世界上任何一個汽車品牌的Turnaround都不可能像PSA一樣徹底成功。

陷入困境的PSA

PSA的困境在2008年金融危機之前就已經(jīng)鑄造出來了。

Jean Martin Folz，主持PSA十年(1997-2007年)，對PSA有深刻清晰的認識。這是當?shù)氐弯N售品牌，沒有機會與大企業(yè)競爭。因此，他在豐田和捷克設立工廠，與寶馬開發(fā)發(fā)動機，與FIAT共享MPV，與三菱共享SUV，為福特提供小型排氣柴油機，與隔壁雷諾沒有劃清界限，從變速器、發(fā)動機到各種總成在兩個品牌之間移動。

雖然進入雪鐵龍C6項目，但他對豪華車保持警惕。他堅信：“因為C6存在，C2買家不會多付一分錢?！痹谌纹陂g，PSA銷量保持了較高的增長，在歐洲市場，10年內(nèi)從210萬臺增長到340萬臺并不容易。

他使用的戰(zhàn)略是不斷地加入變種和細分車型。因此，我們似乎看到了PSA的黃金時代，C3 Pluriel、Xsara Picasso、306CC、1007。他們最大限度地發(fā)揮了我們對汽車的想象。

但是低銷售量多種模式是危險的游戲，特別是高成本變體。

2008年前后，PSA由于銷量增長停滯、盈利能力下降，再加上備受指責的質(zhì)量問題明顯顯現(xiàn)，經(jīng)濟危機只是導火索。2008年，PSA的股票失去了80%的價值，背后的標致家族也開始與Sergio Marchionne接觸。FIAT PSA的方案很快被當時的法國總統(tǒng)薩科齊否決，他更喜歡法國大聯(lián)盟PSA雷諾。

或者PSA裁員政府主導的銀行提供20億歐元的補貼。

但是這些措施治標不治本。2012年PSA的赤字達到最高點，當年凈利率為-8.4%，赤字超過46億歐元。政府再次拿出100億歐元救助PSA，開始了與通用和東風相關的一系列股權調(diào)整。

一年后，PSA迎來了再造的主角Carlos Tavares。

Back in the race

Carlos Tavares就任4個月后，為PSA開了第一個處方：Back in the race。其中包括：

區(qū)分品牌，提高銷售價格。

全球模塊戰(zhàn)略；

利益保證

提高競爭力。

區(qū)分品牌。當時PSA只有三個品牌，標致、雪鐵龍、DS和三個品牌處于互相殘殺的狀態(tài)?；靵y的車型計劃使消費者對雪鐵龍和標致兩個品牌手足無措，東實操高中抑制了DS提高盈利能力的可能性。區(qū)分品牌的戰(zhàn)略清晰地描繪了三個品牌之間的關系。DS標致雪鐵龍同時為各品牌的售價確定了目標。

全球模塊戰(zhàn)略。全球模塊戰(zhàn)略是提高平臺產(chǎn)品利用率和減少單個車型的手段。通過該計劃，PSA的車型數(shù)量將從45個減少到26個，平臺將限制為EMP1、EMP2和Clust。

er限制在5個，借此帶動研發(fā)以及生產(chǎn)成本的優(yōu)化。

保證利潤。車型的定價權被下放至各個品牌，同時推高了BRIC國家的營業(yè)目標。導入Region Leader的概念，這一職位直接負責區(qū)域內(nèi)的盈利表現(xiàn)。重點強調(diào)中國市場，將“2020年一百萬臺”設置為目標。

提升競爭力。這是核心的一點，其中包含三項措施：減少固定支出、裁員/降薪、改善企業(yè)的現(xiàn)金流。

Back in the race的核心是讓PSA活下來，因此第四點格外重要。

殺手背后的殺手

對成本有執(zhí)念的Tavares像是一個財務或者審計出身的CEO，其實并非如此。

在擔任PSA CEO之前，這位葡萄牙人在雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟待了整整32年。他從負責平衡桿這個單一零件開始，一路做到雷諾-日產(chǎn)的COO，成為了成本殺手Ghosn背后的成本殺手。

Ghosn-Tavares

在2013年一次彭博社的采訪中，Tavares坦誠自己厭倦了Ghosn對權利的迷戀，暗示對方應該為自己讓路。后者當然不留情面，砍瓜切菜地將Tavares掃地出門。當時招納Tavares的OEM包括通用和福特，但很顯然，CEO才是他唯一的目標。

這時時任PSA CEO的Philippe Varin剛好退休。

Tavares-Varin

Tavares對于成本和細節(jié)異常敏感。他沒有定做的私人西裝，時常搭乘EasyJet的經(jīng)濟艙而非公司的私人飛機出行。在參觀Poissy工廠時，他向廠長仔細詢問成本和技術細節(jié)，后者語焉不詳，場面非常尷尬。廠長承認在Tavares之前，沒有任何一任PSA的CEO會對工廠的運營數(shù)據(jù)感興趣。

Tavares-Barra-Neumann

Tavares信奉團隊工作，他有一個“One extra mile”的理論。即每一個團隊員工，都應該為這個團隊多做一件事情，以防止其他隊員在某件事情上犯錯而影響整個團隊的結果。他堅守紀律，每天晚上7點會準時到家吃晚飯，“We’re here to get results, not make hours”。他對于策略有著獨特的理解：如果我們不成功，一定不是我們不夠努力，而是我們的策略不對。

在Back in the race實施僅兩年之后，PSA集團在銷量沒有顯著變化的情況下盈利率從0.2%提升至2016年的4.7%，PSA已經(jīng)解決了生存問題。2016年3月，Tavares丟出第二個計劃。

Push to pass

Push to pass可以簡單理解為Back in the race的升級版，開始提出Performance指標，核心是做一個提供出行解決方案的Great car maker，具體包括：

■ 質(zhì)量導向；

■ 核心車型&技術；

■ 品牌力；

■ 效率；

■ 新戰(zhàn)線；

■ Mobility。

質(zhì)量導向：客戶體驗和滿意度，比較空泛的指標。

核心車型包括在CMP（EMP1？）和EMP2兩個平臺上大量更新車型，推出26款新乘用車、8款商用車，并且著重強調(diào)一款1噸級皮卡（長安凱程）。核心技術則包括新PHEV和BEV、內(nèi)燃機法規(guī)適應性開發(fā)、全新的信息娛樂系統(tǒng)以及駕駛員輔助系統(tǒng)四項。

品牌力。繼續(xù)劃清三個品牌之間的界限，將提升DS和標致單車售價作為目標，DS獲得更多的市場推廣資源，用來吸引更多非PSA客戶。

效率。效率被首次認定為PSA的DNA，其核心依然是降低生產(chǎn)和運營成本。其中包括：降低單車薪酬/收益比值、降低市場行銷/消費轉化率比值、減少工廠20%的結構性成本、調(diào)整以及更新降本措施、縮減場所費用。

新戰(zhàn)線，調(diào)整PSA的市場結構。歐洲市場：2020年達到乘用車市占率第2、輕型商用車市占率第1、主流品牌凈利率第1的目標。中國市場：提前兩年達到100萬臺銷量，DPCA以及CAPSA在2021年的凈利率達到10%。其他市場：雪鐵龍進入印度，標致進入非洲和南美，海外市場銷量增長300%。

Mobility，線上銷售Eurorepar，出行/租賃公司Free2Move。

Tavares-Elkann

Push to pass戰(zhàn)略一直執(zhí)行到2022年。期間PSA的凈利率平均保持在5%左右，2019年達成峰值8.5%，媲美豪華品牌?，F(xiàn)金流保持在5億歐元以上，PSA從積貧積弱一夜間變成M&A行業(yè)的大鯊魚。2017年，PSA以13億歐元拿下Opel+Vauxhall，2021年，彼時的收購對象FIAT成為了被兼并的對象，還附贈一個Chrysler。

■ 結構問題

但是市場結構和品牌力一直還是PSA的弱勢。

回頭看，PSA的海外市場全面落空，LATAM、ASEAN、非洲地區(qū)無一例外。被寄予厚望的伊朗Khodro和SAIPA項目因為伊核問題全面停止，印度的雪鐵龍工廠也拖期直到2021年，亞太地區(qū)和肯尼亞工廠遲遲不見蹤影。最嚴重的是中國市場的敗退。PSA應該在2018年達到百萬銷量，而當年的數(shù)據(jù)僅為26.3萬臺；一年后，這一數(shù)值縮減至11.7萬臺。

2019年是PSA豐收的一年。但90%的銷量來自歐洲地區(qū)，347萬臺的銷量在全球排名第九，歐洲生產(chǎn)商中排名第四，而只有在法國能夠維持市占率排名第一。品牌力增長乏力，標致只收復了2015年的價格折扣，毫無正增長。DS品牌隨著車型的老化，銷量從10.2萬臺滑坡到了6.1萬臺。

即便Tavares已經(jīng)挖掘了PSA全部的成本潛力，PSA仍然是一個地區(qū)性的低銷量品牌。

于是M&A就是好選擇。不是每個監(jiān)事會，都會同意在新冠時去做兼并擴張。

除非你確信，你的CEO足夠可靠。

EMP2

PSA一下變成了大企業(yè)，但是核心車型不會因此而變化。

尤其是Stellantis的這幾個品牌基本是散裝狀態(tài)，可能的共通性只有兩種：1.成本追求，比如雪鐵龍、歐寶、FIAT、Lancia；2.EV，按照目前各品牌的型譜安排，大概率我們只能看到幾臺CMP平臺的FIAT和Lancia以及幾臺EMP2平臺的阿爾法·羅密歐和Jeep，跨大西洋協(xié)作只能看EV了。

不管是PSA還是STLA，核心車型還是208/2008/308/3008。

新一代308亮相于2021年，替換了8歲的二代308。但由于疫情影響，新車型今年才緩慢鋪貨。三代308與二代308之間的差別有限，掀背車型的尺寸相差無幾，僅在前懸長度、軸距和車高上有少量變化，內(nèi)燃機車型前后軸荷基本相同，前后輪距完全沒有變化。

車身結構上最大的變化是風擋水槽結構以及機蓋長度。前者由封閉結構改為開口結構；機蓋增長了10cm，因此車身側面比例發(fā)生變化，看起來更加修長。雖然從總布置的角度來看，這樣巨大的發(fā)動機艙似乎并無實際意義。

一張大臉的原因可能是需要容納第三條載荷傳導路徑和側面碰撞結構，更大的原因應該是造型。

為了應對碰撞需求，前軸的塔頂結構有所改變。

前后軸的變化非常有限，零件基本是一比一從上代車型Carry-over。除了襯套和平衡桿這類特性件以及軸承、傳動軸這樣的旋轉件可能發(fā)生變化外，其他桿件外形幾乎完全相同。前軸最大的差異是轉向節(jié)的制動器安裝位置發(fā)生變化，可能是為PHEV車型更大的制動器做出的適應性設計。后軸最大的差異則是減震器的塔頂結構，原因同樣可能是PHEV車型的軸荷。

PHEV車型無異是EMP2最大的亮點。之前PSA實現(xiàn)出色的CO2排放指標依靠的是小排量柴油機技術和小型車的高售占比，如今的路徑：靈活使用平臺。不同于寶馬CLAR以及FAAR的一魚三吃，EMP2和CMP擁有明確的層級：

■ EMP2車型定位較高，售價區(qū)間更為靈活，ICE+PHEV+BEV；

■ CMP車型定位基礎，對于成本更為敏感，ICE+小BEV。

PHEV采用多形式變種（P2/P2+P4）、低機型變種的策略，保持一種汽油機+一種柴油機+多種PHEV的搭配，由PHEV驅動功率層級。想買大功率？PHEV；想買四驅？PHEV。

EMP2-PHEV的成本策略如下：

■ P2位驅動電機+e-EAT8在日本完成組裝，P4位驅動電機+后軸總成在中國完成組裝，降低組件和組裝成本；

■ 12.4kWh電池目前由CATL提供，電池包進口；

■ P4后軸有一個巨大的籠狀副車架結構，將零件的變化基本壓縮在了總成內(nèi)部，車身即插即用的模塊。

PHEV做頂也有不錯的售價策略：

■ 有政府補貼方案做支撐，提價空間更加充足；

■ 無需考慮碳排放帶來的經(jīng)濟影響。

挑戰(zhàn)是歐盟即將提高的PHEV補貼門檻，EMP2-PHEV需要更大的電池組。對此EMP2可以用P4位電機進行對沖。

如果對比德國的PHEV平臺，毫無疑問，EMP2-PHEV平臺擁有明顯的性價比優(yōu)勢。

毫無更新的動力總成

當然這也意味著，發(fā)動機可以再扛兩年。

■ 發(fā)動機

第三代308有1.2T汽油和1.5T柴油老熟人機器各一款，6MT和8AT兩種變速器、前輪驅動一種驅動方式，測試車采用1.2T+8AT，主流搭配。這臺2014年的1.2T發(fā)動機支撐了整個PSA，技術配置包括：200bar缸內(nèi)直噴、進排氣門正時調(diào)節(jié)、壓縮比10.5:1、電控渦輪廢氣閥、可變排量機油泵。

技術細節(jié)基本處于上個十年，為數(shù)不多的亮點是NVH性能和經(jīng)濟性。

均速124km/h，油耗5.9L/100km

NVH性能除了不太悅耳的低頻噪音外，這臺三缸機基本沒有缺點；經(jīng)濟性方面這臺發(fā)動機擁有頗為寬廣的低能耗區(qū)間，常用負載條件經(jīng)濟性不錯。當然，為了保證排放性能，它也有頗為寬廣的加濃區(qū)間，F(xiàn)lat-out油耗非常可觀。

比較符合PSA在高市占率國家的工況。

整車針對能耗做出三點調(diào)整：1.主動式進氣格柵覆蓋所有冷卻器；2.發(fā)動機下護板采用巨大的熱反射板，優(yōu)化低溫特性；3.護板覆蓋整個底盤。

■ 變速器

愛信8AT換擋策略沒有什么缺點，表現(xiàn)穩(wěn)定。

大速比范圍

ECO模式有空擋滑行功能，工況設定較為保守，開啟幾率不大。測試車沒有裝配ACC，不確定是否有融合數(shù)據(jù)功能，至少可以肯定沒有融合地圖數(shù)據(jù)。切入Sport模式變速器自動降低一擋，總體的換擋感受沒有太大差別，主要原因可能來自1.2T發(fā)動機有限的功率輸出。

變速器主要的問題是低速離合器的控制，會時不時的在降擋或者載荷階躍時發(fā)生闖動。由于使用了電容器，啟停功能的性能比CMP車型明顯好一些。

可能是8AT的液力變矩器扭矩放大系數(shù)偏大，或者油門踏板的標定偏激進，油門小開度時總會得到近似超調(diào)的動力輸出，因此個人偏好ECO模式。

小結：對比搭配48伏BSG的EA211evo，這套動力總成在任一指標上沒有任何優(yōu)勢。

內(nèi)外飾

新一代308的產(chǎn)品亮點是內(nèi)外飾。

■ 外飾

測試車是所有配置線中的最低配Active Pack，看著慘了點。

標致采用三層配置線Active Pack-Allure-GT外加兩個疊層Allure Pack和GT Pack的配置方式，努力提升售價。兩個疊層大多是客戶喜歡的配置，比如Allure Pack包含Keyless、ACC和手機無線充電，GT Pack包含LKA、360°攝像頭和Focal音響，引導消費者加價選購。頂配的GT Pack基本用完了308全部配置清單，額外選項只有全景天窗、可加熱風擋以及拖車警報器。

配置線之間的外觀差別巨大，差別來自造型核心——獠牙燈和車輪。前燈組分為上下總成，各高低兩個變種。除了Active Pack的獠牙燈是間斷的五個LED燈組外，其他配置均為連貫的LED反射板，帶作動機構的矩陣LED大燈是GT的標準配置。

巨大的輪拱和寬闊的C柱對于車輪尺寸的敏感度很高，為了控制零件數(shù)量而沒有采用兩種寬度的輪轂不是什么問題，但205/55R16的效果看起來真的是慘不忍睹。

配合間隙

308共有7種不同車漆，標準漆和金屬漆的比例為1:6，測試車是標準租車漆，廣告色是橄欖綠。包括標準漆在內(nèi)的所有漆色都需要加錢。

不加錢的話你的車將會是透明的。

308和308SW繼續(xù)使用樹脂尾門，比前一代車型多加了一個X/Z向的支撐點，工藝設計。尾門鉸鏈單獨生產(chǎn)，提前噴漆。308繼續(xù)有兩種備胎槽結構，HB使用沖壓件焊接，SW使用樹脂件粘接，與前一代車型相同。

前后兩代車型的車門結構基本相同，依然是簡單的沖壓件合頁，依然是簡單的機械限位器，合頁依然沒有清漆。后車門的開啟角度比較奇怪，有些上翹，限位器為了保證各車門阻力統(tǒng)一因此對后車門的固定作用不足，沒有控制車門位置時可能會自行關閉。

■ 內(nèi)飾

Active Pack的內(nèi)飾同樣很慘。

內(nèi)飾亮點i-Toggle是一個呼喚功能的快捷鍵操作板，功能操作依靠上方屏幕，有些功能會與那排實體快捷鍵重復，好在支持自定義，功能性尚可。i-Toggle從Allure開始配置，Active Pack使用的是一個有點像雷克薩斯的物理空調(diào)模板，看起來有板有眼，但旋鈕依然還是標致質(zhì)量，準確度不高。

i-Cockpit更換全液晶屏，GT線有投影裝置，在儀表盤的中心區(qū)域能夠產(chǎn)生3D效果。這個投影裝置主要有兩個問題：1.強光導致的光反射；2.非全3D，儀表盤中有兩層信息，需要刻意調(diào)整視覺焦距獲得信息。總結一下：毫無必要。

個人不喜歡標致i-Cockpit和因此帶來的方向盤角度問題。不能理解為了儀表臺造型和一個HUD類似物卻要做一個狹長的儀表外加一個尺寸奇怪、上下平底方向盤的邏輯何在，這個設計還限制了可行的駕駛姿勢以及上下車便利性。以我為例，只有在方向盤放在最下方、拉到最靠近身體的位置時才能看到儀表盤的全部信息，而此時我只能捧著落在褲襠里的方向盤，或者干脆把手架在方向盤的上沿上。

然后發(fā)現(xiàn)手擋住了儀表盤。

308的內(nèi)飾質(zhì)量還算合格，各種材料之間的配置質(zhì)地均勻。儀表臺造型帶來了很多銳角，還有不少裝飾條。好看是好看，但對于做工也提出了不小要求。屏幕后方、出風口以及換擋撥桿的凸臺邊緣都能看到一些噴漆不完整、毛刺、倒角缺失的問題，好在大多處于不可見處。

高低配車型在內(nèi)飾上主要的差別是座椅、出風口下的那條裝飾帶以及8色氛圍燈。頂燈模組同樣有兩種，分為測試車采用的按鍵式和高配車型的觸摸式，測試車的頂燈沒有開門照明功能。

座椅只有兩種，手動無腰靠調(diào)節(jié)、副駕駛無高度調(diào)節(jié)的版本和電動有腰靠調(diào)節(jié)的AGR版本。AGR座椅本是歐寶獨有的配置，看來平臺統(tǒng)一標致不用白不用。高配有織物、半PUR半織物以及Nappa三種蒙皮。前排座椅不提供Interaction安全氣囊，后排不提供側安全氣囊，氣簾標配。

低配的手動織物座椅乘坐感受尚可，坐墊厚實，填充的PUR襯墊輪廓有弧度，兩種剛度。但是真的不透氣，不知道喜歡標致的南歐人民有怎樣的體會。

后排內(nèi)高比前一代車型增加了10cm，空間令人滿意。出于安全性考慮，后門的開口形狀發(fā)生了變化，座椅似乎也有后移，躲在了門框后面。

省錢歸省錢，能不能把用了20年的車窗按鍵模塊換一換。

■ 電子電器&ADAS

308換了全新的信息娛樂主機，如果沒猜錯的話應該是Clarion開發(fā)的。

Release Note的日期不對

新主機有兩個顯著的特點：1.植入OTA功能；2.新HMI界面。

總所周知，PSA前一代娛樂主機的HMI邏輯令人崩潰，比如操作界面不統(tǒng)一，有些連續(xù)翻頁有些點擊翻頁，OK和Cancel也不在同一個位置。這些問題在新主機上得到了解決，相似的功能以一個合理的方式聚集在一起。而且，輸入法真的不再是ABCD而是標準的QWERTZ了。

新主機出現(xiàn)的問題：1.系統(tǒng)穩(wěn)定性不足，丟失圖標；2.Wireless CarPlay和Port CarPlay權級管理混亂，配對后插線充電信源輸出端口關閉；3.Wireless CarPlay傳輸中斷，主機無法啟動藍牙模組。

內(nèi)置的導航系統(tǒng)是外加模組，由導航大頭Tomtom提供。只是PSA沒有對導航數(shù)據(jù)庫做集成，操作界面不統(tǒng)一。搜索結果仿佛不是Tomtom的水平，不知道為什么。

自定義菜單的編輯界面不提了，真的用不明白。

新主機依舊缺乏競爭力。

308在ADAS系統(tǒng)上主要的更新有：1.加入L2 AssistDriving，使用了一個更好的圖像識別功能（猜測是與寶馬共用的Mobileye Q4）；2.用中距雷達代替PDC進行盲區(qū)監(jiān)視，實現(xiàn)自動超車動作；3.電容方向盤。

試駕車沒有選裝，不做評價。

EMP2的電器架構以BCM和娛樂主機為核心，BCM集成了門控、燈光以及Gateway的功能，某種程度上很像特斯拉的架構。但是在門控上EMP2的308似乎出現(xiàn)了與CMP歐寶Mokka相同的問題，比如點火按鍵對于鑰匙的檢測時間過長、解鎖后短時間內(nèi)車門拒絕上鎖、Cl.30開啟時無法通過遙控鑰匙關閉。

此外，電子換擋桿的邏輯比較奇怪。比如P擋需要在車速歸0一段時間后才允許掛入以及帶擋熄火時需要額外的按鍵時長。當然最離譜的是門控與電子換擋桿、EPB之間不聯(lián)動，我可以在掛入行駛擋位后依舊開門下車，最基礎的功能安全都沒能實現(xiàn)。

BCM對于Cl.30的監(jiān)控非常嚴密。Cl.15結束后只允許使用3分鐘，隨即進入“節(jié)能模式”，繼續(xù)使用Cl.30需要重新點火再熄火?？紤]到12伏蓄電池的容積并不低，或許是一種較高的電瓶監(jiān)護設定。

■行駛與操控

308的行駛性能達到了預期。

個人感覺新車型的R-EPS經(jīng)過了重新調(diào)整，齒比比上代車型更大但更為合理。小尺寸方向盤容易給人留下運動感，但整車的操控特性沒有這方面的指征。測試車的轉向機助力偏大，隨速特性不太突出，猜測標致可能沒有針對小車輪進行額外的標定。減震器的調(diào)校較前一代車型明顯中和，更符合車型定位。

308目前不提供可調(diào)減震器，也不提供低懸架或者運動懸架，成本控制之舉。

由于PHEV的存在，308換裝了iBRS，供應商不詳。由于啟停觸發(fā)的條件為0km/h，所以制動助力特性不需要復雜設定，整體而言踏板位移和制動力的特性不會給人帶來任何不適，標定結果讓人滿意。

成本與工廠

以新308這個產(chǎn)品狀態(tài)，好在是標致的市場定價權恢復了不少。

目前歐盟市場的整體前景比較悲觀。對PSA或者STLA產(chǎn)品有利的因素有：

■ 俄烏沖突導致歐洲部分廠家HV電纜供應鏈受損，PHEV車型產(chǎn)能受限；

■ 生產(chǎn)物流問題使得依賴global sourcing的某些廠商產(chǎn)能受限，而這對于PSA的沖擊有限；

■ 歐盟補貼退坡使得PHEV車型需求前置；

■ 消費者對于未來預期減弱，減小購車支出。

不利因素有：

■ PSA的供應鏈基本處于歐盟，歐盟目前的高通脹導致了成本劇烈上揚，暫時沒有明確的對沖措施。

這也是為什么此次308強推PHEV的原因。

PSA對于車型生產(chǎn)基地的選取與成本考量息息相關?；舅悸肥歉呤蹆r車型選擇高成本生產(chǎn)基地，比如DS 4與Astra在歐寶呂瑟斯海姆共線，兄弟車型308則離開了標致母廠Poissy，與508一起在德法邊境的米盧斯工廠生產(chǎn)。除了提高工廠負荷外，整合生產(chǎn)物流鏈似乎也是其中目的。

PSA在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對于成本的追求體現(xiàn)在：1.存在大量線下組裝，組裝工作由供應商完成，比如前臉+水箱框架、儀表臺以及座椅總成；2.接近30%的生產(chǎn)工為非PSA員工，總裝線工人的這一比例略低；3.大量的生產(chǎn)設施高齡化，比如機器人以及物流車；4.部分工步自動化率低。

為了成本確實是挺拼的。

結語

STLA是PSA Turnaround的成果，也是PSA新的開端。

其實早在Folz時代，PSA就意識到這個世界的汽車工業(yè)只有兩種模式：

■ 小而精美，高投入，高售價，品牌強勢；

■ 以量取勝，利用成本空間產(chǎn)生價格優(yōu)勢。

STLA解決了PSA的市場結構問題，攤平了PSA后面的投資成本，規(guī)?；瘞砹诵碌某杀究臻g，由此帶來的杠桿效應自然是風險和機遇并存：光怪陸離的品牌定位，如此夸張的型譜規(guī)模，這些都是給Tavares的新挑戰(zhàn)。

2022年3月，他發(fā)布了STLA的第一個計劃Dare forward，里面的內(nèi)容已不再是定價、成本與市場結構，而是自動駕駛、新平臺和電動車，新舊轉換明顯。

而我們的308，恰好是新舊策略轉換之中的產(chǎn)品，它還帶著深刻的、屬于舊時代的產(chǎn)品特性。它的模式依然取決于成本，而在沒有成本優(yōu)勢的中國，它確實沒有任何勝算。

最后衷心祝愿即將上市的中國版408大賣。

參考資料：
Stellantis: FISCAL Year annual report 2014, 2015, 2019, 2020

Stellantis: Strategic Plan “back in the race”, “push to pass”，“dare forward”

Bloomberg: Turnaround, interview with Carlos Tavares

Wikipedia

文｜Allen

圖｜Allen 網(wǎng)絡