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1.核心人才

核心人才所具備的技能很難被替代和模仿，在組織中更是起到至關重要的作用，缺少了核心人才，組織的業(yè)績會受到嚴重的影響。馬荀就屬于核心人才，對喬家事業(yè)起到了核心作用。

某家生產(chǎn)木門的企業(yè)，在北京、上海、廣州等核心城市建立了銷售網(wǎng)絡，在銷售總監(jiān)的不懈努力下，與各大代理商建立了良好的合作關系。很明顯，如果這位銷售總監(jiān)離開企業(yè)，企業(yè)的銷售業(yè)績就受到影響，在幾座核心城市的銷售額或許也會下降。對企業(yè)而言，這種核心人才也是最難管理的，比如，他們不按時參加例會，找財務報銷高額發(fā)票，甚至和老板匯報競爭公司老總的挖掘等。

企業(yè)老板在沒有想到管理核心人才的辦法之前，要學會忍耐，小不忍則亂大謀，否則會影響企業(yè)的發(fā)展。管理不是教條，對核心人才的管理首先要遵循“三子”原則——最足的面子，最厚的票子，最好的位子，其次是解決找到替代他的辦法，即降核心化。這是企業(yè)中一項重要的管理方式，也是為了降低企業(yè)風險而采取的有效控制手段。

2.通用人才

這種人才對組織的價值較高，普遍性也很強，并且所具備的技能能力是很容易被學習和模仿的，因而很容易被替代。但是通用人才對公司的貢獻也很大，比如企業(yè)中的人力資源人員、財務人員等。組織對通用型人才的管理要采取嚴格的目標管理和制度管理兩種方式。他們的待遇水平只要與社會平均水平相當就可以了。

3.獨特人才

對組織而言，獨特人才的唯一性較強，且價值較低，所具備的能力是別人很難學習、模仿和替代的，然而通常他們對工作的貢獻度不大。比如，一位長相漂亮的普通女職員，獨特性體現(xiàn)在漂亮，是別人很難學習和模仿的，但是這點獨特性與工作的關聯(lián)度卻很小，因而叫做獨特人才，此外，講師、咨詢師、高級財會師、專家學者等都屬于獨特人才。企業(yè)對獨特人才的管理可以用 “召之即來，揮之即去”的方式，企業(yè)需要這樣的人才就使用它，如果他所具備的獨特技能對組織貢獻不大，可以只保持最基本的聯(lián)系，而不長期雇傭，這就是“合作但不雇用”的形式。

4.輔助人才

輔助人才所具備的技能能力是別人很容易學習和模仿的，并且工作對組織價值貢獻也不高。然而很多企業(yè)還是需要這樣的人才，對于輔助型人才，企業(yè)應以受理為導，只要按照流程、制度、標準和工作手冊要求員工，就能夠?qū)崿F(xiàn)預想的工作結果。典型的輔助性崗位包括前臺、保潔、保安、生產(chǎn)線工人等。企業(yè)可以采取勞務外包、勞務派遣等雇傭形式，以降低企業(yè)管理成本，提高組織利潤。

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