年輕員工往往在職業(yè)發(fā)展方面嚴(yán)重依賴?yán)习宓膸椭緫?yīng)該珍惜這種對增長的熱情和長期業(yè)務(wù)成功的機會。

根據(jù)針對年輕專業(yè)人士的一項調(diào)查，74% 的 Z 世代員工（1996 年以后出生的人）表示他們非常重視掌握批判性思維、分析、解決問題和溝通等軟技能，當(dāng)被問及各種技能提升和再培訓(xùn)機會時，受訪者表示他們最感興趣的是：

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能，例如溝通、管理和批判性思維（被 43% 引用）。

培養(yǎng)技術(shù)技能，例如與科學(xué)、技術(shù)、工程、軟件開發(fā)和設(shè)計相關(guān)的技能 (33%)。

練習(xí)敏捷性，例如通過協(xié)作、實驗和持續(xù)學(xué)習(xí)的機會 (13%)。

學(xué)習(xí)新語言（11%）。

不幸的是，許多經(jīng)理并沒有優(yōu)先發(fā)展職場人才，這對公司來說是一個錯失的機會。

一旦公司不再將培養(yǎng)年輕人才視為奢侈品，而開始將其視為必需品，那么培養(yǎng) 20 多歲員工取得成功的最佳策略是什么？管理專家指出這7個技巧：

01 讓他們知道失敗是可以的——只要吸取教訓(xùn)

培養(yǎng)20多歲人才的關(guān)鍵是傳達(dá)一個明確的目標(biāo)，并讓每個員工確定實現(xiàn)它的最佳方式。

這意味著有時讓年輕員工采取你可能不會推薦的方法。有時，這意味著讓他們按自己的意愿失敗，然后幫助他們理解為什么給定的策略不起作用。

海利根斯坦的職業(yè)生涯一直在指導(dǎo)和培訓(xùn)年輕員工成為經(jīng)理，他說他不會在第一天就給某人一個大項目。

從對他們進行核心任務(wù)培訓(xùn)開始，從那里發(fā)展到獨立完成簡單的任務(wù)，然后發(fā)展到更開放的項目。

02 要有耐心

在培養(yǎng)年輕員工時要記住的最重要的提示之一是要有耐心并提醒自己他們是從一開始就開始的。

新員工，尤其是年輕員工，與資深員工的經(jīng)驗和知識水平不同。牢記這一點，以盡量減少 [不切實際的] 期望并避免讓年輕員工望而卻步，這符合公司的最佳利益。

03 根據(jù)經(jīng)驗水平定制培訓(xùn)方法

培訓(xùn)和培養(yǎng)20多歲的員工與培訓(xùn)老員工有很大不同，因為針對年長員工的培訓(xùn)方案可以建立和擴展他們已有的經(jīng)驗和知識基礎(chǔ)。因為 20 多歲的年輕人經(jīng)驗很少，所以他們沒有建立好的基礎(chǔ)。因此，他們的培訓(xùn)應(yīng)該比其他人慢節(jié)奏和廣泛。

04 發(fā)揮每位員工的優(yōu)勢

給你 20 多歲的團隊成員分配挑戰(zhàn)和激勵他們的任務(wù)，讓他們能夠做到最好。

相反，如果你知道一名年輕員工有弱點，就主動提出幫助他們。你可以鼓勵他們簽署參加課程，他們可以更好地提高自己的技能，或者與在該部門有經(jīng)驗的導(dǎo)師合作，可以指導(dǎo)和幫助他們學(xué)習(xí)新概念。

05 跟進反饋

經(jīng)理應(yīng)該向年輕員工提供大量反饋。這一代人喜歡不斷的反饋——無論好壞。良好的反饋會激勵他們在工作中加倍努力。

了解年輕員工仍處于轉(zhuǎn)型過程中并相應(yīng)地培訓(xùn)他們很重要，培訓(xùn)計劃也是幫助他們了解公司想要實現(xiàn)的目標(biāo)以及他們在該過程中的角色的好方法。

06 了解你的培訓(xùn)是否取得成果

管理人員應(yīng)與部門的其他人員聯(lián)系，了解年輕員工在各自崗位上的表現(xiàn)。

部門成員可能能夠提供有關(guān)新員工立即掌握的概念以及他們?nèi)匀恍枰嘤?xùn)的概念的關(guān)鍵見解。他們可以幫助概述他們在新員工中觀察到的優(yōu)勢和劣勢，并與團隊其他成員進行比較，看看是否有任何共同的主題。

07 確定表現(xiàn)最好的人和未來的公司領(lǐng)導(dǎo)者

我發(fā)現(xiàn)有多種'合適的東西'可以幫助年輕員工成為領(lǐng)導(dǎo)角色。這些團隊成員通常會在獲得管理層的批準(zhǔn)后獲得項目的所有權(quán)，并會在停機時詢問部門中的其他人可以在哪里獲得幫助。

另一方面，麻煩的跡象是當(dāng)他們在停機時間什么都不做或開始可能不一定值得花時間和投資的項目時。

此外，要知道獨立項目的成功并不一定會造就出色的經(jīng)理。

有些團隊成員比經(jīng)理更擅長單獨貢獻，這沒關(guān)系，優(yōu)秀的管理者應(yīng)該為兩者提供晉升途徑。

對于要成為經(jīng)理的人，總是讓他們在獲得晉升之前承擔(dān)涉及人員管理的任務(wù)。這可能意味著培訓(xùn)新員工或管理團隊項目。如果團隊成員在自己的項目上做得很好，但很難管理其他人，這清楚地表明他們還沒有準(zhǔn)備好承擔(dān)經(jīng)理的角色。

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