那一年，萬達廣場在長春發(fā)生爆炸，萬達在長春發(fā)生了改變命運的重大事件

說去萬達廣場，一次打車去一個地方。如果主人不知道，他想盡快把這個人爭取過來。徐麗娜說。但是現(xiàn)在沒有什么是司機不知道的，包括長春，那里有很多萬達廣場，司機會問，去哪個萬達？

萬達在長春發(fā)生了改變命運的大事 萬達在長春發(fā)生了一件改變命運的大事

它還警告了所有想在中國做商業(yè)地產(chǎn)的人。最終，商鋪出租和產(chǎn)權(quán)分散給長春帶來了最深刻的教訓。王健林確定了“只租不賣店”的原則。

萬達董事長王健林2000年5月17日在大連開會。一個新的方向已經(jīng)確定——商業(yè)地產(chǎn)。萬達廣場應該是人們心目中新生活的代名詞。王健林說。

大多數(shù)中國人對發(fā)達國家的商業(yè)房地產(chǎn)一無所知。當時他說這話的時候。站在長春市第一商業(yè)區(qū)重慶路，敢進中外合資卓展廣場的普通人不多。保守的長春一號店、二號店、五號店都提供類似上世紀末的服務。沒有人知道低矮零散的老房子上即將崛起的商業(yè)地產(chǎn)是什么。

一旦中國的社會保守主義與世界潮流的沖突展開，一切變化都始于長春的第一家萬達廣場。正如歷史學家黃仁宇所寫。然后“不可能恢復原狀，給中國留下了翻天覆地的徹底改變歷史的機會?！?/p>

與沃爾瑪戰(zhàn)斗

對于全世界的征服者來說，有必要面對同樣的問題:吸引投資。想控制商業(yè)地產(chǎn)。

沃爾瑪對當時的萬達來說是“大錢”，沃爾瑪上臺了。作為全球零售業(yè)的頭號企業(yè)。形成了“向500強收租”的格局，帶動其他商家簽約。

我第一次去沃爾瑪談的時候，王健林記得。一個負責招商的中國人主動提出與沃爾瑪合作，淡淡而輕蔑地笑了笑。

王健林曾經(jīng)和沃爾瑪在中國的負責人談過，談判漫長而艱難。萬達在長春的土地屬于“龍頭金店”，但沃爾瑪堅持要像美國一樣在郊區(qū)開店。為了搞垮這筆生意。去深圳找亞太區(qū)總裁，預約了，還是左等右等，在樓道里等了至少40分鐘。最后美國人飛到長春，看到陸地就同意了

長春萬達總建筑面積6萬平方米，為單體建筑。從長春開始，萬達先后在國內(nèi)建立了六家“第一代店”，都有類似的思路:一樓蓋大房子，一樓有精品店，二樓和三樓有超市，四樓有家居店和電影院。

開發(fā)商蓋房子再出租，是保守的商業(yè)地產(chǎn)項目。但是后來，很多地方經(jīng)常被推遲重建。萬達長春項目公司副總經(jīng)理孟瑞兵說。比如按照普通寫字樓的設(shè)計，負荷不需要很重，但是如果用這個區(qū)域開書店，肯定不夠。進一步調(diào)整比較麻煩。

并在此基礎(chǔ)上進行實質(zhì)性發(fā)展。長春萬達在誕生之初就提前接到了財富500強公司的各種創(chuàng)新訂單。后來被概括為“訂單地產(chǎn)”，其核心就是四個字:先租后建。

新世紀初，萬達在長春建造了中國第一座萬達廣場。這樣就拉開了中國“訂單地產(chǎn)”的序幕。

商業(yè)地產(chǎn)的主要盈利模式是吸引租金較低、租期較長的大型主力店，就像國外一樣。然后向小店收取高額租金，以獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬達似乎也遵循了這種做法——除了一樓。萬達擁有整棟樓的二層、三層、四層，一層分為147個鋪面，分別出售。

店鋪售價不斷上漲，沃爾瑪?shù)氖痉缎跸胂?。以?00強鄰居的賣點。臨街商鋪最高售價6.68萬元/平方米，創(chuàng)長春商鋪新紀錄。然而，如果你成為沃爾瑪，你將失去沃爾瑪

沃爾瑪終于引爆了危機

首先要面對一個選擇:租房，走商業(yè)地產(chǎn)之路。還是賣？

這是世界上常見的做法。第一種是租不賣。但是資金壓力很大。當時國內(nèi)還沒有商業(yè)房產(chǎn)按揭貸款，也就是說項目貸款要還三年。萬達商業(yè)管理公司當時的首席財務官齊杰說。

現(xiàn)金流非常緊張。齊杰記得萬達一直“不缺錢”。每次到了交費的關(guān)鍵期，甚至到了夏天要交空轉(zhuǎn)讓費的時候，我就開始焦慮，走出辦公室，在走廊里來回走動，祈禱。大家都知道，一旦他在走廊里來回走動，就意味著資金又吃緊了

可以走第二條路:賣掉一些店鋪緩解現(xiàn)金流問題。提取資金。事實上，長春項目在2002年就是這樣運作的。通過出售一樓的147家店鋪，萬達從長春項目中獲得了超過3億元的收入。

然而，這帶來了產(chǎn)權(quán)問題。一直困擾這個項目，也是困擾整個萬達“一代店”和“二代店”的痛點。

大多數(shù)人不知道如何吸引投資。原因很簡單。店鋪的產(chǎn)權(quán)分在100多個業(yè)主手里。就算做好自己的事情，也做不出科學的規(guī)劃。只能互相牽制，降低店鋪的投資價值，形成惡性循環(huán)。業(yè)主對投資回報率也有各種預期，15%或者17%并不是特別夸張。因此，租金已經(jīng)上升到商家無法接受的程度，租戶自然不會招。

項目召開業(yè)主大會，最終引爆危機的導火索是前面提到的沃爾瑪。2002年4月28日。會上宣布，將于2003年1月16日開業(yè)的廣場名為“萬達國際購物中心”，而不是預售中提到的“萬達沃爾瑪購物廣場”的名稱，業(yè)主在購買時退出。如果你的廣場叫萬達沃爾瑪，那就是物有所值。如果叫萬達，那就不值錢了。

萬達的品牌和沃爾瑪不是一個檔次的，這是時代的變化。現(xiàn)在萬達已經(jīng)開始開發(fā)海外項目。在那些日子里。業(yè)主有“沃爾瑪”這個詞很重要。

長春萬達陷入了漩渦:2002年到2006年。

長春項目訴訟近百起。有關(guān)于沃爾瑪命名的廣告欺詐，以及該區(qū)域被共享的年份。

也有業(yè)主拿著枕頭來“鬧事”堵門砸玻璃的，隨時隨地都會發(fā)生一些不可預見的行為。"

萬達的傳播團隊都是女生。項目對面的酒店租房間，防止沖突。專門接待業(yè)主，有時候業(yè)主坐在樓道里，要進辦公室就要跨大腿跨…

市場也需要時間消化。商業(yè)地產(chǎn)需要潛伏期。

2003年長春萬達開業(yè)時，147家店鋪中只有22家招商局。直到2004年底，一直保持著類似的狀態(tài)。在這種情況下，萬達的角色和工作都很尷尬。當時長春萬達商業(yè)管理公司總經(jīng)理張春閣表示，為了解決這些問題，商業(yè)管理公司首先期望在原有格局中進行逐一溝通，以吸引投資。過了一年多，它“感覺徹底被打敗了，改成了保底收入模式。從2005年開始，就被委托幫助業(yè)主招商，每個月在業(yè)主賬戶上放一筆固定收益。

為了解決長春的問題，長春萬達的團隊有一個信念。張春哥說。小組還派出了各種專業(yè)團隊協(xié)助行動?？梢哉f萬達在這個過程中“承擔了很多不該承擔的責任”

不僅僅是起點，長春。

長春已經(jīng)開始變冷，2014年10月刮了一陣風。人們躲在軍綠色的棉布窗簾里。國內(nèi)第一家萬達廣場——萬達重慶路店，窗明幾凈，人們排著面包，流連在BOF DIA的柜臺上，東方火鍋店的蒸汽溫暖而蒸騰。節(jié)假日很難找到停車位。

萬達廣場長期以來一直是每個村莊的地標。如今，長春已經(jīng)有三座竣工的萬達廣場，屹立在眼前。相比同行，銷售最好。萬達廣場將對每家店鋪的盈利能力進行排名，排名最后，可能會出局。"

收益率比八年前高了兩個百分點。大部分業(yè)主都很滿意，長春的故事進入了平靜期。2013年，業(yè)主與萬達簽訂了新合同。還有兩家店鋪不買，提出過高的收入預期，被萬達拒絕，于是成了釘子戶。"

有一個很小的店面賣手機配件，所以蘇寧電器是透明布局。時代牛排的整個店鋪被分成了兩個部分。一家兩三平米的店探出頭，閃著燈光打出了“二手奢侈品”海外采購的招牌。萬達表示，如果是按照個別業(yè)主的高期望來的，就要破壞公平，那就讓它站著。"

長春提供了最深刻的經(jīng)驗教訓。在2004年的一次閉門高管會議上，萬達商業(yè)地產(chǎn)。王健林確定了“只租不賣店”的原則。在此基礎(chǔ)上，集團進行了第三代產(chǎn)品的研發(fā)，從而徹底解決了現(xiàn)金流和產(chǎn)權(quán)問題，帶領(lǐng)萬達商業(yè)地產(chǎn)走出了勝利之路。

萬達也在長春訓練團隊。當時，很多新高管在第二天向集團匯報后，被派往長春“感受”外人難以理解的困難。大部分一起戰(zhàn)斗過的人都換了崗位。人生有這樣的經(jīng)歷，厚度已經(jīng)不一樣了。

現(xiàn)在萬達上海項目部。還有萬達的堅持和一根筋的頭腦。“徐麗娜，一個在長春每天接待店主的年輕女孩。