如今，醫(yī)院連鎖和集團化經(jīng)營已經(jīng)成為醫(yī)院改革創(chuàng)新模式之一，這是我國醫(yī)院發(fā)展的趨勢。醫(yī)院連鎖經(jīng)營和集團化發(fā)展可以有效整合醫(yī)療資源，盤活醫(yī)院設(shè)備，提高醫(yī)務(wù)人員的執(zhí)業(yè)水平，滿足人們?nèi)找嬖鲩L的醫(yī)療需求。近幾年，很多醫(yī)院開始嘗試連鎖和集團化經(jīng)營，通過成立醫(yī)療資源集團，達到輸出管理，提升效益的作用。

2017年6月16日—17日，由中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院、健康界傳媒、中國研究型醫(yī)院學(xué)會主辦，中國醫(yī)院協(xié)會民營醫(yī)院管理分會特別支持的健康界2017熵量大會在京舉行。

在17日上午舉辦的題為“?？七B鎖經(jīng)營與醫(yī)院集團化發(fā)展”分論壇環(huán)節(jié)，愛爾眼科醫(yī)院集團副總裁王麗華，骨衛(wèi)士醫(yī)生集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事、總裁李剛，北京普華腦科醫(yī)院管理有限公司CEO韓翠杰，英智康復(fù)健康管理有限公司總裁關(guān)曉立，民生五官科醫(yī)療集團董事副總裁方勝，寧波口腔醫(yī)院總經(jīng)理兼總院長徐宏峰，各自分享了他們在民營醫(yī)院?？七B鎖經(jīng)營和醫(yī)院集團化發(fā)展方面的經(jīng)驗。

民營醫(yī)院的六種?？七B鎖經(jīng)營模式

1、連鎖經(jīng)營的愛爾模式

作為最大的連鎖醫(yī)療機構(gòu)，也是國內(nèi)唯一A股IPO上市的醫(yī)療機構(gòu)，愛爾眼科致力于打造覆蓋全國的連鎖醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)，目前已形成中心城市醫(yī)院、省會城市醫(yī)院、地級市醫(yī)院和縣級市醫(yī)院的四級網(wǎng)絡(luò)，從上而下提供醫(yī)療技術(shù)支持，大幅提高基層醫(yī)院的診療水平，真正踐行“分級診療”政策，真正成為響應(yīng)國策的“先鋒部隊”。 目前愛爾在全國涉及到155個城市，擴張規(guī)模多達180多家。

2、形成連鎖的骨衛(wèi)士醫(yī)生集團模式

與愛爾模式不同的是，醫(yī)生集團實行形式上的連鎖。比如嘗試與地方醫(yī)院進行合作，以這種方式形成一個連鎖模式。

目前，骨衛(wèi)士醫(yī)生集團建立了醫(yī)生集團的評估模型，分別從人才招募、文化創(chuàng)新、醫(yī)教研一體化、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、國際化戰(zhàn)略、開放合作戰(zhàn)略等方面不斷努力，目標(biāo)是要建立五百家醫(yī)生集團。

3、建立專科聯(lián)盟的普華腦科模式

普華腦科的?？七B鎖經(jīng)營始于十二年前。2005年，國家出臺政策鼓勵社會辦醫(yī)，這是普華腦科開始建立自己的?？七B鎖帝國，并于同年獨立出北京天壇普華醫(yī)院。2009年，普華腦科又收購了上海一家醫(yī)院，即現(xiàn)在的天壇普華醫(yī)院。

2010年，普華腦科又與天津泰達心血管醫(yī)院合作，建立了天壇泰達普華醫(yī)院。在世界銀行注資后，2012年，普華腦科收購了北京豐臺康泰醫(yī)院，2016年，又收購了浙江的慈林醫(yī)院，以及浙江的瑞康醫(yī)院。

說起普華的連鎖模式，最具代表性的當(dāng)屬天壇普華醫(yī)院的模式，這家醫(yī)院前身是天壇醫(yī)院的特需病房，東邊是天壇公園，西側(cè)就是天壇醫(yī)院，這個醫(yī)院是商業(yè)保險為主，以神經(jīng)內(nèi)外科、介入科，神經(jīng)專科、腫瘤科為主的一家小型綜合醫(yī)院。

2016年，普華腦科成立了腦科?？坡?lián)盟，再加上貝恩資本的資金注入，這成為普華腦科建立?？坡?lián)盟模式的基礎(chǔ)條件。普華腦科希望通過建立醫(yī)生聯(lián)盟吸引更多醫(yī)生加入，并跟其他醫(yī)院達成一些?？坪献鳌?/p>

4、康復(fù)醫(yī)療運營的英智模式

英智康復(fù)健康管理有限公司總裁關(guān)曉立擁有十幾年的管理經(jīng)驗，在她看來，康復(fù)醫(yī)療的迅速發(fā)展，原因在于其具有快速復(fù)制的天生基因。按照目前國內(nèi)醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的9種模式，英智康復(fù)把養(yǎng)老和康復(fù)相融合，康復(fù)、醫(yī)院和養(yǎng)老，三者之間形成互為轉(zhuǎn)化、互為補充、優(yōu)質(zhì)資源共享的模式。

英智堅持的是最輕資產(chǎn)策略，隨著英智品牌影響力的不斷增加，他們不介入重資產(chǎn)，包括裝修、家具也不介入，只是從醫(yī)療設(shè)備和人力資本的輕資產(chǎn)方面來跟合作方進行合作共建。

英智始終把床均收入作為康養(yǎng)機構(gòu)盈利能力的核心財務(wù)指標(biāo)，通過人力成本的優(yōu)化和控制，包括大力開展非床均收入的項目，來提高英智的盈利能力。英智目前正在復(fù)制全國連鎖化發(fā)展，積極尋求合作伙伴。

5、尋求醫(yī)療體系升級的民生五官科模式

民生五官科醫(yī)療集團董事副總裁方勝在會上談到了民營醫(yī)院的1.0到2.0版本的升級問題，在他看來，民營醫(yī)院1.0版存在專家資源稀缺、學(xué)術(shù)科研落后、品牌認可度低等問題，而民營醫(yī)院2.0版本的方向則是高端服務(wù)和高端醫(yī)療，它回歸到了醫(yī)療的本質(zhì)。主要特點有三個：一是高端技術(shù)+安全精準(zhǔn)；二是服務(wù)品質(zhì)+標(biāo)準(zhǔn)模式；三是學(xué)術(shù)科研+人才梯隊。

在民生五官科董事副總裁方勝看來，民營醫(yī)院2.0版本就是一個診療平臺，民生五官科在民營醫(yī)院2.0方面進行了積極探索。比如，規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化并在各個醫(yī)院推廣；打通閉環(huán)，提供全方位的解決方案；建立人才梯隊建設(shè)等。

未來，民生五官科的目標(biāo)是要建立民營醫(yī)院的2.0版本，搭載資本的快車，跟更多的醫(yī)院形成合作態(tài)勢。

6、大中連鎖的寧波口腔醫(yī)院模式

“民營醫(yī)療未來是?？苹⑦B鎖化和高端服務(wù)為主的差異化?！睂幉谇会t(yī)院院長徐宏峰在會上強調(diào)，大中連鎖通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化以及國際接軌的服務(wù)理念，實現(xiàn)牙科醫(yī)療保險對接等，在中國會有巨大發(fā)展空間。

“未來5到10年，如何能夠通過百億營收組建一個大型的集團，同時實現(xiàn)一千億的市值？目前一千億的市場容量如何在十年以后漲到一萬億的時候，這是大家共同面臨的一個挑戰(zhàn)。我相信機會非常巨大。”徐宏峰在會上說。

寧波口腔醫(yī)院作為民營醫(yī)療服務(wù)體系中典型的民營醫(yī)院連鎖公司，目標(biāo)是成為全國明星級的口腔醫(yī)院，做?？漆t(yī)院的楷模。

什么樣的醫(yī)院適合走連鎖經(jīng)營道路？

對話嘉賓：從左至右依次為方勝、韓翠杰、李剛、徐宏峰、王麗華、關(guān)曉立

接下來，在論壇對話環(huán)節(jié)，六位嘉賓就民營醫(yī)院專科連鎖經(jīng)營和集團化發(fā)展問題展開了討論，什么樣的醫(yī)院適合走連鎖經(jīng)營道路？王麗華給出了答案。

王麗華

在她看來，做連鎖經(jīng)營的醫(yī)院至少需要具備三個條件：品牌優(yōu)勢、抗風(fēng)險能力、可復(fù)制性。

徐宏峰

而同樣的問題，徐宏峰也發(fā)表了自己的看法。他認為，“存在即合理。對于民營醫(yī)院來講，在資源壟斷的情況下，只有專科才能玩得起，這是行業(yè)發(fā)展的必然選擇。小?？埔灿写笪磥?，小醫(yī)院也有大夢想，專科其實比我們想像的容量大很多。”

?？七B鎖的重與輕

資本在醫(yī)院連鎖化經(jīng)營中扮演了重要角色，這其中有著怎樣的規(guī)律呢？韓翠杰發(fā)表了自己的觀點。

韓翠杰

以普華腦科為例，他們在技術(shù)壁壘較高的領(lǐng)域，投入較重資產(chǎn)，進行了幾家大型的重資產(chǎn)醫(yī)院連鎖，而在上海南方區(qū)，他們選擇跟華山合作。在中等模式上，他們以腦科聯(lián)盟的方式跟地方醫(yī)院進行合作，通過收購、托管等形式，開展一些中級別的重資產(chǎn)。

另外，跟地方醫(yī)院通過互聯(lián)網(wǎng)模式、人工智能模式達成合作，通過輕資產(chǎn)推廣模式，讓患者能夠享受到優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，普華腦科醫(yī)院通過這種把輕、中、重的資產(chǎn)組合起來的方式，整合優(yōu)質(zhì)?？坪唾Y源優(yōu)勢，為患者提供頂級醫(yī)療服務(wù)。

此外，在外資配置方面，韓翠杰做了補充說明。她呼吁國家應(yīng)該敞開力度，讓外資進入中國醫(yī)療更加市場化一些。

醫(yī)院運營怎樣實現(xiàn)專業(yè)化和精細化？

讓外資進入中國民營醫(yī)院，就必須在醫(yī)院管理的流程、標(biāo)準(zhǔn)化方面做好努力。醫(yī)院運營怎樣實現(xiàn)專業(yè)化、精細化？關(guān)曉立作出了回答。

關(guān)曉立

關(guān)曉立認為，對于醫(yī)療機構(gòu)來說，做到專業(yè)化和精細化需要具備三點：

一是清晰的定位。強調(diào)專業(yè)化一定要先從戰(zhàn)略角度定位，在戰(zhàn)略定位上，醫(yī)療機構(gòu)需要判斷自己究竟在哪個方面具備“一招鮮”，哪個地方有先發(fā)優(yōu)勢，在專業(yè)化方面，要在自己的專業(yè)主線上做得更精，做到領(lǐng)先。

二是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。想在激烈的競爭環(huán)境中居于領(lǐng)先地位，服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化非常重要，英智康復(fù)醫(yī)療本身的屬性是可復(fù)制性，從工作流程、設(shè)計流程、標(biāo)準(zhǔn)流程、服務(wù)流程，包括從每一個空間使用流程上，都可以復(fù)制。

三是服務(wù)理念要有特色，英智發(fā)展12年，一直提倡“有溫度的醫(yī)療服務(wù)”，著重強調(diào)在服務(wù)細節(jié)上進行換位思考，同時在細分領(lǐng)域打造自己的特色服務(wù)。

連鎖與集團化為何是民營醫(yī)院的天然優(yōu)勢？

在對話的高潮環(huán)節(jié)，幾位嘉賓們談到了民營醫(yī)院在建立?？七B鎖和集團化的過程中所具備的優(yōu)勢問題。連鎖與集團化為何是民營醫(yī)院的天然優(yōu)勢？

李剛

李剛認為，原因至少包括三點：

一是體制問題。民營醫(yī)院和公立醫(yī)院體制不同，導(dǎo)致決策流程和決策速度也不同，民營醫(yī)院想做一件事，可通過股東大會或者董事會決定，速度較快，效率也高。但公立醫(yī)院就會牽扯到很多方面，決策流程相對較長。

二是心態(tài)問題。在公立醫(yī)院，從院長到基層員工，會認為資產(chǎn)是國家的，跟自身利益關(guān)系不大，所以積極性會弱一些。而民營醫(yī)院的資產(chǎn)是股東自己的，再加上民營醫(yī)院有很多激勵機制，比如合伙人制度，用這個辦法把人吸引過來，自然能調(diào)動他們的積極性。

三是文化問題。公立醫(yī)院更多的是響應(yīng)國家號召，強調(diào)為人民服務(wù)。而民營醫(yī)院除了強調(diào)為患者服務(wù)之外，還強調(diào)實現(xiàn)個人價值，因此，積極性更高。