在各種組織中，員工往往會被提升到不稱職的職位，因為他們習(xí)慣于在一定程度上提升稱職的人員。這種現(xiàn)象是美國學(xué)者勞倫斯·彼得發(fā)現(xiàn)的，被稱為彼得原理，也被稱為“向上爬”理論。

彼得原理在現(xiàn)實生活中無處不在:著名教授升任大學(xué)校長后就無能了；一個優(yōu)秀的運動員被提拔為主管體育的官員，導(dǎo)致不作為。

對于一個組織來說，一旦有相當(dāng)數(shù)量的人被推到不稱職的層面，就會造成組織的人浮于事、效率低下，從而導(dǎo)致平庸的出人頭地和發(fā)展停滯。

把一個員工提拔到一個不能充分發(fā)揮自己才能的崗位，不僅是對自己的獎勵，也是對組織的損失。

彼得原理表達了“每一個職位最終都會被一個不勝任其工作的員工所占據(jù)，層級組織的任務(wù)大部分是由尚未達到勝任水平的員工來完成的。

“每個工人最終都會到達彼得高地。有兩種方法可以加快對這個高地的推廣。第一，是上面的“拉”，就是靠裙帶關(guān)系和熟人從上面拉；二是自我提升，即自我訓(xùn)練和進步，前者應(yīng)用廣泛。

彼得原則對組織和個人都有重要意義。

對于一個組織來說，一旦組織中相當(dāng)一部分人被推到無能的程度，就會造成組織的人浮于事、效率低下，導(dǎo)致平庸的出人頭地、發(fā)展停滯。

這就要求企業(yè)改變“按貢獻決定晉升”的簡單晉升機制。僅僅因為某人在某個崗位級別上做得很好，就可以推斷這個人有資格勝任更高一級的職位。

要建立科學(xué)合理的人員選拔機制，客觀評價每個員工的能力和水平，將員工安排到自己勝任的崗位。

不要把崗位晉升作為對員工的主要獎勵，要建立更有效的獎勵機制，把加薪休假作為更多的獎勵手段。

有時候，把一個員工提拔到一個不能充分發(fā)揮自己才能的崗位上，不僅是對員工的獎勵，也使員工無法充分發(fā)揮自己的才能，給企業(yè)帶來損失。

個人認為，雖然我們每個人都期待著不斷得到提升，但我們不應(yīng)該把攀登作為自己唯一的動力。與其在一個不完全勝任的崗位上苦苦支撐，無所適從，不如找一個自己能做好的崗位，充分發(fā)揮自己的特長。

彼得原理解開了所有階級制度的謎團。一切等級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育等，都受彼得原則的控制。