肯德基和麥當(dāng)勞很早就進(jìn)入中國(guó)，比星巴克早10年左右。

肯德基在中國(guó)最早的分店位于北京。1987年11月，肯德基在中國(guó)的第一家分店開(kāi)業(yè)第一天就創(chuàng)造了幾十萬(wàn)的業(yè)績(jī)——按照當(dāng)時(shí)的貨幣價(jià)值，相當(dāng)于一天創(chuàng)造了幾億的業(yè)績(jī)。之后肯德基開(kāi)始了自己的中國(guó)之路，專營(yíng)炸雞、汽水、漢堡。

三年后，麥當(dāng)勞在深圳東門開(kāi)了第一家店。

從那以后，肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)的本地化競(jìng)爭(zhēng)一直很激烈，從南北開(kāi)始。截至2019年底，肯德基在中國(guó)的門店超過(guò)6000家，而麥當(dāng)勞的門店不到3000家。毫無(wú)疑問(wèn)，麥當(dāng)勞在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上輸給了肯德基。

業(yè)內(nèi)有一句話叫“麥當(dāng)勞贏了世界，輸了中國(guó)”，兩家公司的門店數(shù)量似乎印證了這種觀點(diǎn)。那么麥當(dāng)勞是怎么做到的呢？這是策略不同造成的。

但在全球市場(chǎng)，情況完全不同:麥當(dāng)勞在全球擁有3萬(wàn)多家門店，是肯德基的3倍。

我們深度細(xì)分麥當(dāng)勞和肯德基的商業(yè)模式。作為傳統(tǒng)連鎖企業(yè)，其利潤(rùn)來(lái)源于連鎖店的數(shù)量和質(zhì)量，尤其是激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的擴(kuò)張速度和開(kāi)店成功率。至于品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品、選址、價(jià)格和營(yíng)銷，以及配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，都是其整體發(fā)展的工具和技巧。

當(dāng)然，麥當(dāng)勞、肯德基也是世界頂級(jí)快餐企業(yè)。前者運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)更長(zhǎng)，企業(yè)品牌實(shí)力更強(qiáng)。肯德基在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)中不是麥當(dāng)勞的對(duì)手——但為什么肯德基能夠在中國(guó)全面領(lǐng)先，甚至形成差距優(yōu)勢(shì)？

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供應(yīng)鏈:本地化還是美國(guó)化

在中國(guó)，肯德基是第一個(gè)完全本土化的外國(guó)品牌和快餐。肯德基要么投資要么培養(yǎng)了自己的雞肉供應(yīng)商和土豆，大部分食材都是中國(guó)本地生產(chǎn)的。肯德基長(zhǎng)期以來(lái)將薯?xiàng)l、冰淇淋粉和雞塊本地化。

肯德基第一家店的變化好像出來(lái)了。據(jù)說(shuō)肯德基在國(guó)內(nèi)第一家門店運(yùn)營(yíng)之初，顧客爆滿，不得不依靠交警協(xié)調(diào)。那時(shí)候肯德基只有八種產(chǎn)品，都是“貴而奇”。幸運(yùn)的是，肯德基在運(yùn)營(yíng)后不久，發(fā)現(xiàn)其在中國(guó)的戰(zhàn)略應(yīng)該調(diào)整，肯德基應(yīng)該拋棄“奢侈品”的標(biāo)簽，轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)向平民。

相比肯德基的本土化戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持其美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)和美國(guó)供應(yīng)商。麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l和冰激淋醬都是從北美進(jìn)口的，光是運(yùn)輸成本就已經(jīng)很高了，這無(wú)疑對(duì)公司的利潤(rùn)影響很大。甚至有些店鋪經(jīng)營(yíng)了20年，但仍然處于非盈利狀態(tài)。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)30年了，但其供應(yīng)鏈的本土化并沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)遺憾。

供應(yīng)鏈?zhǔn)欠癖镜鼗瘺Q定了在中國(guó)的擴(kuò)張速度，影響財(cái)務(wù)回報(bào)。

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延伸的基礎(chǔ):連接

肯德基相比麥當(dāng)勞，態(tài)度更堅(jiān)定，思想更開(kāi)放，策略更超前，起步早了好幾年。

在中國(guó)，麥當(dāng)勞的加盟店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于肯德基，肯德基的加盟業(yè)務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)相對(duì)成熟，達(dá)到了快速擴(kuò)張的水平，但暫時(shí)仍作為接班人。為了保證加盟商的利潤(rùn)，肯德基的策略之一是將成熟的直營(yíng)店轉(zhuǎn)讓給加盟商，幫助加盟商縮短學(xué)習(xí)時(shí)間，培養(yǎng)市場(chǎng)周期，加盟商風(fēng)險(xiǎn)迅速下降。這其實(shí)是良心的表現(xiàn)。

麥當(dāng)勞？對(duì)不起，我根本沒(méi)把加盟當(dāng)成發(fā)展戰(zhàn)略。

如果肯德基未來(lái)加快特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，兩者的差距會(huì)進(jìn)一步拉大。

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新產(chǎn)品的研發(fā)

餐廳的生命力來(lái)自于更新菜單的速度。

2004年肯德基高喊“立足中國(guó)，融入生活”，2008年口號(hào)升級(jí)為“做新快餐，為中國(guó)改變”?？系禄擞每谔?hào)說(shuō)明立場(chǎng)外，還先后推出了油條、豆?jié){、老北京雞肉卷、蔬菜湯、中國(guó)人熟悉的米制品。

肯德基一直在努力研究和開(kāi)發(fā)本地化產(chǎn)品，同時(shí)保證其主要產(chǎn)品的質(zhì)量，如原雞、辣雞翅和辣雞腿，并將每年推出近50種新產(chǎn)品。

都在推新產(chǎn)品，有什么區(qū)別？肯德基的一些新產(chǎn)品是針對(duì)中國(guó)的食品品類和SKU，而麥當(dāng)勞的新產(chǎn)品還是以漢堡等美國(guó)的品類和SKU為主。

有人抱怨肯德基的新產(chǎn)品代替不了主打產(chǎn)品。我認(rèn)為要抓住重點(diǎn):肯德基把新產(chǎn)品作為吸引顧客重復(fù)消費(fèi)的抓手之一，而不是真的指望一下子就能取代主要產(chǎn)品。它對(duì)爆炸比的容忍度明顯高于麥當(dāng)勞，因?yàn)樗念A(yù)期不同。

肯德基選擇新產(chǎn)品的邏輯是大浪淘沙，給市場(chǎng)和客戶投票，但你投的是錢，所以能掙錢，能流量。真正被市場(chǎng)選中的，一定是值得長(zhǎng)期銷售的新主打產(chǎn)品，比如老北京雞肉卷、蛋撻。

比如麥當(dāng)勞，想推出10個(gè)新產(chǎn)品中的7個(gè)，長(zhǎng)期受歡迎，可以繼續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)。所以麥當(dāng)勞謹(jǐn)慎小心，精挑細(xì)選，積極規(guī)避不擅長(zhǎng)的中式餐飲研發(fā)。麥當(dāng)勞自然對(duì)爆款產(chǎn)品有更高的期望。

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運(yùn)營(yíng)管理

標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞

另一方面，90年代完成全球化的跨國(guó)餐飲巨頭麥當(dāng)勞早就打磨了運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略、日常管理體系，這也導(dǎo)致麥當(dāng)勞在中國(guó)依然“頑固”，面對(duì)北方咸酸、南方清淡、西南辛辣甚至崇尚甜味的長(zhǎng)三角。

麥當(dāng)勞在標(biāo)準(zhǔn)化方面其實(shí)已經(jīng)做到了極致，但在極致的標(biāo)準(zhǔn)化背后，卻是堅(jiān)持自己從來(lái)不與本土化齊頭并進(jìn)。特別是在食品標(biāo)準(zhǔn)化方面，可以用嚴(yán)格來(lái)形容:無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的食品質(zhì)量和成分都是一樣的，都制定了各種操作規(guī)程和細(xì)則。同時(shí)，麥當(dāng)勞按照一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施每一步，無(wú)論是食品采購(gòu)、產(chǎn)品制造、烘焙操作程序、爐溫、烹飪時(shí)間等。

然而，麥當(dāng)勞在全球化中的成功是由于標(biāo)準(zhǔn)化，但它在中國(guó)的失敗也是由于標(biāo)準(zhǔn)化。

麥當(dāng)勞偏執(zhí)的標(biāo)準(zhǔn)化似乎更適合全球市場(chǎng)的擴(kuò)張和控制，所以一開(kāi)始麥當(dāng)勞并沒(méi)有把重點(diǎn)放在中國(guó)，中國(guó)市場(chǎng)只是麥當(dāng)勞總部全球戰(zhàn)略的“一小部分”。戰(zhàn)略的一小部分，在運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行中被放大，就是麥當(dāng)勞在中國(guó)的本土化運(yùn)營(yíng)已經(jīng)落后13年。13年來(lái)，肯德基遍地開(kāi)花，通過(guò)“小打小鬧”的一般“特許經(jīng)營(yíng)”，結(jié)合店內(nèi)當(dāng)?shù)靥厣称?，開(kāi)發(fā)出一系列“中式”產(chǎn)品。

當(dāng)然，說(shuō)到用人，他們的思維是截然不同的。麥當(dāng)勞傾向于“壓低”中國(guó)高管的任命。而肯德基在人才戰(zhàn)略上采取的是“取之于中國(guó)，用之于中國(guó)”的管理模式，幾乎每個(gè)餐廳經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理都是從一線提拔上來(lái)的。

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分銷物流

在肯德基和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，物流也是一個(gè)非常重要的組成部分。肯德基能有這么多分店，部分是因?yàn)樽约旱奈锪鳌？系禄氖巢暮桶b材料都存放在自己的幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，公司本身也有非常強(qiáng)大的物流團(tuán)隊(duì)。然而，麥當(dāng)勞一直依賴第三方物流，這嚴(yán)重限制了其物流能力，從而影響了其成本管理。

雖然短期內(nèi)自建物流團(tuán)隊(duì)會(huì)增加成本；但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，自建的物流系統(tǒng)一定可以幫助快餐企業(yè)節(jié)約成本，獲得更高的利潤(rùn)。

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營(yíng)銷推廣

營(yíng)銷推廣方面，從麥肯家的促銷廣告中可以看出:麥當(dāng)勞的廣告以溫情和人文關(guān)懷為主。而肯德基則更加腳踏實(shí)地，與時(shí)俱進(jìn)，用最炙手可熱的流量明星代言自己的產(chǎn)品。

當(dāng)然，無(wú)論是名人代言，還是挖掘人的口味，麥當(dāng)勞主要還是基于各方面的品牌統(tǒng)一政策。相比之下，麥肯在產(chǎn)品創(chuàng)造、廣告營(yíng)銷、用工制度、實(shí)際店鋪運(yùn)營(yíng)等方面各有所長(zhǎng)。誰(shuí)更受歡迎，誰(shuí)的策略更符合品牌的未來(lái)，這還很難說(shuō)。

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