“在過去的20年里，公司實(shí)行了高度集權(quán)，防止了因權(quán)力下放而導(dǎo)致的控制權(quán)喪失...

然而，世界上沒有一成不變的真理。今天，我們有條件討論分權(quán)制衡和協(xié)調(diào)發(fā)展。"

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，任在2008年和2009年大力推進(jìn)“一線打炮”改革，將權(quán)力下放到一線。

作者:任2009年1月16日

資料來源:在銷售服務(wù)體系爭(zhēng)奪戰(zhàn)頒獎(jiǎng)典禮上的發(fā)言提綱

《Jono之聲》是編輯編譯的，請(qǐng)注明出處

誰來調(diào)用火炮，如何及時(shí)提供火炮支援

在我們從以技術(shù)為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變的過程中，如何調(diào)整組織一直是一個(gè)難題，我一開始的理解是有限的。

我在EMT(業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)議上發(fā)言。要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)和現(xiàn)金流的自我循環(huán)。然而，擬議的措施確實(shí)存在一些問題。簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)組織、壓縮人員和簡(jiǎn)化流程遭到了一些應(yīng)急小組成員的反對(duì)。

他們認(rèn)為干部職工被壓到一線后，會(huì)增加一線負(fù)擔(dān)，增加成本，什么都不幫。政府干部下去冒充總部，卻干擾正常的基層工作。

后來聽了一些中層干部的反映，認(rèn)為組織流程改革要倒過來，從一線梳理回去。平臺(tái)的建立只是為了滿足一線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要，而不是越多越好，越大越好，越完整越好。減少平臺(tái)部門數(shù)量，減少協(xié)調(diào)量，精簡(jiǎn)平臺(tái)人員，自然效率會(huì)提高。

這樣，EMT的分辨率在出來之前就被反轉(zhuǎn)了。

但是如何做到這一點(diǎn)呢？問題還在前面。我在利比亞訪問期間，聽了北非地區(qū)部的匯報(bào)，得到了一些啟發(fā)。

北非地區(qū)部下大力氣打造了厚厚的客戶界面，組建了由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作組，為客戶打造了“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效增強(qiáng)了客戶的信任感，深入了解客戶需求，注重良好有效的交付和及時(shí)支付。

鐵三角的本質(zhì)是為目標(biāo)打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。

鐵三角存在于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)。三角形只是一種形象的說法，不是簡(jiǎn)單的理解為三角形，四角、五角甚至更多也是可以的。這為下一階段的組織整改提供了很好的思路和參考。公司的主要資源要用來找目標(biāo)，找機(jī)會(huì)，把機(jī)會(huì)變成結(jié)果。后方配備的先進(jìn)裝備和優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)就及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效支援，而不是那些有資源指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，自重支援士兵的人。

誰會(huì)要求開槍？能聽到槍的人應(yīng)該做決定。

現(xiàn)在我們正好相反。組織不知道前線，但是權(quán)力和資源太多。為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，他們自然設(shè)置了很多流程控制點(diǎn)，不愿意授權(quán)。過多的過程控制點(diǎn)會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)行成本，滋生官僚主義和教條主義。

當(dāng)然，內(nèi)部控制需要設(shè)置合理的過程控制點(diǎn)。

去年公司提出把指揮所(執(zhí)行和部分決策)放在一個(gè)能聽到槍聲的地方，現(xiàn)在改了。計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部門和產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，邁出了可喜的一步，但還不夠。

北非區(qū)域部給我們提供了一個(gè)思路，就是決策權(quán)按照授權(quán)規(guī)則授予一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣，我們的過程優(yōu)化方法就不同于過去了。流程梳理和優(yōu)化要反向進(jìn)行，即根據(jù)需求確定目的，目的帶動(dòng)保障。如果一切為前線考慮，我們將共同努力控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的流程和人員，提高運(yùn)營(yíng)效率，為生存奠定良好基礎(chǔ)。

用一個(gè)生動(dòng)的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)行機(jī)制是一個(gè)“推”的機(jī)制，但現(xiàn)在我們必須逐步將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)“拉”的機(jī)制，或者“推”和“拉”的組合，以“拉”為主要機(jī)制。

推的時(shí)候是中央權(quán)威推的強(qiáng)大引擎，一些沒用的流程，沒用的崗位看不清。拉的時(shí)候，看到繩子沒受力，就把繩子剪斷，連到這根繩子上的部門和人員一起減去，組織效率大大提高。

我們的進(jìn)一步改革，意味著前端組織的技能要變得全能，但并不意味著組織要設(shè)立各種職能的部門。在授權(quán)范圍內(nèi)，基層作戰(zhàn)單位有權(quán)直接調(diào)用火炮火力(即在項(xiàng)目管理中，根據(jù)IBM顧問提供的條款、合同、價(jià)格授權(quán)文件，以毛利和現(xiàn)金流授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接火炮火力，超過授權(quán)的要按程序?qū)徟?。

當(dāng)然火炮也有成本。誰打電話要大炮，誰就要承擔(dān)打電話的責(zé)任和大炮的費(fèi)用。

后方成為系統(tǒng)保障力量，必須提供及時(shí)有效的保障和服務(wù)，以及分析和監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不輕言總部，不代表總部，更不代表公司，他們是后方，必須支援和服務(wù)前方，不能囂張。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議。EMT成員只是在會(huì)后推動(dòng)決議的執(zhí)行。他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部；機(jī)關(guān)干部職工不能自稱總部發(fā)號(hào)施令，也不能要求自己面前的每一個(gè)小動(dòng)作都要上報(bào)政府機(jī)關(guān)或者得到政府機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)。否則，政府機(jī)構(gòu)將變得更大、更官僚。

一線運(yùn)營(yíng)應(yīng)該從客戶經(jīng)理的個(gè)人運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。

客戶經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)營(yíng)銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資支付條件、交付)的綜合能力，提高業(yè)務(wù)能力；

解決方案專家要多才多藝，在自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域開辟求助渠道；

交付專家應(yīng)具備與客戶就工程和服務(wù)解決方案進(jìn)行清晰溝通的能力，同時(shí)應(yīng)熟悉后臺(tái)承諾能力和交付過程的每個(gè)環(huán)節(jié)；

其他非主營(yíng)業(yè)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的了解。沒有達(dá)到一定深度的，不能成為管理干部和骨干。沒有這樣經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該補(bǔ)上這一課。

以美國(guó)駐阿富汗特種部隊(duì)為例。

以前前線連長(zhǎng)指揮不了炮兵，只好向師部報(bào)告支援，下屬命令炮兵開轟炸。現(xiàn)在系統(tǒng)支持超級(jí)強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確。一個(gè)特種兵打通訊電話，飛機(jī)就炸了，大炮就開了。前線由三人組成，包括一名信息情報(bào)專家、一名燃燒彈專家和一名戰(zhàn)斗專家。他們對(duì)彼此的領(lǐng)域略知一二，受過緊急救援和穿衣方面的訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，信息專家使用先進(jìn)的衛(wèi)星工具來確定敵人的集群、目標(biāo)、方向和裝備...炸彈專家配置炸彈和火力，并計(jì)算必要的戰(zhàn)斗模式。根據(jù)授權(quán)程度，他們用通訊呼叫炮火，從而徹底減少敵人。

美國(guó)作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模為依據(jù)的，例如5000萬美元。在授權(quán)范圍內(nèi)，后方會(huì)根據(jù)前方的命令及時(shí)提供炮兵支援。我公司會(huì)授權(quán)有毛利和現(xiàn)金流的基層作戰(zhàn)單位，在授權(quán)范圍內(nèi)可以執(zhí)行，甚至不需要代表處的批準(zhǔn)。

軍隊(duì)是為了消滅敵人，我們是為了獲利。鐵三角是針對(duì)客戶的，目的是盈利。

鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則這些管理活動(dòng)都沒有骨氣，沒有靈魂。當(dāng)然，授權(quán)需要在不同的地方和不同的時(shí)間定期維護(hù)，但是授權(quán)管理的程序和規(guī)則并不容易改變。

我公司面臨流程和組織整改的機(jī)遇。我們已經(jīng)明確，改變要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)(包括前線的間接作戰(zhàn)部隊(duì))要及時(shí)準(zhǔn)確地滿足前線的需求。

平臺(tái)的客戶是前線作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的是多余的。后方平臺(tái)以支援前方為主，根據(jù)需要多少支援建立相應(yīng)的組織。而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合程度，減少平臺(tái)部門和內(nèi)部協(xié)調(diào)的設(shè)置，及時(shí)準(zhǔn)確的為前方服務(wù)。

前面需要提出并準(zhǔn)確清晰地輸入，后面需要能夠清晰準(zhǔn)確地理解前面的需求并根據(jù)需求提供支持。

只要前方需求沒有變化，所有協(xié)調(diào)工作都要由后方平臺(tái)自己完成，必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成；前面的需求變了，要及時(shí)準(zhǔn)確的提供給后面。

我們現(xiàn)在的情況是，前線作戰(zhàn)部隊(duì)不到三分之一的時(shí)間花在尋找目標(biāo)、機(jī)會(huì)、化機(jī)會(huì)為成果上，而大量的時(shí)間花在與后方平臺(tái)的頻繁溝通協(xié)調(diào)上。而且后方要解決的問題要由前方來協(xié)調(diào)，拖垮了作戰(zhàn)部隊(duì)，刀刃上不用好鋼。

后勤協(xié)調(diào)的難點(diǎn)包括流程問題、組織設(shè)置問題、思想問題、互信問題、非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)的不理解...我們需要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，一把高效服務(wù)后方平臺(tái)前沿的鑰匙。

應(yīng)該說提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的關(guān)鍵已經(jīng)找到了，大門還很難打開。

IBM顧問提供的三份關(guān)于項(xiàng)目管理的授權(quán)文件，幫助我們解決了這個(gè)爛攤子，或許還能幫我們打開大門。要準(zhǔn)確理解，嚴(yán)格執(zhí)行。

各級(jí)干部要敢于承擔(dān)崗位責(zé)任，履行授權(quán)，使我們的管理擺脫僵化的集權(quán)。當(dāng)然，這些授權(quán)文件會(huì)隨著公司的變化而不斷修改，以適應(yīng)新的要求。而且這些授權(quán)只是定性的，具體實(shí)施要根據(jù)不同的地點(diǎn)、不同的時(shí)間、不同的事件來授權(quán)。

要積極改革前線作戰(zhàn)部隊(duì)，增強(qiáng)作戰(zhàn)能力，整合后方平臺(tái)的服務(wù)和管理，加強(qiáng)對(duì)主業(yè)的認(rèn)識(shí)，減少前后協(xié)調(diào)。

然后冷靜思考整個(gè)后方平臺(tái)的適應(yīng)性變化，一步一步謹(jǐn)慎前行。即使每年提高1/1000的效率是可喜的，也不要倒退，不要形成臃腫官僚的組織。中國(guó)歷史上所有失敗的變革都失敗了，因?yàn)樗鼈兲o迫、太廣泛、太僵化。

20年來，華為一直在通過持續(xù)改進(jìn)前進(jìn)，只有一兩次跳躍。

在轉(zhuǎn)型過程中，要把握主要矛盾和矛盾的主要方面，把握方向，動(dòng)前有計(jì)劃，深入細(xì)致，不求完美，避免貪天功的盲目行動(dòng)。

華為的管理，只要實(shí)用，不要選最好的。上天會(huì)為斯里蘭卡人民做出巨大的貢獻(xiàn)。我們必須頭腦清醒，方向正確，腳踏實(shí)地，專心實(shí)踐，與大洪水融合，我們一定會(huì)在這場(chǎng)變革中取得進(jìn)步和收獲。

我們不否認(rèn)公司在過去20年中取得的成就。

20年來，公司實(shí)行了高度集權(quán)，避免了權(quán)力下放帶來的失控和災(zāi)難，避免了最初發(fā)展中出現(xiàn)的拖累公司的問題。

然而，世界上沒有一成不變的真理。今天，我們有條件討論分權(quán)制衡和協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程整合，把后方變成系統(tǒng)的支撐力。沿著授權(quán)、行使和監(jiān)督的過程，可以實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分散，從而擺脫集權(quán)的低效和臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的過程組織建設(shè)的目標(biāo)。我相信成功的華為人完全有可能實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變。

要繼續(xù)堅(jiān)持從有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、人均效益提高(條件成熟的地方可以以工資總額作為計(jì)算依據(jù))出發(fā)，以系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、片區(qū)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部門、代表處等為考核對(duì)象。應(yīng)該對(duì)那些沒有達(dá)到公司人均效益平均提高線的人負(fù)責(zé)。在平均線以上的部門，要把正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)排在前列，堅(jiān)決淘汰底層的高級(jí)管理干部，改變過去不作為士大夫受到懲罰的做法，把有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人調(diào)整到事業(yè)單位補(bǔ)充。

絕對(duì)美總是有麻煩。

在剛剛成長(zhǎng)的20年里，我們遇到了國(guó)際形勢(shì)的變化和各種極端環(huán)境的影響。大多數(shù)年輕人仍然充滿幻想。我們能否度過這場(chǎng)危機(jī)正受到時(shí)代的考驗(yàn)。未來的不可知，讓我們的進(jìn)步充滿了風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)不確定性，各級(jí)主管要把握主要矛盾和矛盾的主要方面，有明確的工作方向，有合理的節(jié)奏和灰度來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；多做自我批評(píng)，要意識(shí)到身邊世界的變化，“深入沙灘，低勞如堰”。

深度淘灘是為了挖掘更多的內(nèi)部潛力，保證提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資，保證未來的投資，甚至是金融危機(jī)期間的投資；

低堰不是為了短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，而是為了生產(chǎn)更多的產(chǎn)出，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。“財(cái)富散了，人就聚了，財(cái)富就散了”。

只有我們自己才能拯救我們。每個(gè)部門都要和自己比較。和去年相比，不管有沒有進(jìn)步，能不能讓座？只要能不斷提高效率，就能挺過風(fēng)險(xiǎn)，成長(zhǎng)為新一代。

“沉船旁邊有一個(gè)千帆，而萬木春在生病的樹前面?！?/p>

我們應(yīng)該在時(shí)代的浪潮中迎著風(fēng)浪快速前進(jìn)。只要不怕犧牲自己，只要努力提高效率，就一定能渡過難關(guān)。三五年后，我們將站在世界舞臺(tái)上。絕對(duì)的美總是生在亂世。我相信江山出人才。希望你長(zhǎng)大了，肩負(fù)起我們的未來。

“日出勝于火，春色青如藍(lán)。”冬天來了，春天還遠(yuǎn)嗎？

華為是如何從集權(quán)走向分權(quán)的？

一條線的炮火能順利工作嗎？

2018年11月15-16日管理論壇

邀請(qǐng)了四位華為大咖:

華為首席管理科學(xué)家黃偉偉

華為前人力資源主管胡賽雄

華為前戰(zhàn)略營(yíng)銷副總裁夏果

華為集團(tuán)前副總裁、消費(fèi)者BG公司高級(jí)副總裁陳

討論華為30年來不斷突破和成長(zhǎng)的機(jī)制；

華為成長(zhǎng)管理理念的演變

華為在戰(zhàn)略牽引下的持續(xù)有效增長(zhǎng)

華為組織活力的激發(fā):價(jià)值的創(chuàng)造、評(píng)估和分配

華為消費(fèi)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和組織能力轉(zhuǎn)型

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