2019年年中，全球最大的小商品集散地義烏開始了快遞價(jià)格戰(zhàn)，單價(jià)低至一元，史無前例。

行業(yè)洗牌期，龍頭企業(yè)趁熱打鐵，落伍者不愿出去血戰(zhàn)。在這場(chǎng)激戰(zhàn)中，二三線公司被打死，“通達(dá)部”也被嚴(yán)重削弱。

隨后，常見的上游平臺(tái)阿里巴巴計(jì)劃斥資100億元收購申通31.35%的股份，試圖解決糾紛，停止糾紛。

雙十一到來之前，價(jià)格戰(zhàn)停滯不前?！袄忡R”價(jià)格戰(zhàn)屢戰(zhàn)屢敗，發(fā)現(xiàn)以直銷或加盟的方式來定義快遞業(yè)務(wù)的商業(yè)模式很粗糙。不僅順豐，通達(dá)部也在演變，從創(chuàng)業(yè)初期的“藩屬政權(quán)”到后來的“中央集權(quán)”，再到現(xiàn)在的扁平化組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)的控制結(jié)構(gòu)趨于精細(xì)化，目標(biāo)是增強(qiáng)戰(zhàn)斗力。

這是快遞巨頭的必然演變?！皟蓚€(gè)選擇”的官司，標(biāo)志著電子商務(wù)的增速已經(jīng)見頂，快遞作為電子商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，進(jìn)入了一個(gè)你死我活的殺戮時(shí)代。

誰是王者，誰是青銅？是《快遞之王》的第一章。

在2019年的胡潤(rùn)報(bào)告中，聶騰云夫婦以490億元的凈資產(chǎn)排名第54位。他們是大云快遞的創(chuàng)始人，大云的股價(jià)在過去一年上漲了28%。

聶騰云夫婦的排名高于賴宋梅，賴宋梅創(chuàng)辦的中通是中國(guó)市場(chǎng)份額最大的快遞公司。

此外，申通的兄妹陳德軍和童淵的余慧喬都身價(jià)超過200億。

以上是“三通一達(dá)”，都屬于特許快遞公司。其中，大云的市場(chǎng)份額位居全國(guó)第二，2019年前三季度共發(fā)送43.34億張選票，相當(dāng)于給每個(gè)中國(guó)人發(fā)送三份快遞。

但當(dāng)年諸侯王之亂，不僅改變了韻腳，也成為了通達(dá)部快遞王朝崛起的錨點(diǎn)。

大云王凡知欒

2005年，在上海的一家咖啡店里，27歲的發(fā)現(xiàn)邵帶著問題，邵仍然是上海郵政管理局局長(zhǎng)。

聶騰云想問他一些關(guān)于快遞網(wǎng)絡(luò)管理的問題。

那是聶騰云創(chuàng)建大云的第六年，中國(guó)的快遞業(yè)正處于群雄混戰(zhàn)的時(shí)代，群雄中有一個(gè)“藩王”政權(quán)。大云差點(diǎn)死于“國(guó)王的混亂”。

2003年7月，大云部分高管和加盟商叛逃，轉(zhuǎn)投當(dāng)時(shí)剛剛成立的匯通快遞。

叛亂幕后策劃者匯通快遞與上述人員聯(lián)手，計(jì)劃迅速切斷大云總部與其他地方的聯(lián)系，使其業(yè)務(wù)被關(guān)閉，然后迅速更換其在全國(guó)的快遞網(wǎng)絡(luò)。

聶騰云的叔叔周伯根必須做兩個(gè)準(zhǔn)備。他一方面提前通知警方匯通的武力奪權(quán)計(jì)劃，同時(shí)準(zhǔn)備了300根鋼管，每根80厘米長(zhǎng)，以備不時(shí)之需。

一天晚上，匯通組織了一群人包圍大云總部。無論車輛還是人員都允許進(jìn)入，兩派互不退讓，現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)可能失控。因?yàn)榫郊皶r(shí)介入，沒有升級(jí)為流血沖突。

在周伯根的主持下，經(jīng)過兩三個(gè)月，直到2003年10月，大云危機(jī)終于被解除。

這次震驚快遞江湖的“王者沖突”，給了所有快遞老板一個(gè)教訓(xùn)，讓他們意識(shí)到如果總部對(duì)加盟商失去控制，任由其瘋狂成長(zhǎng)，總部的地位將名存實(shí)亡，快遞網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)可能癱瘓。

“當(dāng)時(shí)，大云的網(wǎng)絡(luò)非常不穩(wěn)定。一些加盟商向他挑戰(zhàn)，想要他，但總部沒有辦法收留他們。這是當(dāng)時(shí)快遞公司遇到的普遍問題?！鄙刍貞浧鹆种业睦忡R。

在那家咖啡館里，邵給開了一個(gè)“藥方”——建立自己的轉(zhuǎn)運(yùn)中心?！斑@種情況下，亂頂多是一團(tuán)亂麻，不會(huì)亂的?！?/p>

中轉(zhuǎn)中心又稱分揀中心，是快遞行業(yè)的核心基礎(chǔ)設(shè)施。

當(dāng)業(yè)務(wù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，無論是公路、鐵路還是航空空，幾乎都需要經(jīng)過轉(zhuǎn)運(yùn)中心。轉(zhuǎn)運(yùn)中心作為連接總部和網(wǎng)點(diǎn)的橋梁，被認(rèn)為是快遞公司的“生命之門”。

聽取了邵的建議，成為“通達(dá)部”企業(yè)中最早布置轉(zhuǎn)運(yùn)中心的公司，并在杭建了第一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，嘉興、臺(tái)州、溫州繼續(xù)建設(shè)。

中轉(zhuǎn)中心有很多優(yōu)勢(shì)，一方面可以加強(qiáng)總部對(duì)一線網(wǎng)點(diǎn)的控制，另一方面有利于資金的回籠。

以前加盟商“先上車，再補(bǔ)票”，發(fā)快遞后再付面費(fèi)。有的加盟商不交錢，欠了幾千萬的債?？偛啃枰教幱憘?。有些加盟商因?yàn)椴毁嶅X就跑了。

自建轉(zhuǎn)運(yùn)中心后，總部加強(qiáng)了對(duì)加盟商的話語權(quán)，加盟商需要“上車前買票”。

淘寶催生了統(tǒng)一

加盟體系是中國(guó)快遞業(yè)成長(zhǎng)的秘密武器。

這是一種類似家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的做法。每個(gè)附屬網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)責(zé)任場(chǎng)。如果承包商為總部支付了足夠的費(fèi)用，剩下的可以歸入他自己的。它允許快遞公司在很短的時(shí)間內(nèi)以非常低的成本建立一個(gè)全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)。

隨著時(shí)間的推移，加盟商的規(guī)模越來越大，總部對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的控制權(quán)已經(jīng)不足。整個(gè)快遞公司就像一個(gè)松散的聯(lián)盟，加盟商站在很多山頭上，緊固件、倒戈、奪權(quán)之類的事情并不少見。

曾經(jīng)創(chuàng)辦文達(dá)快遞的金人群認(rèn)為，特許快遞公司的管理類似于中央政府和地方政府的關(guān)系。加盟商支付給總部的面費(fèi)相當(dāng)于國(guó)稅，當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)運(yùn)中心的收入相當(dāng)于地稅。

“快遞公司必須有把握完成下行控制。把握是什么？快遞公司叫點(diǎn)、線、面，點(diǎn)是樞紐，線是干線，面是IT、品牌。在國(guó)王分家的時(shí)代，樞紐掌握在國(guó)王手中，總部與加盟商之間控制關(guān)系薄弱，總部的命令難以執(zhí)行?！苯鹑巳赫f?，F(xiàn)在他是ZTO快遞的副總裁。

聶騰云自建的轉(zhuǎn)運(yùn)中心加強(qiáng)了對(duì)“點(diǎn)”的控制。

2009年是中國(guó)快遞的分水嶺。新《郵政法》實(shí)施后，民營(yíng)快遞公司脫下了“黑戶”帽子，不再需要與郵政部門執(zhí)法人員“捉迷藏”，從而贏得了與國(guó)家隊(duì)中國(guó)郵政競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

今年，“雙十一”空誕生，民營(yíng)快遞公司打開了新的商業(yè)大門。

當(dāng)時(shí)推薦的物流系統(tǒng)是申通董事長(zhǎng)陳德軍和當(dāng)時(shí)的淘寶總經(jīng)理孫彤宇開發(fā)的。已經(jīng)上線兩年多了，童淵、申通、大云、EMS相繼上線，業(yè)務(wù)量呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

快遞公司和電商平臺(tái)的愛恨糾纏開始了。

電商的糖果，酸甜苦辣都有。一方面，快遞公司的價(jià)格已經(jīng)進(jìn)入下行通道，而且還在下降。另一方面也讓總部對(duì)加盟商越來越不滿。

“電商確實(shí)增長(zhǎng)很快，但場(chǎng)地租金、人工、車輛設(shè)備成本也有所上升，快遞價(jià)格一路下跌。有的加盟商跟不上市場(chǎng)節(jié)奏，中轉(zhuǎn)壓力大，有的不愿意增加。投資、時(shí)效、服務(wù)都達(dá)不到總部的要求，最終導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定?！毙觳ㄔ谝患摇巴ㄟ_(dá)部”公司負(fù)責(zé)加入網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)，他告訴棱鏡。

“加盟商在成為總部之前，必須優(yōu)先考慮自己的利益。如果轉(zhuǎn)運(yùn)中心一直在他們手里，總部很難指揮?！毙觳ㄕf。

對(duì)于通達(dá)部來說，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直接運(yùn)營(yíng)是必要的回答，是對(duì)“總部和加盟商”地位和權(quán)責(zé)關(guān)系的澄清，是加強(qiáng)集權(quán)的必由之路。

這些曲折縮短了舊金山的歷史

2009年，童淵將廣州和寧波的轉(zhuǎn)運(yùn)中心合并，并將北京作為下一個(gè)目標(biāo)。

當(dāng)時(shí)在京日票量達(dá)到4萬張，約占整個(gè)童淵系統(tǒng)的十分之一。

“雙方第一輪談判非常愉快，甚至簽了合同。北京中和將轉(zhuǎn)換一個(gè)價(jià)格，以換取總部的部分股權(quán)。中和的老板會(huì)去總部當(dāng)副總。沒想到對(duì)方逆水而行，雙方都崩潰了?！币晃涣私獯耸碌臉I(yè)內(nèi)人士告訴Prism。

北京中和炮轟上海童淵總部派來的人，雙方矛盾迅速激化。

北京中和的老板聲稱“上海童淵想免費(fèi)接管”，他甚至否認(rèn)兩者之間是總部和加盟商之間的關(guān)系。據(jù)上述人士回憶，其實(shí)是北京中和單方面暫停營(yíng)業(yè)，導(dǎo)致快遞票積壓數(shù)萬張，迫使總部臨時(shí)找一些機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)配送。

《無處不在》是一本關(guān)于中國(guó)快遞業(yè)發(fā)展變化的書，其中有一段對(duì)這件事的描述:童淵放棄了原來的加盟商，成立了新的轉(zhuǎn)運(yùn)中心。北京中和知道后上門阻攔，雙方僵持不下。當(dāng)時(shí)是兩會(huì)期間。經(jīng)過多方協(xié)調(diào)后，童淵將配送中心恢復(fù)到原來的網(wǎng)絡(luò)。

雙方回到談判桌前，結(jié)果童淵在三年內(nèi)賠償對(duì)方600萬元，但北京人不允許繼續(xù)從事快遞業(yè)。

在通達(dá)公司，中通和大云成功“斬諸侯”，也為兩家公司的反擊掃清了道路。

2009年左右，中通開始指揮轉(zhuǎn)運(yùn)中心，給出了兩個(gè)方案:一是總部以現(xiàn)金收購分行全部股份，或者將總部相應(yīng)的股份換成分行不同比例的股份，并聘請(qǐng)分行負(fù)責(zé)人擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理，轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)時(shí)中通業(yè)務(wù)量最大的地區(qū)是北京、上海、廣州。除上海外，其他兩地均由加盟商控制，占網(wǎng)絡(luò)總業(yè)務(wù)量的29%。中通董事長(zhǎng)賴宋梅決定轉(zhuǎn)讓其20%的管理股份，以收購華南、華北和華中的分支機(jī)構(gòu)。

經(jīng)過幾輪談判，2010年底，廣東中通投資14.5%的股份在總部。到2011年上半年，北京中通被并入總部，獲得12.5%的股權(quán)。其股東之一，陳家海，兌現(xiàn)人民幣3500萬元離開公司。

邵參與了中通總部與北京的談判。在他看來，快遞的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值不在于個(gè)人或地區(qū)，而在于其整體性和統(tǒng)一性。

申通彌補(bǔ)了

申通是中國(guó)最早成立的民營(yíng)快遞公司，但其董事長(zhǎng)陳德軍卻因轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直接運(yùn)營(yíng)行動(dòng)過晚而陷入困境。

2018年5月8日，陳德軍出席2017年網(wǎng)上業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)時(shí)，遭到投資者的嚴(yán)厲質(zhì)疑:“今天，大云的市值是申通的兩倍。申通的領(lǐng)導(dǎo)和管理層以此為恥嗎？”

陳德軍當(dāng)時(shí)的答復(fù)是:“由于基礎(chǔ)設(shè)施投入相對(duì)不足，公司核心城市中轉(zhuǎn)中心直達(dá)率相對(duì)較低，公司的發(fā)展受到一定限制。”

從2018年開始，申通開始改弦更張，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高得多的成本，陸續(xù)收購了許多轉(zhuǎn)運(yùn)中心。

申通分別以2.89億元和1.24億元收購北京3個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和湖北2個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，然后不停歇地收購廣東、湖南、江西、河南、廣西、云南和東北的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，累計(jì)成本超過15億元。

據(jù)2019年上半年財(cái)報(bào)顯示，申通共有轉(zhuǎn)運(yùn)中心68個(gè)，其中自營(yíng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心60個(gè)，自營(yíng)率約88.24%。雖然明顯高于兩年前，但仍低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，大云在2015年實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)運(yùn)中心100%的直接運(yùn)營(yíng)。

轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直接作業(yè)率直接導(dǎo)致“通道線”的規(guī)模分化。

近五年來，申通在行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)份額從第一下滑到第五，中國(guó)通用汽車公司一直位居榜首。大云從行業(yè)第五變成第二，市值已經(jīng)超過童淵和申通之和。

2019年上半年，中通業(yè)務(wù)量達(dá)到53.7億件，市場(chǎng)份額19.9%。大云的業(yè)務(wù)量為43.34億票，市場(chǎng)份額為15.9%；童淵的業(yè)務(wù)量為38.03億張，市場(chǎng)份額為13.7%，而申通的業(yè)務(wù)量為30億張。

最新財(cái)報(bào)顯示，申通快遞第三季度營(yíng)收156.6億元，同比增長(zhǎng)41%，但凈利潤(rùn)11.05億元，同比下降31.35%。相比之下，大云的營(yíng)收為242.5億元，凈利潤(rùn)為17.85億元，同比增長(zhǎng)26.6%。

“打土豪分田地”

收購轉(zhuǎn)運(yùn)中心最大限度地減少了地方長(zhǎng)官叛亂的可能性，也擴(kuò)大了總部對(duì)該組織的控制。

打完“土豪”，下一步就是“分田”。

以大云為例，2014年前后，我們開始拆除大加盟商，調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，以30-300名員工為網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置單位，一方面控制加盟商的權(quán)力，另一方面吸引更多的社會(huì)資本。

兩年后，大云繼續(xù)拆網(wǎng)，進(jìn)行去二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)改革，讓一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的二級(jí)合同變成一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，管理層更扁平化。

興業(yè)證券對(duì)此評(píng)論:這樣做的好處不僅僅是資本可以快進(jìn)快出，更重要的是它細(xì)化了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高了反應(yīng)靈敏度，達(dá)到了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直接政策效果。鑒于新政策，總行決定在決定后立即實(shí)施。

財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，大云快運(yùn)關(guān)聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)由2013年的2772家增加至2019年上半年的3575家，營(yíng)收排名前五的加盟商占比由2018年底的9.75%下降至5.6%。

申通依舊難回。

2018年公司營(yíng)收170.13億元，前五名加盟商貢獻(xiàn)50.62億元，占比29.75%。加盟商的實(shí)力可見一斑。

為快遞網(wǎng)點(diǎn)提供培訓(xùn)服務(wù)的雙一咨詢創(chuàng)始人龔福昭認(rèn)為，拆分大型網(wǎng)點(diǎn)是一種趨勢(shì)。

“對(duì)于大加盟商來說，招聘難、管理難的問題會(huì)更加突出，場(chǎng)地難找，資金壓力比較大，管理水平跟不上，容易造成損失。試想一下，如果一個(gè)網(wǎng)絡(luò)突然關(guān)閉，導(dǎo)致數(shù)萬張票被送出，總部可能來不及挽回。相比之下，小網(wǎng)點(diǎn)更容易生存?！饼徃Ｕ迅嬖V棱鏡。

扁平化管理已經(jīng)成為業(yè)界共識(shí)。

在2018年財(cái)報(bào)中，申通表示:“公司將進(jìn)一步降低加盟商的簽約水平。2018年全網(wǎng)新增獨(dú)立網(wǎng)點(diǎn)387家，包括福州、大連、南寧、紹興等重要網(wǎng)點(diǎn)拆分。”

金人群認(rèn)為，機(jī)構(gòu)龐大后，效率肯定會(huì)下降。把公司分成更獨(dú)立的企業(yè)，其實(shí)是在釋放組織的積極性。"但是蛋糕切得越細(xì)越好，它必須有邊界."