聯(lián)商專欄:6月16日，長(zhǎng)沙市中級(jí)人民法院發(fā)布《關(guān)于湖南新一佳商業(yè)投資有限公司破產(chǎn)清算案件中管理人選任的通知》。

新怡佳超市全盛時(shí)期擁有年銷售額174億元的大賣(mài)場(chǎng)112家，是中華人民共和國(guó)商務(wù)部培育的20強(qiáng)商業(yè)企業(yè)之一，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的視察和表?yè)P(yáng)。

當(dāng)然，湖南公司只是新一佳的子公司，其母公司，總部設(shè)在深圳的新一佳超市有限公司并沒(méi)有宣布破產(chǎn)。據(jù)說(shuō)正在與相關(guān)方就收購(gòu)事宜進(jìn)行協(xié)商，未來(lái)方向仍不得而知；但即使是現(xiàn)在，它也被宣布破產(chǎn)。與中國(guó)集團(tuán)公司7-8年的平均壽命相比，新一佳并不是“短命”企業(yè)。

然而，從巔峰到突然退出，新的機(jī)會(huì)仍然令人尷尬。

有評(píng)論說(shuō)，湖南新一佳破產(chǎn)是超市大賣(mài)場(chǎng)倒下的“第一個(gè)多米謊言多米諾骨牌”。蕭勞不同意這一點(diǎn)。雖然肯定會(huì)有大賣(mài)場(chǎng)關(guān)門(mén)，但馬云的話是“不是大賣(mài)場(chǎng)”這是因?yàn)槟銈兊拇筚u(mài)場(chǎng)不景氣。“行業(yè)再難，也會(huì)有活得很好的企業(yè)。只要沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、BBK等大賣(mài)場(chǎng)還在成長(zhǎng)，

新的警示意義不在這里。

從新百氏興衰的案例來(lái)看，零售同行應(yīng)該得到更深刻的啟示:增強(qiáng)轉(zhuǎn)型的緊迫感，加快實(shí)施精細(xì)化管理，確保資金鏈良性循環(huán)，確保企業(yè)安全穩(wěn)健發(fā)展，這些都更具有現(xiàn)實(shí)意義。

第一，企業(yè)轉(zhuǎn)型不在等我

其實(shí)新一家并不是“猝死”，而是患了“病”，逐漸衰落。

換句話說(shuō)，新一屆的衰落是一個(gè)“溫水煮青蛙”的持續(xù)過(guò)程，也不乏自救重生的機(jī)會(huì)。

可惜新一佳一再錯(cuò)失轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

新百倫由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺在2012年，與中國(guó)零售業(yè)的“冬天”時(shí)間大致一致。這是市場(chǎng)的警示，但并不是專門(mén)針對(duì)新一家的。

市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，許多企業(yè)以積極主動(dòng)的態(tài)度進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，迎接“寒冬”。

比如，一方面沃爾瑪主動(dòng)關(guān)閉業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店，裁員，進(jìn)行用工改革來(lái)控制成本；另一方面，改造老店，發(fā)展山姆會(huì)員店，積極探索線上業(yè)務(wù)和全渠道經(jīng)營(yíng)，千方百計(jì)抑制下滑，確保穩(wěn)定增長(zhǎng)。

再比如，家樂(lè)福加強(qiáng)了集中化，加強(qiáng)了集中采購(gòu)，開(kāi)設(shè)了配送中心，推出了電子商務(wù)，測(cè)試了便利店的“小生意”，開(kāi)始了中國(guó)20年來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)的最大變革。

再比如湖南BBK，推動(dòng)門(mén)店升級(jí)迭代，研發(fā)大賣(mài)場(chǎng)2.0和3.0，大力發(fā)展餐飲和生鮮，筑起“護(hù)城河”。同時(shí)以跨境電商為突破口，發(fā)展線上業(yè)務(wù)，推動(dòng)會(huì)員、商品、店鋪數(shù)字化。；永輝超市也經(jīng)歷了從紅標(biāo)店到綠標(biāo)店再到“精致超市”的升級(jí)，孵化出超級(jí)物種、永輝優(yōu)化等新店，在專業(yè)化、差異化的道路上前行。

面對(duì)市場(chǎng)的巨大變化，幾乎所有企業(yè)都在根據(jù)自身?xiàng)l件進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，積極尋求變化，打破僵局。盡管形勢(shì)嚴(yán)峻，零售企業(yè)開(kāi)拓合作、擁抱變革、大膽創(chuàng)新、努力探索的努力從未停止，慘淡的市場(chǎng)洶涌澎湃，充滿正能量。

另一方面，新一佳除了關(guān)店和與供應(yīng)商的糾紛外，幾乎看不到任何關(guān)于其轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的報(bào)道，也沒(méi)有聽(tīng)到任何關(guān)于其業(yè)務(wù)創(chuàng)新、店鋪創(chuàng)新、業(yè)務(wù)整合、場(chǎng)景創(chuàng)作的消息，給作者的感覺(jué)是新一佳似乎在默默地被動(dòng)地等待市場(chǎng)一步一步地回升和下沉。

可以肯定的是，新一佳一定是努力扭轉(zhuǎn)了局面，走出了危機(jī)，但也許是為時(shí)已晚，或者是措施不力，以失敗告終。

除非出現(xiàn)重大決策失誤或突發(fā)安全事故，企業(yè)一般不會(huì)“突然死亡”，在空之間總會(huì)有一定的調(diào)整時(shí)間。企業(yè)抓住這個(gè)窗口期，進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，可能走出危機(jī)；錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)，就有可能在危機(jī)中死去。

幾年前，絕大多數(shù)零售企業(yè)都面臨著客流減少、銷售額下降、利潤(rùn)下降的困境。他們大多是經(jīng)過(guò)改造、調(diào)整、改革、創(chuàng)新才活下來(lái)的。雖然現(xiàn)在說(shuō)他們走出危機(jī)可能還為時(shí)過(guò)早，但活著就是為了勝利，還有機(jī)會(huì)。

忘了誰(shuí)說(shuō)過(guò)，“做企業(yè)就像跑馬拉松?！币粫r(shí)的落后不一定會(huì)導(dǎo)致失敗，但一定要保持高度的警惕，努力追趕，否則會(huì)失去追趕甚至走出去的機(jī)會(huì)。這種追趕是通過(guò)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，在不同時(shí)期、不同階段創(chuàng)造新的亮點(diǎn)、新的游覽地、新的賣(mài)點(diǎn)、新的增長(zhǎng)點(diǎn)，保持新舊之間的接力，取得動(dòng)態(tài)突破。一旦出現(xiàn)故障，就可能是危機(jī)的前兆。

企業(yè)轉(zhuǎn)型最好的時(shí)期是全盛時(shí)期，但大多數(shù)企業(yè)看不到“盛世危機(jī)”，即使是柯達(dá)、諾基亞等巨頭也不例外；其次，危機(jī)剛來(lái)的時(shí)候，機(jī)會(huì)之窗會(huì)更小，轉(zhuǎn)型的成本和代價(jià)會(huì)更高。

這就跟清朝滅亡一樣。其實(shí)并沒(méi)有死在辛亥革命中，而是死在“中國(guó)當(dāng)權(quán)”的心態(tài)和閉關(guān)鎖國(guó)的道路選擇中。試想如果乾隆皇帝能看到工業(yè)革命的大勢(shì)，看到清朝的落后，實(shí)行新政，進(jìn)行變革，恐怕就不會(huì)有后來(lái)屈辱的近代史了。如果錯(cuò)過(guò)這個(gè)時(shí)期，嘉慶、道光、咸豐、同治等朝代還有機(jī)會(huì)，但難度更大，除非由有大才能、鐵拳的改革者帶領(lǐng)，否則無(wú)法成功。到光緒年間，列強(qiáng)被包圍，漏洞百出。即使戊戌變法沒(méi)有被扼殺，恐怕也很難取得中興的效果。

所以筆者認(rèn)為，新百倫的第一個(gè)啟示是，轉(zhuǎn)型要早，越早轉(zhuǎn)越主動(dòng)，越被動(dòng)。

目前，相當(dāng)一部分生活零售企業(yè)質(zhì)量不高。雖然他們的表現(xiàn)已經(jīng)恢復(fù)并恢復(fù)增長(zhǎng)，但他們?nèi)匀徊环€(wěn)定且未整合。他們需要進(jìn)一步的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，真正建立以消費(fèi)者為中心的導(dǎo)向，努力實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)消費(fèi)。特色消費(fèi)、個(gè)性化消費(fèi)、服務(wù)消費(fèi)、體驗(yàn)消費(fèi)、生活方式消費(fèi)，大吵大鬧跨界經(jīng)營(yíng)、直采自營(yíng)、業(yè)務(wù)組合、場(chǎng)景營(yíng)造、雙線融合

如果你今天不調(diào)整，明天不轉(zhuǎn)，今天不起床，明天不起床，后天不起床，年紀(jì)大了，你就是想改變主意，但我怕你沒(méi)有機(jī)會(huì)。

第二，管理勝于擴(kuò)張

有評(píng)論者認(rèn)為，一個(gè)新的被打敗了，在管理上就被打敗了，可以說(shuō)是一針見(jiàn)血。

前幾年市場(chǎng)環(huán)境突變，很多超市業(yè)績(jī)大幅下滑，更糟糕的是利潤(rùn)暴跌，有的直接陷入系統(tǒng)性虧損。

根本原因是這些企業(yè)的管理過(guò)于粗放，只能適應(yīng)過(guò)去的外延擴(kuò)張。在零售業(yè)“飛豬”的背景下，開(kāi)店可以賺錢(qián)，不斷提升的業(yè)績(jī)掩蓋了管理問(wèn)題。很多企業(yè)要么沒(méi)有意識(shí)到，要么沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)改善管理。

但隨著危機(jī)的到來(lái)，難以保持瘋狂的飆車開(kāi)店，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遇到瓶頸，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。但是租金和人工成本不斷上漲，原有的管理模式根本無(wú)法發(fā)揮。

我前面說(shuō)過(guò)，我相信新一佳也推出了轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、自助自強(qiáng)的思路和措施，但是為什么基本上沒(méi)有外界的感覺(jué)，實(shí)際上也沒(méi)有看到成效？最大的可能是管理有問(wèn)題。雖然有好的策略，好的想法，但是沒(méi)有強(qiáng)有力的管理，不去執(zhí)行是徒勞的。

零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、勞動(dòng)密集型、成本高、利潤(rùn)薄的行業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)一直被稱為“管理出利潤(rùn)”。管理的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。

便利店雖然目前被視為“新出路”，但真正賺錢(qián)的人并不多。因?yàn)楸憷暌?guī)模小，SKU少，經(jīng)營(yíng)便利店無(wú)異于一個(gè)螺殼道場(chǎng)，管理難度明顯高于其他零售業(yè)態(tài)。7-11等日本便利店之所以能賺錢(qián)，一個(gè)重要原因就是有一套成熟完善的管理體系，高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)，甚至連天氣都被列入管理范疇，精細(xì)化管理達(dá)到了駭人聽(tīng)聞的程度。

永輝超市以生鮮起家，生鮮經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)都知道做生鮮好，但是做了很難成功，有的損失率超過(guò)30%。他們不是賺錢(qián)，而是賠錢(qián)。根本原因是管理不到位。生鮮經(jīng)營(yíng)也是很辛苦的工作。沒(méi)有嚴(yán)格的流程體系和有效的激勵(lì)機(jī)制，是不可能做成的。

再比如自營(yíng)。有的企業(yè)直接采用自營(yíng)和自有品牌，非常成功，銷售比例大，毛利率高。但有些企業(yè)自營(yíng)毛利不如合資。根本原因在于管理缺乏專業(yè)性和精細(xì)化。

進(jìn)入“新零售常態(tài)”以來(lái)，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)巨頭表現(xiàn)出了較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其影響力遠(yuǎn)不及很多本土企業(yè)。這也是因?yàn)樗麄兂墒斓墓芾眢w系起到了定海的作用。

因此，許多零售企業(yè)將管理升級(jí)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要組成部分，將管理升級(jí)和成本控制作為應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要手段，許多零售企業(yè)也收到了止跌回升的良好效果。

當(dāng)然成本控制只是一個(gè)方面，零售行業(yè)的管理涉及流通的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面。本質(zhì)上是建立一個(gè)低成本、高效率、快速反應(yīng)、高效率的供應(yīng)鏈。它的重要性遠(yuǎn)在門(mén)店的擴(kuò)張之上，因?yàn)閿U(kuò)張必須以管理為基礎(chǔ)，否則門(mén)店越開(kāi)越多，經(jīng)營(yíng)面積越大，虧損可能就越嚴(yán)重，就像后期的新店，很多門(mén)店不是優(yōu)勢(shì)，反而是負(fù)擔(dān)。

因此，筆者認(rèn)為不斷提高管理水平，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和巧妙運(yùn)作是對(duì)零售同行的重要啟示。不僅要“補(bǔ)”過(guò)去的債務(wù)，還要盡快解決數(shù)據(jù)、技術(shù)等新領(lǐng)域，加快布局。在未來(lái)的零售管理中，數(shù)據(jù)和技術(shù)顯然是重要的支持。沒(méi)有信息化、數(shù)字化，就不可能有真正的精細(xì)化管理。

第三，資金鏈非常致命

新一佳破產(chǎn)的直接原因是資金鏈斷裂。其實(shí)這也是大多數(shù)企業(yè)倒下之前的“第一步”。

資本是企業(yè)的血液，現(xiàn)金流是公司的命脈。保證資金的安全和現(xiàn)金流的暢通，永遠(yuǎn)是零售企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的前提，也是企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)創(chuàng)新的前提。沒(méi)有足夠的資金和穩(wěn)定可靠的現(xiàn)金流，一切都是扯淡！

在這一點(diǎn)上，新一佳給了我們一個(gè)生動(dòng)的教訓(xùn)。因?yàn)橘Y金的問(wèn)題，供應(yīng)商的麻煩，員工的不穩(wěn)定，企業(yè)的岌岌可危，從危機(jī)暴露到宣告破產(chǎn)，只用了一年左右的時(shí)間。

電子商務(wù)的流量思維和爆炸式思維就是一個(gè)很不好的示范。為了增加流量和規(guī)模，他們會(huì)不惜燒錢(qián)，虧本榨干錢(qián)。他們只談GMV，不談凈利潤(rùn)，只想“想象空”，不求眼前利益。這對(duì)實(shí)體零售是非常有害的。各行各業(yè)的人普遍看不起實(shí)體零售，尤其是百貨商店、超市等“重災(zāi)區(qū)”。即使是上市公司，市值也普遍較低。不可能像電子商務(wù)一樣搞“PPT創(chuàng)業(yè)”。一輪又一輪的融資，也就是銀行貸款。由于美國(guó)兩次加息的影響，融資成本只會(huì)越來(lái)越高。即使?jié)M足了，條件也會(huì)比以前嚴(yán)格。

所以，實(shí)體零售業(yè)“現(xiàn)金為王”的階段還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。要像護(hù)眼護(hù)心一樣，維護(hù)資金安全和現(xiàn)金流暢通。最起碼要保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證供應(yīng)商貸款和員工工資及時(shí)發(fā)放，償還銀行短期貸款和債務(wù)。在此前提下，可以進(jìn)行多元化拓展，探索新模式、新業(yè)務(wù)。否則，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都有可能引發(fā)連鎖反應(yīng)，企業(yè)難逃一劫。

零售業(yè)是一個(gè)非常辛苦的行業(yè)，只有精耕細(xì)作，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步穩(wěn)步。從來(lái)沒(méi)有任何一種零售形式可以穩(wěn)定盈利，一夜暴富。不熟悉的領(lǐng)域不一定安全容易。多元化的跨境產(chǎn)業(yè)應(yīng)該只和主營(yíng)業(yè)務(wù)高度相關(guān)。對(duì)于完全陌生的行業(yè)，一定要謹(jǐn)慎。

困難的時(shí)候，活著才是最重要的。只有活著才能有未來(lái)。要活下去，必須保資金，保持自己的“造血”能力——這是新一佳破產(chǎn)帶來(lái)的又一重要啟示。