文本:casper

簡介:西爾斯，一家有著125年歷史的百年老店，終于在本周在紐約提交了破產(chǎn)保護(hù)法案。是申請破產(chǎn)的實(shí)體零售店。這家實(shí)體零售連鎖店成立于1888年，曾經(jīng)是美國零售業(yè)之王，也是當(dāng)時(shí)美國員工人數(shù)最多的企業(yè)。西爾斯在二戰(zhàn)后崛起，經(jīng)歷了美國的嬰兒潮，在90年代逐漸把全國零售大王的寶座讓給了沃爾瑪。西爾斯一次又一次犯錯(cuò)，尤其是著名對沖基金經(jīng)理埃迪·蘭伯特出任公司CEO后，更是加速了西爾斯的滅亡。從西爾斯中層員工卡斯珀的分享中，我們與大家探討是什么導(dǎo)致了西爾斯這個(gè)百年老店的倒閉。

導(dǎo)致西爾斯死亡的三個(gè)關(guān)鍵因素

企業(yè)的價(jià)值不是短期的盈利數(shù)據(jù)，而是為長期的未來投入。Sears那個(gè)來自華爾街的CEO，卻不斷在為短期金融價(jià)值投入，從而讓公司失去了未來?？铸埵窃趺此赖摹獣r(shí)代變化時(shí)大船掉頭難。大企業(yè)病決定了傳統(tǒng)企業(yè)的基因難改。速度比你的體量更重要。國軍是怎么死的——所有大帝國大組織的崩潰，都是從內(nèi)部矛盾開始的。最終殺死你的不是外部對手，而是你自己。

西爾斯案非常適合各種轉(zhuǎn)型困難的大公司，也適合那些停滯創(chuàng)新，把資金投入資本市場賺錢的工業(yè)公司。

過于短視，忽視了未來：

西爾斯成立于1888年，曾是美國最大的零售商。商場里幾乎什么都有，從房子裝修的工具到各種電器。從1980年到2000年的整整20年，得益于美國嬰兒潮一代的崛起，經(jīng)濟(jì)不斷向消費(fèi)轉(zhuǎn)型。各種大型連鎖店興起，西爾斯已經(jīng)有100多年的歷史。然而到了90年代后期，西爾斯逐漸被廉價(jià)超市沃爾瑪趕超。1999年，建材連鎖家得寶取代了道瓊斯的西爾斯。那些年，隨著另一家零售連鎖店Woolworth的倒閉，市場開始擔(dān)心西爾斯的前景。

然而，西爾斯在對沖基金經(jīng)理埃迪·蘭伯特的幫助下，合并了被沃爾瑪打得破產(chǎn)的凱馬特。埃迪的想法更多的是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，認(rèn)為這些連鎖零售商所持有的巨大土地價(jià)值并沒有被挖掘出來。之后埃迪直接接手西爾斯，成為公司CEO，開始了西爾斯的噩夢！

埃迪·蘭伯特是著名對沖基金ESL的創(chuàng)始人，此前曾為高盛工作。他從金融角度看西爾斯的價(jià)值。我們看公司的時(shí)候，總想估算一下安全邊際，一個(gè)公司如果今天清算，能值多少錢。其實(shí)，經(jīng)營公司并不是這樣的數(shù)字游戲。這也是埃迪·蘭伯特的錯(cuò)誤。

他把公司的大量現(xiàn)金投資到投資回報(bào)率最容易的地方，比如大量購買房產(chǎn)，開新店。他把西爾斯的價(jià)值變成了房地產(chǎn)公司，認(rèn)為公司持有大量廉價(jià)土地。你可以通過買賣房地產(chǎn)賺錢。而此時(shí)卻忽略了公司未來的投資:產(chǎn)品、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)的變化。

西爾斯有機(jī)會吞并了當(dāng)時(shí)最大的競爭對手家得寶，從而壟斷了家裝建材，但埃迪·蘭伯特更看好投資房地產(chǎn)，錯(cuò)過了逆轉(zhuǎn)西爾斯的大好機(jī)會。從商業(yè)行為來看，華爾街傳奇的對沖基金經(jīng)理更注重?cái)?shù)量的增長，而不是零售業(yè)最重要的“質(zhì)量”。比如其競爭對手亞馬遜和沃爾瑪正在進(jìn)行業(yè)務(wù)升級——更好的產(chǎn)品和更多的產(chǎn)品線，終極用戶體驗(yàn)和品牌打磨，技術(shù)升級，產(chǎn)業(yè)鏈整合，大數(shù)據(jù)平臺搭建等等。

兩條不同方向的路讓西爾斯很重。一家“地產(chǎn)很多的傳統(tǒng)百貨公司”。亞馬遜帶來的電子商務(wù)越來越輕，用戶體驗(yàn)更好，運(yùn)營杠桿率更高。而西爾斯則越來越重，使得后續(xù)的轉(zhuǎn)型無法逆轉(zhuǎn)。

在我們對亞馬遜的研究中，我們發(fā)現(xiàn)公司今天的增長實(shí)際上來自幾年前的投資。偉大的管理往往有非常前瞻性的眼光和策略。這里面有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是這些公司的管理層往往是隨著公司一起成長的，對行業(yè)的認(rèn)知是不斷演變的。而西爾斯的管理層來自華爾街，埃迪·蘭伯特的想法是通過所謂的“價(jià)值投資”模式挖掘公司的價(jià)值，對行業(yè)未來的發(fā)展方向沒有清晰的認(rèn)識。

漸漸地，后期秀的初期投入逐漸開始有了回報(bào)，開始侵蝕西爾斯的市場份額。當(dāng)公司開始走下坡路，出現(xiàn)虧損的時(shí)候，西爾斯就像一只巨大但行動緩慢的恐龍，很難快速扭轉(zhuǎn)局面。此時(shí)，西爾斯有幾個(gè)問題:

產(chǎn)品跟不上時(shí)代，存貨中有大量的過時(shí)產(chǎn)品。公司門店至今還在賣插卡帶的錄音機(jī)。而公司為了盈利又不愿做大量清倉處理，從每一條產(chǎn)品線到pricing部門，都被指示要從這些產(chǎn)品上擠出更高的利潤來。而隨著電商的興起，實(shí)體零售的利潤空間越來越少，管理層在“提價(jià)丟客戶，降價(jià)丟利潤”之間來回?fù)u擺，存貨卻越積越多。這些存貨也成為了公司之后轉(zhuǎn)型的絆腳石。品牌老化，客戶體驗(yàn)級差。用戶年齡結(jié)構(gòu)對于一個(gè)百貨公司來說尤其重要。除了爺爺輩還認(rèn)識Sears和Kmart，年輕一代已經(jīng)對它一無所知。CEO嚴(yán)重縮減傳統(tǒng)marketing（比如廣告，導(dǎo)購傳單等）的費(fèi)用，希望用新的digital手段（比如線上鏈接，會員短信推送）做品牌推廣，但是之前卻沒有技術(shù)積累從而困難重重。最終的結(jié)果是年輕一代人對于Sears根本沒有認(rèn)知，公司的流量沒有擴(kuò)散，而是在存量的用戶中。這些存量用戶的年齡越來越大，最終結(jié)果就是Sears用戶年齡結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重老化。技術(shù)落后，數(shù)據(jù)不共享，系統(tǒng)過時(shí)，許多操作流程依然沿用20年前的方式，Sears和Kmart合并后，在數(shù)據(jù)和系統(tǒng)整合方面進(jìn)度遲緩。不論是process，還是Technology，都是長期投資，管理層在看不到短期回報(bào)時(shí)，不斷縮減預(yù)算，并更愿意把資源花到可以快速提高利潤的項(xiàng)目中去。

我們可以看到，西爾斯進(jìn)入了一個(gè)惡性循環(huán):庫存多、產(chǎn)品差、品牌差、客流減少、數(shù)據(jù)差、技術(shù)過時(shí)導(dǎo)致響應(yīng)能力慢，這使得準(zhǔn)確設(shè)定客戶定價(jià)和產(chǎn)品優(yōu)化策略更加困難。

羅馬不是一天建成的。最后，埃迪·蘭伯特看到了亞馬遜的用戶數(shù)據(jù)、好市多的YEATION模型和低SKU，看到了新零售的線上線下開放。他正確地認(rèn)為西爾斯也可以完成瘦身和轉(zhuǎn)型。但他提出的策略在公司無法實(shí)現(xiàn)，亞馬遜和Coscto也不是一天建成的。數(shù)據(jù)和用戶體驗(yàn)的整合需要很長時(shí)間來建立運(yùn)營模式。如今，其競爭對手的成果來自長期投資。此時(shí)的西爾斯就像發(fā)現(xiàn)別人都開過飛機(jī)，就想直接造火箭，卻發(fā)現(xiàn)手里還拿著錘子的石器時(shí)代。

具有諷刺意味的是，最近公司新開了一家零售店，放入了最精簡的產(chǎn)品線和瘦身后最好的產(chǎn)品，會員可以在線和線下無縫切換整個(gè)產(chǎn)品線?？梢哉f公司努力打造了全新的品牌，全新的體驗(yàn)，讓人看到了未來?？上砹耸辍?/p>

國軍是怎么死的

從歷史上看，軍隊(duì)的失敗一定不是因?yàn)檐妭涞臄?shù)量。當(dāng)年國軍在裝備和數(shù)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了共軍，但還是無法避免失敗的結(jié)果。對于一個(gè)公司來說，資本不是最需要的因素，核心是正確的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的人才。但是在戰(zhàn)略和人才上保持競爭力并不容易。西爾斯長期以來以各種方式注入資金，卻忽略了戰(zhàn)略方針和人才。

我在西爾斯的四年時(shí)間里，高層的領(lǐng)導(dǎo)幾乎每年都在變動，導(dǎo)致任何項(xiàng)目都無法長期持續(xù)，目標(biāo)戰(zhàn)略也無法持續(xù)。任何一個(gè)項(xiàng)目，如果在三個(gè)月之內(nèi)沒有產(chǎn)生成果，就會立刻停止，所以大家更愿意引入短期有效的方案，而不是做長期的投入和各方面的打磨。來回?fù)Q項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)新老交流，最終都是毫無意義的資源消耗。

西爾斯是一家組織結(jié)構(gòu)根深蒂固、病入膏肓的超大型公司。西爾斯+凱馬特各有十幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線都沿襲了上個(gè)世紀(jì)的零售商業(yè)模式。管理層知道產(chǎn)品和渠道，但他們的知識已經(jīng)過時(shí)，但他們堅(jiān)定地堅(jiān)持自己的績效考核。CEO致力于打造基于數(shù)據(jù)的未來零售業(yè)，但傳統(tǒng)部門幾乎每個(gè)項(xiàng)目都會與市場、庫存、定價(jià)、分析、技術(shù)等中央支持部門產(chǎn)生極大的利益糾紛，部門合作效率極低。公司中層干部每天占據(jù)90%以上的會議時(shí)間。溝通不暢，執(zhí)行力差。最后各個(gè)部門各奔東西。同樣的分析工具，每個(gè)部門都會創(chuàng)建自己的，會參考完全不同的數(shù)據(jù)庫，造成資源的極大浪費(fèi)。

從博弈論的角度來看，每個(gè)部門的最佳策略都會在公司層面產(chǎn)生很多矛盾。就像幾節(jié)車廂同時(shí)往不同的方向跑，越是努力越是無法前進(jìn)。大公司其他常見問題:人事關(guān)系復(fù)雜、職責(zé)不清、互相踢皮球、欺負(fù)別人等。西爾斯幾乎可以說是百科全書。此時(shí)的西爾斯，在戰(zhàn)略完成錯(cuò)誤的情況下，還想用海上戰(zhàn)術(shù)摧毀競爭對手，結(jié)果只是一敗涂地。

CEO埃迪·蘭伯特于2016年開始引入第三方咨詢公司，并開始專注于組織結(jié)構(gòu)的重組。但是障礙很多，每次部門合并重組都會引起利益糾紛。重組導(dǎo)致大規(guī)模人員流失，激勵(lì)機(jī)制改變，業(yè)務(wù)和項(xiàng)目不間斷中斷。一個(gè)沒有天賦的公司就像一具沒有血液的尸體，最終成為行尸走肉。

這一課價(jià)值幾千億美元

可以說，百年老店西爾斯倒閉，有三大因素:時(shí)不時(shí)，土地不利，人與人之間不和諧。從天氣來看，時(shí)代背景是移動互聯(lián)網(wǎng)興起后，電子商務(wù)侵蝕了傳統(tǒng)零售企業(yè)。在過去的10年里，亞馬遜的市值迅速擴(kuò)張，成為股價(jià)表現(xiàn)最好的公司。亞馬遜崛起的背后是大量傳統(tǒng)零售企業(yè)市值縮水。包括西爾斯、梅西、TJ Max、Target、百思買等等。從地理角度來看，公司核心高管埃迪·蘭伯特采用了一種“價(jià)值投資”的思維模式來管理企業(yè)。他看重的不是企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和成長性投資，而是如何從土地價(jià)值重估中挖掘，這也加速了西爾斯的破產(chǎn)。最后，從人和人的角度來看，與凱馬特合并后，公司大公司的病越來越嚴(yán)重，各部門內(nèi)斗嚴(yán)重。大家都是從保護(hù)自己利益的角度出發(fā)，直接導(dǎo)致公司問題日益嚴(yán)重。

就像經(jīng)營足球俱樂部，不是玩“足球經(jīng)理”那么簡單，經(jīng)營公司也絕不是玩游戲。西爾斯的死與對沖基金埃迪·蘭伯特的做法有關(guān)。后者長期以來的做法是將公司的房地產(chǎn)投資進(jìn)行增持和出售，不斷出售其資產(chǎn)，然后不斷籌集資金。這種基于ROI的資本博弈直接導(dǎo)致了西爾斯的死亡。最后你沒有用你的錢去真正改變一個(gè)企業(yè)！

另一個(gè)值得深思的教訓(xùn)是，改變一個(gè)企業(yè)的基因是極其困難的。在一個(gè)企業(yè)中，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)往往是稅務(wù)部門，在企業(yè)的地位中處于強(qiáng)勢地位。要砍掉收入部門，向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必然會遇到很多障礙。老血是既得利益者。從人性的角度，他們必然會從維護(hù)自身利益的角度出發(fā)。最終的結(jié)果必然是以公司利益的長期損失為代價(jià)的。

在經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型的今天，那些口口聲聲說要改變生活的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)艱難的行動。也許，不斷循環(huán)淘汰才是保持經(jīng)濟(jì)活力的必然路徑。