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管理的核心 管理的核心是什么?

01

員工要想管理好就要牢牢約束?

對(duì)員工的管理標(biāo)準(zhǔn)讓許多經(jīng)理頭疼。

管理嚴(yán)密,容易使員工產(chǎn)生逆反心理,甚至導(dǎo)致人員流失;

管的松,員工好像也不努力。

其實(shí)在這里,很多管理者往往有一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為管理就是控制和約束,但其實(shí)有效的管理就是激勵(lì)和賦能員工。

在這里,我們應(yīng)該提到動(dòng)機(jī)的三個(gè)相關(guān)原則:

第一個(gè)關(guān)聯(lián)是,員工的工作表現(xiàn)應(yīng)該與他應(yīng)得的評(píng)級(jí)相關(guān)聯(lián)。

第二個(gè)關(guān)聯(lián)是,當(dāng)員工知道自己的評(píng)級(jí)和分?jǐn)?shù)時(shí),他可以獲得什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。這種相關(guān)性很明顯。

第三個(gè)聯(lián)系是,我們給員工的獎(jiǎng)勵(lì)是他們期望的獎(jiǎng)勵(lì)。

所以所謂員工管理,就是了解員工的核心需求。只要能滿足這種激勵(lì)需求,他們就會(huì)充分發(fā)揮自己最大的能力,幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

這種管理方法比簡(jiǎn)單的強(qiáng)制和約束更有效。

02

管理的提升也可以靠抄襲來(lái)完成?

我們會(huì)看到許多公司競(jìng)相參觀成功的企業(yè),希望通過(guò)學(xué)習(xí)獲得更快的管理結(jié)果,但人們往往忽略了管理的本土化。

在很多公司都會(huì)看到這樣的情況:

聽(tīng)說(shuō)建立良好的團(tuán)隊(duì)文化可以提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,于是去找各優(yōu)秀公司的文化手冊(cè)參考;

看到一些公司在實(shí)施OKR方面非常有效,他們爭(zhēng)相向公司介紹OKR管理;

或者堅(jiān)定的跟隨同行業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的腳步,跟風(fēng),卻發(fā)現(xiàn)時(shí)間和人力成本都浪費(fèi)了,收效甚微。

模仿真的是一種很好的學(xué)習(xí)方式,但是要用智慧和思維去模仿。

OKR本土化的第一步是判斷你的團(tuán)隊(duì)是否適合使用OKR。

首先要明確的是,OKR是一個(gè)目標(biāo)管理工具,與員工的薪酬沒(méi)有掛鉤,所以對(duì)員工的主動(dòng)性要求更高。

如果你對(duì)員工執(zhí)行力的要求大于對(duì)自主創(chuàng)新的要求,那么OKR可能不適合在你的公司實(shí)施。

所以無(wú)論學(xué)什么都要記得先判斷自己的環(huán)境是否適合,然后再去本土化,成為自己的團(tuán)隊(duì)武器。

03

一種風(fēng)格可以讓管理順暢到底?

有的管理者會(huì)覺(jué)得,不管我面對(duì)什么樣的員工,什么樣的場(chǎng)景,我都可以用這種風(fēng)格捧觀眾!

如果你還是這樣想,那你可能要改變一下思路了。

在領(lǐng)導(dǎo)和管理的過(guò)程中,一定要注意兩個(gè)問(wèn)題:員工類型和管理場(chǎng)景。員工要分類管理,風(fēng)格要隨著管理場(chǎng)景的變化而變化。

首先,我們將討論員工類型,這里我們將提到一個(gè)用于員工分類管理的工具:團(tuán)隊(duì)矩陣。團(tuán)隊(duì)矩陣將員工分為四類。

第一類:能力高,忠誠(chéng)度高

這種類型的員工聽(tīng)起來(lái)很省心。良好的工作表現(xiàn)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的高度熱情。

第二類:能力好,但忠誠(chéng)度有限

這類員工就像《西游記》里的豬八戒,能力水平不差,但讓人很難產(chǎn)生信任感。這種員工讓很多管理者頭疼。

第三類:忠誠(chéng)度高,但能力一般

這些員工值得信賴,但工作產(chǎn)出太少。

第四類:能力和忠誠(chéng)都不好

別想了,這種員工生存的空間很小空,沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以長(zhǎng)期留住這樣的員工。

所以從上面對(duì)員工分類的描述可以看出,不同的員工有不同的特點(diǎn),不能一視同仁。

對(duì)于第一類能力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的員工,你不需要整天盯著他的工作是否完成,給他足夠的空小時(shí)讓他充分發(fā)揮,多信任他。

對(duì)于第二種類型的員工,應(yīng)該為他們的行為設(shè)定底線。利用一定的激勵(lì)機(jī)制,激勵(lì)他們發(fā)展能力,不斷前進(jìn),然后努力把他們培養(yǎng)成第一類員工。

對(duì)于第三類員工,需要給他們更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì),甚至跳槽。讓他們盡快提升能力,接近一流員工的水平。

關(guān)于管理場(chǎng)景,我們想說(shuō)的是,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是多種多樣的,但是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況改變自己的風(fēng)格,這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。

團(tuán)隊(duì)中管理者的管理風(fēng)格有六種類型,分別是:命令型、愿景型、親和型、民主型、標(biāo)桿型和教練型。

1.命令類型

這種管理者風(fēng)格的主要特點(diǎn)是:不妥協(xié)。

指揮型領(lǐng)導(dǎo)多出現(xiàn)在一些簡(jiǎn)單明了的工作場(chǎng)景中,比如標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)工廠、軍事、體育比賽等領(lǐng)域。

2.視覺(jué)類型

以愿景為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者將向團(tuán)隊(duì)成員描述團(tuán)隊(duì)的方向,并將告訴每個(gè)人我們要去的方向是多么令人興奮和重要。

比如領(lǐng)袖馬立克云或者史蒂夫喬布斯就是這樣的風(fēng)格。

3.吸引力

親和力導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格致力于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)之間良好而親密的關(guān)系。許多公司的人力資源部經(jīng)理傾向于采用友好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

4.民主型

民主黨領(lǐng)導(dǎo)人愿意花時(shí)間以民主的方式與團(tuán)隊(duì)成員建立信任,更關(guān)心員工的參與意識(shí)、他們的建議以及他們?cè)跊Q策中的作用。

民主領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更適合需要員工意見(jiàn)和觀點(diǎn)的情況。

5.基準(zhǔn)類型

以領(lǐng)導(dǎo)為標(biāo)桿完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)定一個(gè)非常高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),然后親自示范,要求員工這樣操作。

在一些基于項(xiàng)目的情況下,我們會(huì)更多地使用標(biāo)桿領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

6.蔻馳類型

顧名思義,教練領(lǐng)導(dǎo)可以和下屬一起分析自己工作能力的強(qiáng)弱,或者工作的強(qiáng)弱,把員工的強(qiáng)弱和工作結(jié)合起來(lái)。

教練風(fēng)格不能適用于每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。只能用于特定員工。

逐一分析六種管理風(fēng)格后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)每種風(fēng)格都有其最適合的場(chǎng)景。如果在一個(gè)場(chǎng)景中使用了不恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格,會(huì)得到預(yù)期的相反效果。

比如你的團(tuán)隊(duì)必須在一定的時(shí)間內(nèi)完成一個(gè)項(xiàng)目,那么如果你在這個(gè)時(shí)候使用民主式管理,就容易出現(xiàn)效率低下,甚至導(dǎo)致項(xiàng)目逾期。

如果是頭腦風(fēng)暴,你用標(biāo)桿管理的方式,會(huì)讓員工無(wú)法充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處,最終這種頭腦風(fēng)暴會(huì)變成一個(gè)人的舞臺(tái)。

所以這也是很多管理者容易忽略的地方。

04

經(jīng)理,管理員工就夠了?

當(dāng)你擔(dān)任管理職位時(shí),你可以放心嗎?這可能是很多剛踏入管理崗位的管理者的錯(cuò)覺(jué)。

在現(xiàn)在為升職而努力的面前,你的努力能不能先在這里告一段落?

有些經(jīng)理以前可能在公司有突出的業(yè)務(wù)能力,但擔(dān)任管理職務(wù)后,突然發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法適應(yīng)。

因?yàn)楣芾韻徫粫?huì)對(duì)管理者有新的要求,靠扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力是做不好的。

所以對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),想要管理好自己的員工,首先要學(xué)會(huì)管理好自己。

這里管理者需要知道的是管理者的名單。

這是一個(gè)非常簡(jiǎn)潔的列表,一個(gè)結(jié)構(gòu)圖,從系統(tǒng)的角度列出了一個(gè)管理者需要做的事情。

該列表將經(jīng)理的工作分為四類:

第一類:目標(biāo)確立和目標(biāo)實(shí)施的控制

確立目標(biāo)意味著一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有自己的使命和愿景,這一點(diǎn)很重要,這是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向。

第二類:操作系統(tǒng)的構(gòu)建和優(yōu)化

在操作系統(tǒng)上,要有明確的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu),要明確不同組織架構(gòu)下的不同職能部門(mén)需要做什么,設(shè)置什么崗位。

第三類:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)需要招聘合適的員工,并以良好的方式激勵(lì)他們。如前所述,我們可以采用長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的方式來(lái)激勵(lì)員工。

第四類:自我管理

作為管理者,我們需要不斷進(jìn)行自我管理和自我成長(zhǎng),需要經(jīng)??偨Y(jié)和反思自己的工作,尋找改進(jìn)的地方。

通過(guò)這四個(gè)方面,管理者可以隨時(shí)審視自己的能力和不足。

克里奇定理認(rèn)為,真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠管理好自己的組織,擁有足夠的智慧,使組織能夠不斷改進(jìn),朝著更好的方向前進(jìn)。

所以,要想帶好團(tuán)隊(duì),帶出一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),管理者錘煉任中任重道遠(yuǎn)。

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