隨著新零售的討論，便利店再次成為投資創(chuàng)業(yè)領域的熱門話題。

目前很多首都都在關注便利店。那么，便利店是否是世界各國明確的發(fā)展方向呢？便利店在其他國家和地區(qū)正在經(jīng)歷發(fā)展階段，這對于中國是必然的嗎？

另外，未來零售格局會呈現(xiàn)什么趨勢和特點？哪些格式將成為最終模式的一部分？哪些格式會慢慢衰落？便利店是終極業(yè)態(tài)嗎？除了便利店，零售業(yè)還有哪些機會？

帶著這些疑問，讓我們來看看資本的創(chuàng)始合伙人何文，以及他在調(diào)研了上銀水產(chǎn)、7-Eleven、羅森等企業(yè)和全家之后，對零售業(yè)態(tài)的新思考。

7-11的零售邏輯

個人認為所謂的新零售更多的是一個概念，沒有真正的新零售。零售業(yè)作為一個古老的行業(yè)，一直是隨著時代的變遷而存在和演變的。

1)電商與便利店的糾紛

從日本的發(fā)展經(jīng)驗來看，電商和便利店的關系是分階段變化的，但是最近開始合并了，很難說誰肯定比誰先進。

以日本為例，樂天電商一開始發(fā)展迅速，7-Eleven這樣的便利店連鎖店一度和國內(nèi)很多零售企業(yè)一樣感到焦慮。但7-Eleven利用自身雄厚的基礎和自身對供應鏈的掌控，進行了大量的自主創(chuàng)新，從而遏制了樂天的發(fā)展勢頭。后來樂天在日本的發(fā)展勢頭沒有淘寶在國內(nèi)快，因為7-Eleven這樣的便利店很厲害。

具體來說，7-Eleven、Rosen、Quanjia是三大便利店零售商，占日本便利店總數(shù)的80%-90%。他們不需要通過專門的咨詢公司進行市場調(diào)研，已經(jīng)接觸到了日本零售業(yè)的核心數(shù)據(jù)。

只有7-Eleven一年有70億訪客。按照每人每周進店兩次計算，日本每年有7000萬人光顧7-11店。對于首席零售商來說，他們幾乎可以接觸到所有的消費者，列出所有的客戶數(shù)據(jù)是最全面的零售大數(shù)據(jù)。

他們也會有很多自己的品牌，都是品牌商品。OEM產(chǎn)品從一開始就有龐大的數(shù)據(jù)支撐，有自己的渠道和供應鏈，不需要額外的市場調(diào)研和推廣成本，所有的終端都是他們的推廣點，所以成本可以控制到最低，這樣就可以賣更高的性價比。從這個意義上說，這些零售巨頭已經(jīng)實現(xiàn)了F2C。

2)7-11的核心競爭力

個人認為7-11有三個核心競爭力。

第一，自己的貨。在7-Eleven的供應鏈中，有180多家專業(yè)化工廠，數(shù)量是Rosen一家的幾倍。這些特殊工廠與7-11有長期合作。換句話說，7-11可以根據(jù)消費者的需求開發(fā)許多產(chǎn)品。目前7-Eleven自有商品的數(shù)量可以占到總銷量的60%左右。

我們與日本的7-11首席信息官酒井誠進行了深入的交流。酒井誠于1978年加入7-11集團。任職近30年，主要從事業(yè)務改革和制度創(chuàng)新的服務和推動。酒井誠出版了一本名為《制造零售:7-ELEVEn的服務升級》的書。

在中國已經(jīng)是買方市場，以消費需求為主。根據(jù)酒井誠的理論，買方市場的下一個階段是價值創(chuàng)造市場。這意味著供應商和消費者之間的權力將得到更好的平衡。

便利店等終端渠道要以消費者提供產(chǎn)品和服務的需求為重點。以前一個人提供一個商品十個人，現(xiàn)在迫不及待的要一個人提供十個商品。每個人的需求略有不同，這是日本零售巨頭通過差異化產(chǎn)品滿足消費者需求的做法。

第二，生鮮商品。類似于關東煮，飯團，壽司。這類商品的毛利最豐富。理論上，生鮮食品在零售便利店中的比重越大，整個店鋪的效益就越好。7-Eleven的銷量可以占到40%以上。去年7-Eleven全球凈利潤超過100億人民幣，總部8000人，人均貢獻凈利潤近120萬人民幣，遠超羅森一家，頭效應明顯。值得注意的是，7-Eleven的人均利潤與阿里巴巴持平。

第三，IT信息系統(tǒng)，這是7-11最強大的優(yōu)勢之一。很多人都明白，信息系統(tǒng)只是一套管理軟件，但其實在整個鏈條中，這個信息系統(tǒng)已經(jīng)打通了從終端店到上游廠商的每一個環(huán)節(jié)。

對于傳統(tǒng)的便利店連鎖，供應商提高商品價格，然后賣給加盟商。但在7-11系統(tǒng)中，所有加盟商都被信息系統(tǒng)覆蓋，沒有中間環(huán)節(jié)，采購直接和廠家聯(lián)系，沒有任何漲價。

這樣就實現(xiàn)了整個供應鏈系統(tǒng)最強的競爭力。但是這個信息系統(tǒng)的落地并不容易，也不是每個廠商都能實現(xiàn)從加盟店到供應商的訂單直接傳遞。7-Eleven從80年代就開始研究這個系統(tǒng)。

總的來說，7-11的三個核心能力是相輔相成的。7-Eleven對自有商品和生鮮食品供應鏈的高效管理，與其IT信息系統(tǒng)直接相關。

3)中國零售業(yè)存在的問題

如果對比中日零售業(yè)的現(xiàn)狀，不難得出一些有啟發(fā)性的結論。與日本相比，中國零售便利店在日產(chǎn)值、單店日銷售額、整體模式等方面仍有一定差距。如果說日本的零售便利店已經(jīng)到了3.0的階段，那么中國還處于1.0的階段。

中國零售便利店的信息化和盈利模式與日本有很大不同。未來，中國零售便利店將首先經(jīng)歷盈利模式的演變，然后經(jīng)歷整個行業(yè)的信息化升級。

首先，在中國，大多數(shù)零售便利店的盈利模式不是與加盟商的利潤分享，而是一種簡單的邏輯——向消費者銷售商品，做大規(guī)模的生意，從供應商那里獲得回扣。這個模式比較粗糙，會慢慢改變，符合日本零售店的盈利模式。

其次，中國零售便利店的信息系統(tǒng)普遍落后，信息流還沒有開放，還有很長的路要走。此外，中國零售便利店生鮮食品比例過低，供應鏈基礎相對薄弱，無法支撐更高的毛利水平。

潛在的零售創(chuàng)業(yè)機會

我們今天可以看到，便利店是一個確定的機會，無論在國內(nèi)還是國外，業(yè)態(tài)都不會有特別的區(qū)別。社區(qū)生鮮店不一樣，日本生鮮店和中國生鮮店因為消費習慣的不同而存在差異。但是便利店相對容易標準化。中國和日本的便利店沒有特別的區(qū)別，業(yè)態(tài)基本集中在商業(yè)區(qū)、學校和醫(yī)院。

目前國內(nèi)便利店零售商的最終目標應該是7-11。對于終端店來說，不管是加盟還是直接經(jīng)營，都必須進行強有力的控制，信息系統(tǒng)、資金流、商品、品牌都由企業(yè)控制，這是一個終極標準。

以前國內(nèi)有很多區(qū)域性的便利店企業(yè)，通過少量直營店率先發(fā)展了特許經(jīng)營制度。做得好的企業(yè)，比如被認為是全國最大便利店企業(yè)的廣東美益佳，現(xiàn)在已經(jīng)有1萬家店，位列百強便利店榜單第一。比如湖南省新高橋，湖南新高橋華中地區(qū)的“開心會”、“新高橋”門店數(shù)量約為1萬余家。

不過很多北方人可能沒聽說過這個便利店品牌，因為它的地域特點，它的布局主要集中在廣東。雖然有很多加盟店，但其加盟體系也是強控的，對終端店的影響很大，還是弱于7-Eleven。

美益佳用了20年時間才在廣東達到1萬家，零售店的區(qū)域擴張是一個緩慢的過程。每個地區(qū)都有一些發(fā)展比較好的零售便利連鎖店，湖南有“快樂福利”；福建有“看見幸?！保簧轿饔小疤凭谩?；Xi安有“天天”；內(nèi)蒙古有“安達”；這些連鎖店至少有數(shù)百家店鋪。

其中，湖南的快樂匯也是用了8年時間才成為一家10000+的便利店。

現(xiàn)在很多B2B SaaS平臺號稱有上萬家店鋪，這顯然有些夸張。他們對商店的控制力很弱，商店里不到10%的商品可能是從他們那里購買的。對于零售便利店來說，最終的結局是殊途同歸，7-Eleven是理想的標桿。

便利店的局部擴張路徑

為什么說現(xiàn)在的便利店成了熱點？主要邏輯是國內(nèi)便利店發(fā)展相對日本還是比較落后的，一線城市有空升級便利店，可以針對標準7-11進行自主創(chuàng)新。

7-Eleven和他的家人在北京和上海已經(jīng)深入交往多年。但是在北京這樣的大城市，開店的合適位置是有限的，所以7-Eleven店鋪數(shù)量的增長率會是有限的。

在當今中國一線城市，如果傳統(tǒng)零售便利連鎖企業(yè)效仿7-11進行擴張，效果并不理想。在一定程度上，廣東美一佳這樣的企業(yè)代表了中國便利店的風格。

在擴展的過程中，對每個店鋪的要求都沒有7-Eleven那么嚴格。數(shù)量上保持擴張速度，先達到一定規(guī)模和體積。基于良好的現(xiàn)金流和對供應商的議價能力，我們將嘗試慢慢升級供應鏈，逐步升級倉庫分配系統(tǒng)，細化單店產(chǎn)量。這種打法在中國更容易成功。

對于所有零售便利連鎖企業(yè)來說，規(guī)模是最大的天花板。如果沒有達到一定的規(guī)模，就意味著難以建立競爭力，更不可能進行信息升級。在單個城市，門店數(shù)量多是支撐配送體系的基礎。

一個城市要形成區(qū)域競爭力，至少要有300-500家門店。便利店連鎖的擴張策略通常是從一個城市到另一個城市，不能一下子蔓延到全國。只有深入了解具體城市，才能建立物流體系。

在當?shù)睾芏喑鞘校?-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。

以溫州為例，石竹便利店總部在溫州，在幾個城市有1700多家門店，已經(jīng)運營了20年。石竹便利店在溫州非常密集，大部分好地段都提前被占了。在這些地方，巨人很難進來。

二線城市的競爭沒有北京上海激烈，日銷售水平可能比一線城市略低，但租賃成本節(jié)省更多，利潤可觀。巨頭專注于一線城市的核心區(qū)域，沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業(yè)競爭。

在這些城市，企業(yè)不必與巨頭對抗。如果7-Eleven的評分是80，那么當?shù)亓闶燮髽I(yè)在拓展時只需要達到60分，比傳統(tǒng)情侶小店略高。像真正的便利店這種粗放式的玩法也是值得贊揚和借鑒的。就像游擊隊一樣，從二線城市起步，迅速擴張。

無人便利店vs自動售貨機

無人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴已經(jīng)布局了線下無人便利店，同時也可以看到很多創(chuàng)業(yè)公司的積極探索，從而推動了新一波投資創(chuàng)業(yè)熱潮的形成。理論上，無人便利店希望利用技術手段降低人工成本和租金，從而提高零售效率。

1)無人便利店本質(zhì)上是自動售貨機

其實阿里巴巴最近一直關注的無人便利店，并不是真的無人。通過我們的實地考察，發(fā)現(xiàn)無人模式主要是指沒有收銀員。在數(shù)百平方米的商店里，有十幾名銷售人員現(xiàn)場維護訂單。

除了阿里的無人便利店，以郭斌盒子為代表的模式得到了廣泛的關注，真正實現(xiàn)了現(xiàn)場無運營商。不過我覺得無人便利店本質(zhì)上是一個升級版的自動售貨機。

2)無人便利店的問題

與傳統(tǒng)的自動售貨機相比，它更大，消費者可以進去四處看看。但是它的問題也很明顯。

在一個封閉無人的空房間里，無人便利店自然有很多問題:

第一，生鮮食品在無人便利店很難運營，因為生鮮食品自然需要運營人員現(xiàn)場管理。比如7-Eleven常見的關東煮，就需要便利店的專門經(jīng)營者進行包裝。如果允許消費者自己做，他們會不太愿意購買。

第二，生鮮食品毛利率最高。純生鮮食品是無人便利店做不到的，只能切成半生鮮食品，比如面包。然而，由于現(xiàn)場沒有店員，很難控制炎熱天氣造成的自然損失。對于傳統(tǒng)零售店來說，每天下午都是推廣生鮮食品的時間。沒有這種推廣，商品損失會很大。

第三，無人操作會給消費體驗帶來很多問題。在支付過程中，要保證正常結算。在這個過程中，消費者有一定的學習成本。目前據(jù)我們所知，現(xiàn)有的很多無人便利店一次進不了太多人，但是都是一個一個進去的。支付結算完成后，以前的人離開店鋪，然后讓新的人進來。

3)無人模式有待驗證

我們今天看到的無人便利店無法與7-11相比，因為它們的收入和成本結構完全不同。這也注定了無人便利店的毛利水平，肯定達不到7-11的水平。與傳統(tǒng)便利店相比，無人便利店的日銷售水平要低得多。

與傳統(tǒng)的無人售貨機相比，無人便利店的商品種類更多，收入可能更高。然而，在社區(qū)中很難找到這樣一個合適的地方。

從歷史經(jīng)驗來看，無人售貨機已經(jīng)發(fā)展了幾十年，在日本和西方廣泛存在。但是，我們沒有看到大型連鎖無人售貨機企業(yè)。無人模式意味著操作難度更小。這也意味著進入門檻低。在不同的場景下，無人售貨機的產(chǎn)權可能屬于不同的所有者。理論上只要我自己有地方買機器。

總之，無人便利店有利有弊，目前很難判斷其成功與否。需要更詳細的成本結構數(shù)據(jù)來驗證無人便利店的商業(yè)模式。