā)展。我們?cè)谂嘤?xùn)發(fā)展過程中到底發(fā)展了什么？技術(shù)不是訓(xùn)練知識(shí)，而是知識(shí)，而是與他的職位相匹配，與他所承擔(dān)的工作相關(guān)的技能。企業(yè)往往重視知識(shí)的培訓(xùn)，而忽視技能的培訓(xùn)。老板能讀萬(wàn)卷書，基層員工要讀萬(wàn)卷書而不是千卷書?；鶎庸ぷ魅藛T讀幾千卷，如何安心提高效率？

我們應(yīng)該建立一個(gè)職位和工作的培訓(xùn)體系。很多企業(yè)和高校搞培訓(xùn)體系，但不了解具體的業(yè)務(wù)和基層崗位狀況。設(shè)計(jì)的系統(tǒng)其實(shí)是有問題的。應(yīng)該反映。

那么課堂訓(xùn)練就要結(jié)合實(shí)戰(zhàn)。我記得去夏普參觀他們的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。夏普的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，像一個(gè)車間，幾乎是一個(gè)小車間，不像我們的教室。

二、華為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的經(jīng)驗(yàn)

課堂訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合是華為提出的，華為開發(fā)訓(xùn)練系統(tǒng)提出的思路是“訓(xùn)練和戰(zhàn)斗相結(jié)合”。

不像有些企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)成一種人力資源福利，華為的課程是收費(fèi)的。華為后備干部培訓(xùn)60多期，自愿報(bào)名，自費(fèi)教材，自費(fèi)差旅費(fèi)。同時(shí)要扣除培訓(xùn)期間的工資，因?yàn)檫@段時(shí)間沒有為公司創(chuàng)造價(jià)值。華為的經(jīng)驗(yàn)是，適當(dāng)?shù)氖召M(fèi)比沒有收費(fèi)的課堂教學(xué)好得多，學(xué)員對(duì)它的關(guān)注程度也不一樣。

華為強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)和發(fā)展要以技能為主，而不是以知識(shí)為主，培訓(xùn)和實(shí)際操作必須一致。這是人力資源培訓(xùn)開發(fā)的新思路。華為的培養(yǎng)目標(biāo)是“三年從兵到將”。其培訓(xùn)的關(guān)鍵是提高其戰(zhàn)斗能力，打造一支能力高、認(rèn)同公司文化、能抱團(tuán)的團(tuán)隊(duì)。

華為按照資質(zhì)建立了培訓(xùn)體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學(xué)模式。很多企業(yè)培訓(xùn)沒有系統(tǒng)，只有模塊和孤島。如果沒有教學(xué)體系，企業(yè)很難形成系統(tǒng)的技能。

用人——對(duì)績(jī)效管理的思考

我們知道用人取決于績(jī)效，今年關(guān)于績(jī)效管理有很多爭(zhēng)議。一是索尼前董事總經(jīng)理天外四郎的一篇文章《性能毀了索尼》(2004《文藝春秋》)在網(wǎng)上瘋傳，造成很大影響；之后，名利場(chǎng)作家艾肯·沃爾德(Aiken Wald)寫了一篇文章，對(duì)微軟的“衰落”進(jìn)行了解讀，稱員工排名已經(jīng)成為導(dǎo)致注意力分散的主要因素，但性能主義是否摧毀了微軟尚不清楚。關(guān)于績(jī)效管理的爭(zhēng)論讓很多企業(yè)糾結(jié)。

我想撥亂反正，談?wù)勎业挠^點(diǎn)。

“成績(jī)”不是“表現(xiàn)”。《表演毀了索尼》最早發(fā)表在日本的《文藝之春》，寫于2004年，當(dāng)時(shí)索尼的業(yè)務(wù)還在蓬勃發(fā)展。2008年索尼真的進(jìn)入了衰退期，虧損了。2004年的結(jié)論是性能主義毀了索尼，邏輯上解釋不清。我查閱了原文，原文用的是“生產(chǎn)主義”，而“生產(chǎn)主義”和“性能主義”根本不是一回事。我們對(duì)“生產(chǎn)主義”的理解是結(jié)果導(dǎo)向的，只講結(jié)果，不考慮過程。IBM高管陳果甚至認(rèn)為索尼前CEO Stringer砍掉了天外四郎負(fù)責(zé)的智能機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室(典型的美國(guó)管理方式)，盛怒之下在文學(xué)雜志上寫了一篇文章，但他沒想到會(huì)成為國(guó)內(nèi)管理界的瑰寶。

索尼本身并沒有將失敗歸因于“以性能為導(dǎo)向”。說“績(jī)效主義”讓員工失去積極性、創(chuàng)新性和團(tuán)隊(duì)活力是有爭(zhēng)議的?？此髂岬乃ヂ洌残枰渌C據(jù)。索尼前CEO斯金格說:“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼不出錢練，因?yàn)樽鲆魳返腃EO不想看到CD消失?！比绻袼髂徇@樣的大公司根本不用績(jī)效體系，只靠所謂的員工完全基于內(nèi)部動(dòng)機(jī)行事的激情，索尼會(huì)死得更快。索尼真正的問題是，在業(yè)績(jī)主義實(shí)施之前就已經(jīng)埋下了種子，這是大多數(shù)興衰的大公司的通病，比如成功帶來的對(duì)創(chuàng)新的冷漠甚至抵制。我們看死公司，會(huì)體現(xiàn)在兩個(gè)核心問題上:一是對(duì)客戶的傲慢；第二，內(nèi)部機(jī)制的衰落。這兩個(gè)是根本原因。我不認(rèn)為一個(gè)性能管理工具會(huì)毀掉一個(gè)偉大的索尼。索尼自己的內(nèi)部評(píng)估沒有將失敗歸因于性能。

華為走的是KPI導(dǎo)向。華為也是去KPI化了10年。從1987年到1996年，華為沒有任何考核，甚至沒有考勤。當(dāng)時(shí)我們?cè)谌A為做研究，華為連考核制度都沒有。華為真正的評(píng)估是在1995年12月，華為第一次知道評(píng)估的概念?，F(xiàn)在所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，做互聯(lián)網(wǎng)的人都在說一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司幾十個(gè)人需要什么KPI。一旦管理了幾萬(wàn)人，幾十萬(wàn)人，你覺得有必要嗎？企業(yè)在不同階段使用的管理工具不同，與互聯(lián)網(wǎng)思維無關(guān)。我們可以看看華為績(jī)效管理的演變:去KPI (87 -96年/裸)——沒有績(jī)效考核，沒有考勤；人事考核(1995年1月-1998年4月/硬性)-考核是一個(gè)過程(考核內(nèi)容是工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績(jī))；績(jī)效考核(1998年4月-2000年10月/優(yōu)化)-考核是一種手段(工作業(yè)績(jī)和工作成果)；績(jī)效管理(2000年10月起/固化)-考核就是管理(績(jī)效/結(jié)果和獲得績(jī)效的過程)。

績(jī)效管理≠KPI。摩托車莫拉有三個(gè)公式:企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)；企業(yè)管理=人力資源管理；人力資源管理=績(jī)效管理。企業(yè)的一切問題都是人的問題。如何管理人？性能。真正對(duì)人的管理，其實(shí)是績(jī)效管理。但是，績(jī)效管理不等于KPI?？?jī)效管理是一套管理體系，KPI是一個(gè)指標(biāo)。我們很多人連KPI都不知道。什么是KPI？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是關(guān)鍵的成功因素，而不是指標(biāo)。

管事看效果，管事看考核。海爾張瑞敏當(dāng)年說過一句話，管事看效果，經(jīng)理靠考核。同事看到了，說系統(tǒng)是基于指標(biāo)的。如果你不能衡量它，你就不能管理它。不能衡量就不能管理；簡(jiǎn)單來說，可測(cè)是可以管理的。可測(cè)性就是我們所說的績(jī)效管理，是一種評(píng)價(jià)體系，KPI是管理體系的評(píng)價(jià)工具。我認(rèn)為性能主義沒有錯(cuò)。

企業(yè)管理的核心是績(jī)效。企業(yè)是功利型組織，作為功利型組織，其實(shí)就是功德利民；工作是我們的能力和功夫，利潤(rùn)是我們的興趣。也就是企業(yè)的本質(zhì)決策——效用。比如管理的本質(zhì)決定效率，管理的本質(zhì)決定利潤(rùn)，員工的使命決定薪酬，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)決定價(jià)格，客戶的需求決定價(jià)值，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)決定投入產(chǎn)出...這些都是我們不需要論證的最基本的常識(shí)?？?jī)效必須是企業(yè)管理的核心。企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不同情弱者。企業(yè)要想活得更久，做得更大，就要回歸業(yè)績(jī)。

創(chuàng)業(yè)者談業(yè)績(jī)。郭士納說，“最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)把高性能的企業(yè)文化帶到他們自己的公司。一個(gè)有高績(jī)效文化的公司，一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，員工對(duì)公司也是高度忠誠(chéng)的，只不過自己的公司不愿意去別的公司。”我們來看看微軟說的——“微軟績(jī)效管理體系的核心是形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，維持對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的焦慮，驅(qū)動(dòng)員工自覺追求超越自己和他人。”看看韋爾奇的《一個(gè)最好的:活力曲線，干部四象限》，一個(gè)是價(jià)值觀緯度，一個(gè)是業(yè)績(jī)緯度，這是選送干部和淘汰干部的兩個(gè)核心評(píng)價(jià)體系。任表示，華為不會(huì)走KPI導(dǎo)向(今年9月他還在講)，必須“根據(jù)當(dāng)前產(chǎn)出確定基本評(píng)價(jià)(KPI)，根據(jù)未來沃土轉(zhuǎn)型確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”。兩者都要考慮。沒有目前的貢獻(xiàn)，就沒有薪酬待遇，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，就沒有晉升”。

我對(duì)績(jī)效管理的九點(diǎn)看法。績(jī)效管理很煩，但是很有效。對(duì)于任何組織來說，超過一定規(guī)模的人數(shù)都是不可替代的，我們也沒有找到更好的管理工具可以替代績(jī)效管理。我對(duì)績(jī)效管理的看法如下:1。支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化(分解)為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)；3.幫助明確組織目標(biāo)；4.轉(zhuǎn)移壓力，激活組織；5.它是一個(gè)連續(xù)漸進(jìn)的過程，性能不斷提高；6.是管理者必備的管理工具，有助于提高管理能力；7.鼓勵(lì)員工進(jìn)行績(jī)效管理；8.績(jī)效管理就是管理；9.它是人力資源管理價(jià)值鏈的重要組成部分。

舉個(gè)華為績(jī)效考核的例子(見下表)。我們可以看到，指標(biāo)并不重要。測(cè)試分三個(gè)方面:1。結(jié)果目標(biāo)是高性能；2.措施的執(zhí)行；3.團(tuán)隊(duì)。華為的高性能是考驗(yàn)，華為的執(zhí)行力強(qiáng)也是考驗(yàn)，它的狼性也是考驗(yàn)。

優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考驗(yàn)。華為還需要評(píng)估文化。我們來看看華為在文化評(píng)估方面的案例。一、評(píng)估依據(jù):(文化理念):責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神是我們企業(yè)文化的精髓；b .考核目的(企業(yè)管理實(shí)務(wù)):對(duì)勞動(dòng)態(tài)度的考核；c .考核內(nèi)容:①基本行為準(zhǔn)則②責(zé)任③敬業(yè)④敬業(yè)⑤團(tuán)隊(duì)精神；d .實(shí)現(xiàn)的目標(biāo):考核結(jié)果與養(yǎng)老金、晉升和機(jī)會(huì)分配直接掛鉤，作為確定工資、獎(jiǎng)金和股本的依據(jù)。俗話說，“一切都很安靜?！蔽幕皇强咳A為基本法的文字提綱，任的演講，或者舉辦幾次文化活動(dòng)，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀的文化不是發(fā)揚(yáng)光大，而是檢驗(yàn)。通過考察這個(gè)工具，文化可以從口到手，從墻到地。否則文化總會(huì)像幽靈一樣在企業(yè)里飄來飄去。

表演完畢。我對(duì)績(jī)效考核有一些建議。希望大家可以考慮一下:1。KPI比平衡計(jì)分卡更合適，不能用一個(gè)平衡的工具去評(píng)價(jià)不平衡的發(fā)展路徑；2.360度評(píng)估是一個(gè)美麗的謊言(360度評(píng)估沒有負(fù)責(zé)任的主體，沒有人對(duì)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)。保護(hù)自己的最好方法就是先攻擊敵人。360度考核很容易成為打壓對(duì)手的工具)；3.業(yè)績(jī)做了，沒測(cè)試(我們有時(shí)間評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，測(cè)試業(yè)績(jī)，沒時(shí)間做業(yè)績(jī))；4.實(shí)現(xiàn)績(jī)效承諾從績(jī)效到發(fā)布的轉(zhuǎn)變(發(fā)布自上而下，承諾自下而上；華為是承諾，下級(jí)對(duì)上級(jí)承諾)；5.考核周期延長(zhǎng)(華為早期的月度考核是當(dāng)時(shí)的季度考核，現(xiàn)在以半年度考核為主)；6.從注重個(gè)人表現(xiàn)到注重團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)；7.考核比例的分配過去是從右向左變化的(僵化的績(jī)效考核目標(biāo)會(huì)影響員工的創(chuàng)新)；8.強(qiáng)調(diào)溝通、反饋和改進(jìn)...

留住人才——關(guān)于薪酬管理的思考

首先，什么能留住人:情感維系、薪水維系和職業(yè)維系

基于貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。在薪酬管理方面，我們應(yīng)該注意一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。以前是“評(píng)配制”，先考后切蛋糕。現(xiàn)在，我們提出了“收購(gòu)分享制”，這已經(jīng)成為公司價(jià)值分配的新概念。企業(yè)要從“付出人(人得到要素)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案冻鑫?績(jī)效結(jié)果)”，敢于給員工物質(zhì)上的認(rèn)可，引導(dǎo)收費(fèi)，激發(fā)員工的活力，公司一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。所有的人類細(xì)胞都被激活了，這個(gè)人不會(huì)衰退。什么是激活？社會(huì)保障是合理規(guī)劃勞動(dòng)收入和資本收入的基礎(chǔ)，“準(zhǔn)入和分享制度”是引擎。華為給員工的報(bào)酬是基于他的貢獻(xiàn)和工作能力，不會(huì)根據(jù)員工的學(xué)歷、工齡、職稱以及內(nèi)部的“公關(guān)”來支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能是就業(yè)的關(guān)鍵因素，但態(tài)度和貢獻(xiàn)是必須考慮的。

薪酬戰(zhàn)略要素。市場(chǎng):根據(jù)與市場(chǎng)價(jià)格相適應(yīng)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行支付；職位:根據(jù)職位大小支付；績(jī)效:根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行支付；質(zhì)量和價(jià)值:通過獎(jiǎng)勵(lì)和杰出貢獻(xiàn)所需的理想行為對(duì)價(jià)值的認(rèn)可。下圖可以看得更清楚。

如何留住人？我簡(jiǎn)單總結(jié)了一下:“以唯心主義為旗幟，以實(shí)用主義為原則，以功利主義為手段”；“以文化為紐帶，以制度為核心，以利益為基礎(chǔ)”；“無形的激勵(lì):如水，如母愛，溫暖；物質(zhì)激勵(lì):如高山，如父愛，重”；“以資本主義方式創(chuàng)造價(jià)值，以社會(huì)主義方式分配價(jià)值”。所以，當(dāng)我們知道了什么是推動(dòng)公司成功的關(guān)鍵因素，也就知道了用什么樣的薪酬政策來管理它，也就是可以通過薪酬政策來調(diào)整關(guān)鍵成功因素。

二、如何打造鉆石——對(duì)人力資源管理體系的思考

如何讓人力資源管理系統(tǒng)強(qiáng)大起來？這是核心。時(shí)間關(guān)系不是一一展開的，有幾點(diǎn):

1.人力資源管理要從“石墨”變成“鉆石”；

2.從“孤島”、“攤大餅”、“機(jī)弱”到系統(tǒng)和整體建設(shè)；

3.關(guān)于干部管理:干部管理要形成相對(duì)獨(dú)立的管理體制，選拔和保留干部；

4.關(guān)于組織氛圍管理:文化管理未來，氛圍管理現(xiàn)在；

5.關(guān)于組織能力管理:是質(zhì)量模型還是崗位資質(zhì)；

6.關(guān)于員工管理:統(tǒng)一意志，自由靈魂；

7.關(guān)于80后管理:哈哈，呵呵；

8.知識(shí)管理:把知識(shí)分子變成戰(zhàn)士和馬，而不是奴隸和奴隸。

三、如何充滿活力——對(duì)機(jī)制的思考

在生命力問題上，這就是“鉆石”。它的三個(gè)模塊是相互支持、內(nèi)部連接、邏輯連接的。要成為一個(gè)有活力的企業(yè)，需要解決這三個(gè)問題，這三個(gè)問題直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的活力和機(jī)制。(如圖)

朱熹妍:治理一個(gè)國(guó)家的第三個(gè)關(guān)鍵是當(dāng)官，相信獎(jiǎng)勵(lì)，接受懲罰。在我看來，治理企業(yè)的第三種方式，就是說干部，激勵(lì)，約束。唐太宗說，國(guó)家大事只有獎(jiǎng)懲(激勵(lì)和約束)，企業(yè)大事也是。說到工作就獎(jiǎng)勵(lì)，有能力的人會(huì)提升自己；懲罰自己的責(zé)任，無能者退休。

今天論壇的題目是中國(guó)企業(yè)需要生，要生的欲望，要生的外部環(huán)境，要生的能力和成長(zhǎng)的能力，成長(zhǎng)的機(jī)制和活力。謝謝大家！