東勝公司是中國(guó)陸上石油開(kāi)發(fā)行業(yè)第一家股份制石油公司，擁有16家法人企業(yè)，上半年經(jīng)營(yíng)困難。東升濱博公司因未能完成階段性降損目標(biāo)，連續(xù)兩個(gè)月被通報(bào)。

根據(jù)《關(guān)于批準(zhǔn)中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司2018年度工作目標(biāo)和虧損子企業(yè)治理詳細(xì)目標(biāo)報(bào)告的通知》要求，東勝公司下屬16家法人企業(yè)2020年全部完成扭虧為盈任務(wù)，占油田總?cè)蝿?wù)的1/3。

東升公司已經(jīng)明確了16家子公司脫困的時(shí)間表和路線圖:2018年扭虧4家，2019年扭虧8家，2020年扭虧4家。三年三步，循序漸進(jìn)，循序漸進(jìn)。

先扭虧再扭虧

被通報(bào)的bimbo公司針對(duì)不足之處，進(jìn)行了詳細(xì)的分析，逐步找出了一些沒(méi)有潛力可挖的地方的潛力和效率點(diǎn)。

“如果你不改變主意，那就換個(gè)人。”在東升公司上半年的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上，總經(jīng)理劉廣東嚴(yán)肅地說(shuō):“扭虧為盈是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，不應(yīng)該有運(yùn)氣。”

先把損失變成思想損失，先擺脫思想困境。當(dāng)油價(jià)在90美元/桶以上時(shí)，基本上所有的措施都是有利的。在東升公司總會(huì)計(jì)師王建華的印象中，公司在油價(jià)低之前從未虧損過(guò)。

四年前，油價(jià)突然走低，讓大多數(shù)石油公司虧損。當(dāng)水底出來(lái)時(shí)，經(jīng)理看到了隱藏在潮水下的暗礁。低成本是企業(yè)應(yīng)對(duì)沖擊最有效的手段。企業(yè)要主動(dòng)降低開(kāi)發(fā)成本，掌握自己的命運(yùn)。

2018年，國(guó)際油價(jià)波動(dòng)回升，一度穩(wěn)定在每桶70美元左右。根據(jù)評(píng)估的油價(jià)，東升公司有12家公司盈利。但當(dāng)財(cái)務(wù)人員按照扭虧為盈的終極目標(biāo)，即50美元/桶，恢復(fù)上半年利潤(rùn)時(shí)，利潤(rùn)一欄只有三家公司?！罢l(shuí)知道哪天油價(jià)又會(huì)跌？”原油價(jià)格的反彈并沒(méi)有讓王建華放松。

企業(yè)扭虧為盈的目標(biāo)油價(jià)為50美元/桶。換句話說(shuō)，到2020年，不考慮國(guó)際油價(jià)，在50美元/桶的情況下，不僅東升的母公司，每個(gè)子公司都會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利。

經(jīng)歷了低油價(jià)的沖擊，沒(méi)有一個(gè)管理者能指望企業(yè)在高油價(jià)上盈利與否。劉廣東說(shuō)，扭虧為盈不僅是上級(jí)的要求，也是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求。這是一場(chǎng)關(guān)乎生存和發(fā)展的戰(zhàn)斗。企業(yè)不消滅虧損，就消滅虧損。沒(méi)有條件可講。

尋找潛力，全方位制定措施

油氣企業(yè)扭虧為盈的核心在于產(chǎn)量規(guī)模。

東升公司在分析了各子公司的預(yù)算成本構(gòu)成后，首先提出了增產(chǎn)增效的治理措施。

2019年，想扭虧為盈的彬彬公司，治理方向瞄準(zhǔn)新技術(shù)。公司采用二氧化碳混相驅(qū)技術(shù)，改變了樊3區(qū)塊的開(kāi)發(fā)模式，力爭(zhēng)增加可采儲(chǔ)量11.3萬(wàn)噸，提高采收率10%。如果這項(xiàng)措施按計(jì)劃實(shí)施，公司將一舉摘下虧損的帽子。

“你不能把所有的珍寶放在一個(gè)尺度上。”劉廣東看到了風(fēng)險(xiǎn)?！耙欢ㄒ泄?，一定要有一般的公路和狹窄的小道?！?/p>

東升公司根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)，對(duì)旗下所有子公司逐一分析，找出解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，按照扭虧難度分為三類。

盈虧平衡點(diǎn)在50美元/桶及以下的公司應(yīng)加強(qiáng)管理，防止反彈；盈虧平衡點(diǎn)在50 ~ 55美元/桶的公司，要挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，抓住主要矛盾，盡快扭虧為盈；盈虧平衡點(diǎn)在55美元/桶以上的公司，應(yīng)該全方位創(chuàng)造效率，采取革命性措施，化損失為困難。

產(chǎn)量規(guī)模較大的無(wú)棣公司，針對(duì)扭虧為盈的日常管理:24口油井由單井拉管改為管道輸送，7個(gè)外圍注水站進(jìn)行水資源優(yōu)化，每年節(jié)約220萬(wàn)元。生產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較小、運(yùn)營(yíng)成本較高的黃河公司，在提高經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量、降低消耗的基礎(chǔ)上，通過(guò)合理規(guī)劃排油管路、實(shí)施供電技術(shù)改造、加大市場(chǎng)打入力度，可實(shí)現(xiàn)效益381萬(wàn)元。

虧損轉(zhuǎn)困難的路徑很明確。劉廣東說(shuō)，要調(diào)動(dòng)一切能創(chuàng)造效益的力量，采取主動(dòng)，在日常工作中落實(shí)各項(xiàng)措施，扎扎實(shí)實(shí)地向前推進(jìn)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，扭虧為盈并非遙不可及。

不要陷入脫困和被困的惡性循環(huán)

7月中旬，東升公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)科發(fā)回了基層行政區(qū)提交的關(guān)于冬季液化天然氣供暖的報(bào)告。原因是這個(gè)報(bào)告不是最好的方案，需要管理區(qū)重新細(xì)化福利賬戶。

"一旦公司扭虧為盈，就不能再虧損了."劉廣東給子公司的經(jīng)理下了一個(gè)嚴(yán)厲的命令。從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的扭虧為盈，就必須處理好投資與成本的關(guān)系。

今天的投資就是明天的成本。扭虧為盈是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的工作，是以賬面成本為基礎(chǔ)的。所有歸入賬面的成本都是利潤(rùn)扣除項(xiàng)目，這是與成本評(píng)估相關(guān)的兩個(gè)概念。投資把握不好，很容易擺脫困境，陷入惡性循環(huán)。公司在做出投資決策時(shí)，將其與法人公司扭虧為盈的工作掛鉤，短期效益與長(zhǎng)期效益相結(jié)合，投資與公司盈利水平掛鉤。

上半年的運(yùn)營(yíng)就是一個(gè)很好的例子。通過(guò)對(duì)東勝公司利潤(rùn)構(gòu)成的分析，發(fā)現(xiàn)在措施工作量逐年減少的情況下，老井產(chǎn)量超過(guò)3000噸。

一降一升的背后是管理水平的提高。優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)管理控制了老井的自然遞減，從而減少了措施和投資的工作量。這是一個(gè)良性循環(huán)。“油氣資源管理不好，還是有錢(qián)投資新井?！眲V東說(shuō)?；A(chǔ)工作做扎實(shí)了，成本才能優(yōu)化空，企業(yè)應(yīng)對(duì)油價(jià)波動(dòng)的能力才會(huì)強(qiáng)。

挑戰(zhàn)，前所未有；掙扎，剛好來(lái)得及。到2020年，沒(méi)有一家子公司能夠?qū)崿F(xiàn)50美元/桶的利潤(rùn)目標(biāo)，劉廣東對(duì)此充滿信心。

勝利日?qǐng)?bào)評(píng)論

扭虧為盈是集團(tuán)公司全力以赴的硬目標(biāo)和任務(wù)。油田把這個(gè)艱巨的任務(wù)和艱巨的目標(biāo)提到了集體的意志上，寫(xiě)進(jìn)了今年的黨代會(huì)和職工代表大會(huì)的主要報(bào)告中，明確提出“到2020年，效益穩(wěn)定2300萬(wàn)噸，盈虧平衡點(diǎn)降低到50美元/桶”，以保證低油價(jià)下扭虧為盈。作為集團(tuán)公司上游板塊最大的企業(yè)，油田扭虧為盈的實(shí)現(xiàn)在于“重規(guī)范、講風(fēng)度、講示范”，這是大眾的信任，也是員工的期待。

化損失為困難，人不能少。這說(shuō)明東升公司有決心打贏扭虧為盈的硬仗，值得稱道。但就整個(gè)油田而言，像東勝公司這樣只有一兩家公司有目標(biāo)，有舉措，有步驟，有苦功，是不夠的。需要的是油田的每一個(gè)單位，每一個(gè)子公司都不能化損失為困難，油田才是真正的油田。

個(gè)人扭虧為盈，關(guān)系到油田的全面可持續(xù)發(fā)展。每個(gè)單位和每個(gè)子公司都是一塊木板，組成了油田桶。只有把短板做得更長(zhǎng)更厚，油田桶才能變得更大更強(qiáng)，不用害怕低油價(jià)市場(chǎng)的風(fēng)浪。如果有留下來(lái)的，那就成了無(wú)法拉長(zhǎng)變厚的短板，走上了扭虧為盈的道路，必然會(huì)拖后腿，影響油田的優(yōu)質(zhì)開(kāi)發(fā)。各單位、各子公司都要堅(jiān)持把扭虧為盈作為重中之重，一切工作都要圍繞扭虧為盈來(lái)開(kāi)展，一切資源和力量都要圍繞扭虧為盈來(lái)抓。像東升公司，要畫(huà)一張扭虧為盈的路線圖。按照路線圖，用踩石不留痕的能量一步一步向前推進(jìn)，把小贏積累成大贏，最終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的既定目標(biāo)。另一方面，如果你有心，還是希望高油價(jià)，不要先扭虧為盈，勇敢地面對(duì)當(dāng)前的趨勢(shì)和市場(chǎng)形勢(shì)，行動(dòng)上做個(gè)矮子，扭虧為盈的目標(biāo)和任務(wù)就很難實(shí)現(xiàn)，油田的優(yōu)質(zhì)開(kāi)發(fā)就成了一句話空，也就無(wú)從談起“說(shuō)話風(fēng)格和論證”。

扭虧為盈不僅是集團(tuán)公司的要求，也是企業(yè)自身持續(xù)健康發(fā)展的必然要求。企業(yè)不消滅虧損，虧損就會(huì)消滅企業(yè)。這就是市場(chǎng)的弱肉強(qiáng)食。既然面對(duì)市場(chǎng)，進(jìn)入市場(chǎng)叢林，就要遵守市場(chǎng)叢林規(guī)則。萬(wàn)物競(jìng)爭(zhēng)，適者生存。你不能把損失變成困難，也不能依靠別人的幫助和救濟(jì)把損失變成損失。如果沒(méi)有足夠的造血能力，第一天的第五天是無(wú)法避免的。市場(chǎng)的驚濤駭浪一定會(huì)吞噬你。實(shí)踐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的真本事，找到真正提高效率，增加活力的方法，才是生存之本。

扭虧為盈是前提，擺脫困境是目的。要化損失為困難，就要一個(gè)個(gè)掌握和運(yùn)用“低成本”的乘數(shù)。低成本是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)沖擊的有力工具。有了低成本的乘數(shù)，我們就有資本為市場(chǎng)風(fēng)暴而驕傲，有主動(dòng)權(quán)掌控自己的命運(yùn)。

降低成本，需要學(xué)會(huì)用好“管理”這個(gè)詞，管理好資源，尤其是我們的主業(yè)——水庫(kù)資源。通過(guò)經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化存量，增加經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量。"通過(guò)經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量的不斷增加，我們將實(shí)現(xiàn)成本降低和費(fèi)用降低."

這是化損失為困難不可或缺的方法。

制片人:劉憲剛