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聯(lián)合經(jīng)營(yíng)專欄:家樂福超市1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，2019年將其80%的中國(guó)業(yè)務(wù)股份出售給蘇寧，歷時(shí)24年。家樂福是首家進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資連鎖超市。家樂福中國(guó)開啟了中國(guó)零售業(yè)大型超市的時(shí)代，見證了中國(guó)大型超市業(yè)態(tài)快速成長(zhǎng)、繁榮、衰落的過程。

多年來，國(guó)內(nèi)本土超市企業(yè)一直以家樂福為參考行業(yè)標(biāo)桿。時(shí)至今日，家樂福的部分商品管理和大部分門店運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)，仍然可以作為國(guó)內(nèi)超市企業(yè)乃至“新零售”企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)教材。

家樂福在過去的20年里為中國(guó)大型超市乃至整個(gè)零售業(yè)培養(yǎng)了大量的管理人才，堪稱中國(guó)零售業(yè)的“鷹的搖籃”，而這些鷹和那些離開了巢穴的鷹，正在零售業(yè)的最前沿奮進(jìn)。

雖然家樂福集團(tuán)仍然持有家樂福中國(guó)20%的股份，但我們已經(jīng)可以預(yù)見，家樂福作為一個(gè)零售品牌離開中國(guó)已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

雖然“英雄不以成敗論”，但英雄終老是不爭(zhēng)的事實(shí)。寫這篇文章，是為了紀(jì)念大型超市的關(guān)門時(shí)代，探討家樂福留存資產(chǎn)可能的未來。

本文共分為五章:

第一部分:開放時(shí)代

第二節(jié):一路唱歌

第三部分:繁榮的危機(jī)

第四節(jié):英雄將死

第五節(jié):火中重生

打開時(shí)代

如果我們需要為中國(guó)現(xiàn)代零售渠道定義一個(gè)“第一年”，1995年應(yīng)該是最合適的時(shí)候。也就是在今年，家樂福正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

甚至在1995年之前，上海聯(lián)華、深圳萬家、北京物美、山東佳佳悅這幾個(gè)未來的行業(yè)巨頭和地區(qū)龍頭，就已經(jīng)開出了自己的第一家店。家樂福北京創(chuàng)一家店仍然可以被記錄為中國(guó)零售史上的一個(gè)重要里程碑。自1995年12月25日以來，中國(guó)大陸市場(chǎng)上出現(xiàn)了第一家來自大型超市“原產(chǎn)地之家”的商店。

在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的30多年前，家樂福在法國(guó)開創(chuàng)了大型超市的格局。當(dāng)時(shí)2500平米的超市并不符合后來的《零售商業(yè)分類》對(duì)大型超市的定義標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)時(shí)不僅開創(chuàng)了行業(yè)先例，也為大型超市的發(fā)展確定了方向:

1.營(yíng)業(yè)面積更大，品類更全，商品選擇更多；

2.開架和自助，在收銀臺(tái)統(tǒng)一結(jié)算；

3.盡量降低各階段的運(yùn)營(yíng)成本，保證商品的低價(jià)；

4.便利的交通和足夠的停車位輻射到更遠(yuǎn)的地方。

繼家樂福之后，沃爾瑪、歐尚、樂購等全球領(lǐng)先的連鎖超市在接下來的幾年里陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些大型超市給中國(guó)消費(fèi)者帶來了全新的購物體驗(yàn)，也給中國(guó)本土零售企業(yè)帶來了系統(tǒng)的參考基準(zhǔn)。

全新的購物體驗(yàn)

剛剛進(jìn)入中國(guó)的家樂福超市，給仍有物資短缺記憶的中國(guó)消費(fèi)者帶來了全新的一站式打折購物體驗(yàn)。

如今，在中國(guó)的任何一個(gè)城市，大型超市的開業(yè)幾乎沒有成為當(dāng)?shù)氐囊淮笮侣?。回?0年代，情況完全不同。

家樂福在中國(guó)開第一家店的兩年前，中國(guó)消費(fèi)者剛剛告別實(shí)行了40多年的門票供應(yīng)時(shí)代。代表計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)匱乏的“糧票”在1993年完全退出了歷史舞臺(tái)。

寫這篇文章的時(shí)候，我試著回憶一下22年前在家樂福的第一次購物。沒有經(jīng)歷過物資短缺的新一代消費(fèi)者，很難想象當(dāng)年大型超市帶來的“物資大充裕”和“一次性購買”的沖擊:

在一個(gè)接近一萬平米的店鋪里，整齊明亮的開架上陳列著兩萬多種商品，貨架兩側(cè)的端架上擺放著超低價(jià)格的促銷商品，上面掛著巨大的醒目的價(jià)格標(biāo)簽。主通道樁頭附近是熱心的推廣者和各種免費(fèi)樣品。

熟食部的特色燒雞剛放出來，穿著整齊制服的熟食部員工正熱情地哭著。面包店飄來新鮮出爐的面包和法棍的誘人香味；漁業(yè)部門的員工當(dāng)場(chǎng)將三文魚分割，食品類的幾個(gè)貨架上陳列著標(biāo)有各種國(guó)旗的進(jìn)口商品...

家樂福不僅帶來了豐富的商品，也帶來了更低的價(jià)格。家樂福于1997年10月在天津開業(yè)。當(dāng)時(shí)，天津市委戰(zhàn)略辦公室的研究人員寫了一篇專題文章，探討在“中國(guó)形成買方市場(chǎng)，部分商家抱怨生意難做”的情況下，家樂福門店為何如此火爆。根據(jù)這些研究人員的分析，“家樂福的產(chǎn)品與天津其他零售商場(chǎng)、超市相比，價(jià)格普遍低10%-30%，尤其是那些天津老百姓熟知的、消費(fèi)較大的……”

在同一篇文章中，研究人員還提到，“為了保證高質(zhì)量的服務(wù)，家樂福每周兩次教店員講解商品知識(shí)，交流和改進(jìn)營(yíng)銷工作...很多消費(fèi)者反映，他們寧愿多跑幾條路，也不愿意去家樂福?！?/p>

系統(tǒng)運(yùn)行基準(zhǔn)

家樂福中國(guó)不僅為中國(guó)消費(fèi)者開啟了新的購物方式，也讓中國(guó)本土零售商看到了當(dāng)時(shí)最高的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。

在隨后的十年里，當(dāng)?shù)亓闶凵涕_始向家樂福學(xué)習(xí)，甚至抄襲店鋪布局、商品規(guī)劃、商品陳列、定價(jià)和促銷方式、客戶服務(wù)、店鋪員工管理等操作標(biāo)準(zhǔn)。

這些今天看來已經(jīng)過時(shí)的培訓(xùn)文檔，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的、可復(fù)制的、可驗(yàn)證的、可控的門店運(yùn)營(yíng)體系。本商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系:

>用文字和圖片；

>覆蓋店鋪運(yùn)營(yíng)的所有功能；

>涵蓋業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營(yíng)要點(diǎn)；

>適用于家樂福系統(tǒng)內(nèi)所有門店；

>接受全面培訓(xùn)并執(zhí)行。

其價(jià)值對(duì)于需要快速實(shí)現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制的零售企業(yè)來說不言而喻。

大約十五年后，我的一個(gè)朋友在永輝的流程管理部整理和總結(jié)了永輝的新鮮操作標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合家樂福、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的管理制度，完善和推廣了一整套符合永輝業(yè)務(wù)特點(diǎn)的門店SOP系統(tǒng)。這一SOP體系為永輝超市建立標(biāo)準(zhǔn)化門店復(fù)制能力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，家樂福在黃金十年被稱為“中國(guó)零售業(yè)最好的商業(yè)培訓(xùn)學(xué)校”。家樂福門店管理的綜合能力也在業(yè)內(nèi)備受推崇。這一方面得益于家樂福高度授權(quán)的管理模式，更得益于家樂福系統(tǒng)化的管理體系和良好的培訓(xùn)機(jī)制。

在隨后的十年里，“家樂福”作為一個(gè)領(lǐng)先的零售品牌，在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大的成就。

一路唱著歌

從1995年到2007年的12年間，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)一路勝出。這期間家樂福開了112家店。截至2007年，家樂福在中國(guó)的銷售收入接近300億元，門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他外國(guó)連鎖零售商。

毫無疑問，中國(guó)快速增長(zhǎng)的消費(fèi)市場(chǎng)是家樂福在中國(guó)快速發(fā)展的根本原因。然而，正是家樂福中國(guó)的兩位總裁，順勢(shì)而為，靠著早期的管理團(tuán)隊(duì)的努力，創(chuàng)造了家樂福在中國(guó)的黃金十年。

抓住機(jī)遇，快速擴(kuò)張

在中國(guó)大陸的最初幾家商店取得的巨大成功給家樂福帶來了外國(guó)明星公司的光環(huán)，增強(qiáng)了家樂福加快擴(kuò)張的信心。家樂福在3年內(nèi)迅速在北京、上海、天津、深圳、重慶、武漢、東莞等地開設(shè)了12家門店。

為了保護(hù)地方商業(yè)企業(yè)，外經(jīng)貿(mào)部于1999年6月頒布了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》，明確規(guī)定了外商投資商業(yè)企業(yè)在中國(guó)的設(shè)立、試點(diǎn)地區(qū)、投資者條件、中國(guó)地方合資企業(yè)的條件、出資比例、經(jīng)營(yíng)方式、年限和程序。

但正準(zhǔn)備快速占領(lǐng)市場(chǎng)的家樂福卻不準(zhǔn)備遵守這些規(guī)則。家樂福中國(guó)和中國(guó)地方政府的決策層已經(jīng)心照不宣地繞開了中央政府對(duì)外資零售企業(yè)審批權(quán)限和持股比例的限制，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)一路高歌。

到2000年，家樂福在中國(guó)已經(jīng)開了26家店，而嚴(yán)格遵守中國(guó)法律法規(guī)的沃爾瑪只開了8家。

作為一個(gè)經(jīng)歷過那個(gè)時(shí)代的早期沃爾瑪員工，我完全理解家樂福非法開店的難處:一方面，一個(gè)外資企業(yè)很難在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)上分辨出一個(gè)有信譽(yù)的企業(yè)和一個(gè)皮包公司，沃爾瑪曾經(jīng)深受其害；另一方面，審批流程過于冗長(zhǎng)，嚴(yán)重不符合零售商快速達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的需求。

中央政府在2000年和2001年頒布了對(duì)家樂福的禁令。甚至在接到禁令后，先生公開表示:“在中國(guó)市場(chǎng)，家樂福正在考慮的城市有30多個(gè)。在北京，家樂福未來還會(huì)開更多的店?！卑l(fā)表講話時(shí)，石先生正在參加北京市政府組織的一個(gè)研討會(huì)，作為唯一被邀請(qǐng)的外資企業(yè)代表，他被安排作主旨發(fā)言。

我們可以大膽想象，所謂“非法開店”，不僅僅是地方官員為吸引投資而采取的咄咄逼人的行動(dòng)，更大的可能性是中央政府在前期主動(dòng)選擇放任自流。

具有諷刺意味的是，時(shí)任經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局局長(zhǎng)的黃海指出:“最先提出制止家樂福違規(guī)行為的企業(yè)是包括法國(guó)零售商在內(nèi)的一些外資企業(yè)?！苯栌盟囆g(shù)界的一句名言:“只有同行才是赤裸裸的仇恨！”

最終，家樂福為2002年的孤注一擲付出了代價(jià)。外經(jīng)貿(mào)部要求家樂福將其在中國(guó)的35%的全資門店出售給中國(guó)企業(yè)，并在家樂福完成整改前拒絕批準(zhǔn)家樂福的新店開業(yè)要求。

2004年，隨著中國(guó)政府放開商業(yè)零售企業(yè)中外資企業(yè)的地域、股權(quán)和數(shù)量限制，家樂福進(jìn)入了快速增長(zhǎng)期。在2007年石離職之前，家樂福中國(guó)無論從門店數(shù)量還是銷售收入來看，都是中國(guó)第一家外資零售企業(yè)。

用現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司的語言，我們可以把當(dāng)時(shí)的情況理解為:家樂?；貞?yīng)了消費(fèi)者的需求，回應(yīng)了地方政府政績(jī)的需求，抓住了機(jī)會(huì)，迅速占領(lǐng)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的高流量。

店鋪的快速開業(yè)帶來了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，為家樂福后期的渠道實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了條件；家樂福的先發(fā)優(yōu)勢(shì)也在中國(guó)消費(fèi)者中形成了“大型超市等于家樂?！钡男闹悄Ｊ?。這也為家樂福后來的圍攻奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

家樂福的開店效率不僅體現(xiàn)在門店數(shù)量上，還體現(xiàn)在門店質(zhì)量上。家樂福江蘇前總經(jīng)理萬先生曾告訴媒體，“家樂福全盛時(shí)期，單店銷售額在3億元以下的店長(zhǎng)都不好意思開業(yè)績(jī)會(huì)?！?/p>

事實(shí)上，家樂福早年的單店銷售額也位列全國(guó)兩大超市之列。第一名是大潤(rùn)發(fā)，一年后進(jìn)入大陸市場(chǎng)的臺(tái)灣省零售企業(yè)。

反應(yīng)靈活，貼近市場(chǎng)

家樂福業(yè)績(jī)好，很大程度上得益于家樂福的單店管理模式。與大多數(shù)連鎖零售商的商品和運(yùn)營(yíng)線管理模式不同，家樂福中國(guó)實(shí)行“門店經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)相結(jié)合”的模式。

在這種模式下，店長(zhǎng)同時(shí)承擔(dān)著維護(hù)者和統(tǒng)治者的雙重責(zé)任:店長(zhǎng)作為維護(hù)者，需要嚴(yán)格執(zhí)行家樂福統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。店長(zhǎng)作為所轄店鋪的統(tǒng)治者，實(shí)際管理店鋪的資產(chǎn)、商品、人力、財(cái)務(wù):

家樂福的單店管理模式和早期優(yōu)秀的店長(zhǎng)無疑是家樂福門店在中國(guó)地域差異大、競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜的情況下脫穎而出的重要原因:

1.在產(chǎn)商一體化的模式下，家樂福門店可以根據(jù)自己的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，靈活決定自己的商品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略、訂購和庫存策略、競(jìng)爭(zhēng)策略、人員配備和薪酬。店長(zhǎng)甚至可以做店鋪整改和設(shè)備投資的決策。今天的流行語叫“讓能聽見槍的人去叫炮火”。這種基于店長(zhǎng)、總監(jiān)、科長(zhǎng)對(duì)第一手信息的感知和判斷的決策方法，保證了家樂福更貼近當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨螅?/p>

2.產(chǎn)商一體化的模式也決定了家樂福執(zhí)行力更強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)更快。一方面，供應(yīng)商的成本、價(jià)格、費(fèi)用、推廣等權(quán)利都在店鋪手里，供應(yīng)商的配合度更高；另一方面，業(yè)務(wù)和生產(chǎn)一體化的模式也使得總監(jiān)和部門負(fù)責(zé)人的指令在商場(chǎng)中得到及時(shí)、完整的執(zhí)行，沒有任何復(fù)雜的溝通和傳遞機(jī)制；

3.家樂福門店有更大的自主權(quán)，也有利于在復(fù)雜的政治和商業(yè)環(huán)境下維持公共關(guān)系。

提到家樂福的黃金十年，就要提到1993年來到中國(guó)的家樂福中國(guó)總裁石。家樂?？偛?，當(dāng)時(shí)工作了30年，有著豐富的零售經(jīng)驗(yàn)。自1999年接任家樂福中國(guó)區(qū)總裁以來，史一直堅(jiān)持?jǐn)U張授權(quán)的政策。

石的另一個(gè)貢獻(xiàn)是強(qiáng)調(diào)商品和店長(zhǎng)的本土化。他在采訪中提到:“你來中國(guó)，一定是中國(guó)企業(yè)。不僅不同的城市采取不同的策略，就連同一城市的不同城市、不同地區(qū)也應(yīng)該采取不同的策略?！蔽业囊粋€(gè)朋友，曾經(jīng)是家樂福冠軍超市的經(jīng)理，有一次接受媒體采訪時(shí)說:“每次施瑯在一家店檢查的時(shí)候，他通常會(huì)問某個(gè)產(chǎn)品類別是否有本地品牌”。

施的策略被證明是有效的。2000年，我在沃爾瑪采購公司工作時(shí)，參加了寶潔公司沃爾瑪團(tuán)隊(duì)在大連進(jìn)行的消費(fèi)者調(diào)查，我和幾個(gè)沃爾瑪采購?fù)略趩蜗虿ＡШ竺媛犃藥纵喯M(fèi)者訪談。研究公司給出的主要結(jié)論是:

1.從品牌角度，消費(fèi)者形容家樂福是“本地老農(nóng)”，而沃爾瑪是“美國(guó)來的年輕人”；

2.從商品的角度，消費(fèi)者認(rèn)為家樂福的產(chǎn)品更貼近當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣。特別是消費(fèi)者認(rèn)為家樂福在生鮮方面優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)，生鮮產(chǎn)品質(zhì)量更高，新鮮度更高，價(jià)格更低；

3.消費(fèi)者認(rèn)為家樂福促銷更頻繁，DM價(jià)格更低，價(jià)格形象更好。

雖然從專業(yè)采購的角度來說，我可以保證沃爾瑪?shù)奈飪r(jià)指數(shù)不會(huì)比家樂福高，但毫無疑問家樂福占據(jù)了消費(fèi)者的心智模式。

除了消費(fèi)者的頭腦，家樂福無疑占據(jù)了供應(yīng)商的頭腦。我相信沃爾瑪?shù)馁徺I者們不會(huì)遇到我們當(dāng)年的尷尬:

一方面，我們需要向大量的當(dāng)?shù)毓?yīng)商解釋如何寫“沃爾瑪”這個(gè)詞。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，沃爾瑪是全球“比家樂福還大”的零售商，我們正在積極探索中國(guó)業(yè)務(wù)。而且我們是全國(guó)性的連鎖企業(yè)，而不是深圳或者廣東的連鎖。請(qǐng)派負(fù)責(zé)大客戶的業(yè)務(wù)員或銷售總監(jiān)來洽談，給我們國(guó)家連鎖價(jià)格政策；

另一方面，我們要問一些以某公司為首的上海的跨國(guó)企業(yè)，是否和家樂福有同樣的公平貿(mào)易條件，對(duì)方的回答很可能是:家樂福量大。

商品開發(fā)能力

當(dāng)時(shí)家樂福在國(guó)內(nèi)比較大的城市有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，占據(jù)有利地形。除了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)區(qū)域，家樂福在很多城市的市場(chǎng)份額最大。這也決定了家樂福的商品團(tuán)隊(duì)有更大的議價(jià)能力。

家樂福當(dāng)時(shí)也有高標(biāo)準(zhǔn)的采購管理體系和頂尖的采購經(jīng)理。這些采購也為家樂福整合了當(dāng)時(shí)最好的供應(yīng)商資源。憑借家樂福的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，協(xié)商了最嚴(yán)格的付款條件、價(jià)格和費(fèi)用。

在采購生涯中，聽到供應(yīng)商對(duì)家樂福采購的反饋:談判經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素；每一次談判都有充分的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，所有談判要求都是合理的；充分控制談判節(jié)奏，絕不對(duì)談判條件做出讓步。

當(dāng)然家樂福的采購也是業(yè)內(nèi)有名的壞脾氣。當(dāng)年在各品牌KA團(tuán)隊(duì)廣為流傳的一個(gè)笑話是，家樂福總公司談判代表可以隨時(shí)把談判桌上的任何東西扔給談判對(duì)手，然后轉(zhuǎn)身離去。如果有例外的話，我好像記得P&G公司沃爾瑪團(tuán)隊(duì)的一個(gè)同事說過，P&G公司在和家樂福的談判中可以得到額外的優(yōu)惠待遇——談判者不會(huì)在和寶潔的談判中扔?xùn)|西

家樂福憑借其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和商品管理能力，成功地將其流動(dòng)資源轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)。流量的稀缺性和供應(yīng)商的惡性競(jìng)爭(zhēng)給家樂福帶來了大量的渠道費(fèi)收入。

除了總部的成本標(biāo)準(zhǔn)之外，每個(gè)店鋪一般都會(huì)在總部協(xié)商的基礎(chǔ)上增加單店的額外費(fèi)用。對(duì)于我曾經(jīng)負(fù)責(zé)的個(gè)人護(hù)理品類，某知名洗發(fā)水品牌供應(yīng)商每年會(huì)額外向每個(gè)家樂福店鋪支付5萬元的“貨架費(fèi)”，以換取店鋪保證其產(chǎn)品能夠整體陳列在一起，且陳列面積與P&G產(chǎn)品一樣大。

我完全可以理解當(dāng)時(shí)品牌和品牌的銷售團(tuán)隊(duì)所做的決定。商店規(guī)模的迅速擴(kuò)大使家樂福在與供應(yīng)商談判中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。家樂福幾乎成了“ModernTrade”的代名詞。在那個(gè)黃金時(shí)代，品牌只有進(jìn)入家樂福系統(tǒng)，才算是有了現(xiàn)代化渠道的高鐵，哪怕付出了各種高成本。

但似乎沒有人想過，一旦家樂福失去“最大市場(chǎng)份額”的條件，是否一切都會(huì)成立。

待續(xù)......

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