隨著新零售的討論，便利店再次成為投資創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的熱門話題。

目前很多首都都在關(guān)注便利店。那么，便利店是否是世界各國(guó)明確的發(fā)展方向呢？便利店在其他國(guó)家和地區(qū)正在經(jīng)歷發(fā)展階段，這對(duì)于中國(guó)是必然的嗎？

另外，未來(lái)零售格局會(huì)呈現(xiàn)什么趨勢(shì)和特點(diǎn)？哪些格式將成為最終模式的一部分？哪些格式會(huì)慢慢衰落？便利店是終極業(yè)態(tài)嗎？除了便利店，零售業(yè)還有哪些機(jī)會(huì)？

帶著這些疑問，讓我們來(lái)看看資本的創(chuàng)始合伙人何文，以及他在調(diào)研了上銀水產(chǎn)、7-Eleven、羅森等企業(yè)和全家之后，對(duì)零售業(yè)態(tài)的新思考。

7-11的零售邏輯

個(gè)人認(rèn)為所謂的新零售更多的是一個(gè)概念，沒有真正的新零售。零售業(yè)作為一個(gè)古老的行業(yè)，一直是隨著時(shí)代的變遷而存在和演變的。

1)電商與便利店的糾紛

從日本的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，電商和便利店的關(guān)系是分階段變化的，但是最近開始合并了，很難說(shuō)誰(shuí)肯定比誰(shuí)先進(jìn)。

以日本為例，樂天電商一開始發(fā)展迅速，7-Eleven這樣的便利店連鎖店一度和國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)一樣感到焦慮。但7-Eleven利用自身雄厚的基礎(chǔ)和自身對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，進(jìn)行了大量的自主創(chuàng)新，從而遏制了樂天的發(fā)展勢(shì)頭。后來(lái)樂天在日本的發(fā)展勢(shì)頭沒有淘寶在國(guó)內(nèi)快，因?yàn)?-Eleven這樣的便利店很厲害。

具體來(lái)說(shuō)，7-Eleven、Rosen、Quanjia是三大便利店零售商，占日本便利店總數(shù)的80%-90%。他們不需要通過(guò)專門的咨詢公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，已經(jīng)接觸到了日本零售業(yè)的核心數(shù)據(jù)。

只有7-Eleven一年有70億訪客。按照每人每周進(jìn)店兩次計(jì)算，日本每年有7000萬(wàn)人光顧7-11店。對(duì)于首席零售商來(lái)說(shuō)，他們幾乎可以接觸到所有的消費(fèi)者，列出所有的客戶數(shù)據(jù)是最全面的零售大數(shù)據(jù)。

他們也會(huì)有很多自己的品牌，都是品牌商品。OEM產(chǎn)品從一開始就有龐大的數(shù)據(jù)支撐，有自己的渠道和供應(yīng)鏈，不需要額外的市場(chǎng)調(diào)研和推廣成本，所有的終端都是他們的推廣點(diǎn)，所以成本可以控制到最低，這樣就可以賣更高的性價(jià)比。從這個(gè)意義上說(shuō)，這些零售巨頭已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了F2C。

2)7-11的核心競(jìng)爭(zhēng)力

個(gè)人認(rèn)為7-11有三個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，自己的貨。在7-Eleven的供應(yīng)鏈中，有180多家專業(yè)化工廠，數(shù)量是Rosen一家的幾倍。這些特殊工廠與7-11有長(zhǎng)期合作。換句話說(shuō)，7-11可以根據(jù)消費(fèi)者的需求開發(fā)許多產(chǎn)品。目前7-Eleven自有商品的數(shù)量可以占到總銷量的60%左右。

我們與日本的7-11首席信息官酒井誠(chéng)進(jìn)行了深入的交流。酒井誠(chéng)于1978年加入7-11集團(tuán)。任職近30年，主要從事業(yè)務(wù)改革和制度創(chuàng)新的服務(wù)和推動(dòng)。酒井誠(chéng)出版了一本名為《制造零售:7-ELEVEn的服務(wù)升級(jí)》的書。

在中國(guó)已經(jīng)是買方市場(chǎng)，以消費(fèi)需求為主。根據(jù)酒井誠(chéng)的理論，買方市場(chǎng)的下一個(gè)階段是價(jià)值創(chuàng)造市場(chǎng)。這意味著供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的權(quán)力將得到更好的平衡。

便利店等終端渠道要以消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求為重點(diǎn)。以前一個(gè)人提供一個(gè)商品十個(gè)人，現(xiàn)在迫不及待的要一個(gè)人提供十個(gè)商品。每個(gè)人的需求略有不同，這是日本零售巨頭通過(guò)差異化產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求的做法。

第二，生鮮商品。類似于關(guān)東煮，飯團(tuán)，壽司。這類商品的毛利最豐富。理論上，生鮮食品在零售便利店中的比重越大，整個(gè)店鋪的效益就越好。7-Eleven的銷量可以占到40%以上。去年7-Eleven全球凈利潤(rùn)超過(guò)100億人民幣，總部8000人，人均貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)近120萬(wàn)人民幣，遠(yuǎn)超羅森一家，頭效應(yīng)明顯。值得注意的是，7-Eleven的人均利潤(rùn)與阿里巴巴持平。

第三，IT信息系統(tǒng)，這是7-11最強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)之一。很多人都明白，信息系統(tǒng)只是一套管理軟件，但其實(shí)在整個(gè)鏈條中，這個(gè)信息系統(tǒng)已經(jīng)打通了從終端店到上游廠商的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

對(duì)于傳統(tǒng)的便利店連鎖，供應(yīng)商提高商品價(jià)格，然后賣給加盟商。但在7-11系統(tǒng)中，所有加盟商都被信息系統(tǒng)覆蓋，沒有中間環(huán)節(jié)，采購(gòu)直接和廠家聯(lián)系，沒有任何漲價(jià)。

這樣就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是這個(gè)信息系統(tǒng)的落地并不容易，也不是每個(gè)廠商都能實(shí)現(xiàn)從加盟店到供應(yīng)商的訂單直接傳遞。7-Eleven從80年代就開始研究這個(gè)系統(tǒng)。

總的來(lái)說(shuō)，7-11的三個(gè)核心能力是相輔相成的。7-Eleven對(duì)自有商品和生鮮食品供應(yīng)鏈的高效管理，與其IT信息系統(tǒng)直接相關(guān)。

3)中國(guó)零售業(yè)存在的問題

如果對(duì)比中日零售業(yè)的現(xiàn)狀，不難得出一些有啟發(fā)性的結(jié)論。與日本相比，中國(guó)零售便利店在日產(chǎn)值、單店日銷售額、整體模式等方面仍有一定差距。如果說(shuō)日本的零售便利店已經(jīng)到了3.0的階段，那么中國(guó)還處于1.0的階段。

中國(guó)零售便利店的信息化和盈利模式與日本有很大不同。未來(lái)，中國(guó)零售便利店將首先經(jīng)歷盈利模式的演變，然后經(jīng)歷整個(gè)行業(yè)的信息化升級(jí)。

首先，在中國(guó)，大多數(shù)零售便利店的盈利模式不是與加盟商的利潤(rùn)分享，而是一種簡(jiǎn)單的邏輯——向消費(fèi)者銷售商品，做大規(guī)模的生意，從供應(yīng)商那里獲得回扣。這個(gè)模式比較粗糙，會(huì)慢慢改變，符合日本零售店的盈利模式。

其次，中國(guó)零售便利店的信息系統(tǒng)普遍落后，信息流還沒有開放，還有很長(zhǎng)的路要走。此外，中國(guó)零售便利店生鮮食品比例過(guò)低，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，無(wú)法支撐更高的毛利水平。

潛在的零售創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

我們今天可以看到，便利店是一個(gè)確定的機(jī)會(huì)，無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，業(yè)態(tài)都不會(huì)有特別的區(qū)別。社區(qū)生鮮店不一樣，日本生鮮店和中國(guó)生鮮店因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣的不同而存在差異。但是便利店相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化。中國(guó)和日本的便利店沒有特別的區(qū)別，業(yè)態(tài)基本集中在商業(yè)區(qū)、學(xué)校和醫(yī)院。

目前國(guó)內(nèi)便利店零售商的最終目標(biāo)應(yīng)該是7-11。對(duì)于終端店來(lái)說(shuō)，不管是加盟還是直接經(jīng)營(yíng)，都必須進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，信息系統(tǒng)、資金流、商品、品牌都由企業(yè)控制，這是一個(gè)終極標(biāo)準(zhǔn)。

以前國(guó)內(nèi)有很多區(qū)域性的便利店企業(yè)，通過(guò)少量直營(yíng)店率先發(fā)展了特許經(jīng)營(yíng)制度。做得好的企業(yè)，比如被認(rèn)為是全國(guó)最大便利店企業(yè)的廣東美益佳，現(xiàn)在已經(jīng)有1萬(wàn)家店，位列百?gòu)?qiáng)便利店榜單第一。比如湖南省新高橋，湖南新高橋華中地區(qū)的“開心會(huì)”、“新高橋”門店數(shù)量約為1萬(wàn)余家。

不過(guò)很多北方人可能沒聽說(shuō)過(guò)這個(gè)便利店品牌，因?yàn)樗牡赜蛱攸c(diǎn)，它的布局主要集中在廣東。雖然有很多加盟店，但其加盟體系也是強(qiáng)控的，對(duì)終端店的影響很大，還是弱于7-Eleven。

美益佳用了20年時(shí)間才在廣東達(dá)到1萬(wàn)家，零售店的區(qū)域擴(kuò)張是一個(gè)緩慢的過(guò)程。每個(gè)地區(qū)都有一些發(fā)展比較好的零售便利連鎖店，湖南有“快樂福利”；福建有“看見幸?！?；山西有“唐久”；Xi安有“天天”；內(nèi)蒙古有“安達(dá)”；這些連鎖店至少有數(shù)百家店鋪。

其中，湖南的快樂匯也是用了8年時(shí)間才成為一家10000+的便利店。

現(xiàn)在很多B2B SaaS平臺(tái)號(hào)稱有上萬(wàn)家店鋪，這顯然有些夸張。他們對(duì)商店的控制力很弱，商店里不到10%的商品可能是從他們那里購(gòu)買的。對(duì)于零售便利店來(lái)說(shuō)，最終的結(jié)局是殊途同歸，7-Eleven是理想的標(biāo)桿。

便利店的局部擴(kuò)張路徑

為什么說(shuō)便利店成了今天的熱點(diǎn)？主要邏輯是國(guó)內(nèi)便利店發(fā)展相對(duì)日本還是比較落后的，一線城市有空升級(jí)便利店，可以針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)7-11進(jìn)行自主創(chuàng)新。

7-Eleven和他的家人在北京和上海已經(jīng)深入交往多年。但是在北京這樣的大城市，開店的合適位置是有限的，所以7-Eleven店鋪數(shù)量的增長(zhǎng)率會(huì)是有限的。

在當(dāng)今中國(guó)一線城市，如果傳統(tǒng)零售便利連鎖企業(yè)效仿7-11進(jìn)行擴(kuò)張，效果并不理想。在一定程度上，廣東美一佳這樣的企業(yè)代表了中國(guó)便利店的風(fēng)格。

在擴(kuò)展的過(guò)程中，對(duì)每個(gè)店鋪的要求都沒有7-Eleven那么嚴(yán)格。數(shù)量上保持?jǐn)U張速度，先達(dá)到一定規(guī)模和體積?；诹己玫默F(xiàn)金流和對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，我們將嘗試慢慢升級(jí)供應(yīng)鏈，逐步升級(jí)倉(cāng)庫(kù)分配系統(tǒng)，細(xì)化單店產(chǎn)量。這種打法在中國(guó)更容易成功。

對(duì)于所有零售便利連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模是最大的天花板。如果沒有達(dá)到一定的規(guī)模，就意味著難以建立競(jìng)爭(zhēng)力，更不可能進(jìn)行信息升級(jí)。在單個(gè)城市，門店數(shù)量多是支撐配送體系的基礎(chǔ)。

一個(gè)城市要形成區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力，至少要有300-500家門店。便利店連鎖的擴(kuò)張策略通常是從一個(gè)城市到另一個(gè)城市，不能一下子蔓延到全國(guó)。只有深入了解具體城市，才能建立物流體系。

在當(dāng)?shù)睾芏喑鞘校?-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。

以溫州為例，石竹便利店總部在溫州，在幾個(gè)城市有1700多家門店，已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了20年。石竹便利店在溫州非常密集，大部分好地段都提前被占了。在這些地方，巨人很難進(jìn)來(lái)。

二線城市的競(jìng)爭(zhēng)沒有北京上海激烈，日銷售水平可能比一線城市略低，但租賃成本節(jié)省更多，利潤(rùn)可觀。巨頭專注于一線城市的核心區(qū)域，沒有足夠的精力在二線城市與中國(guó)本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

在這些城市，企業(yè)不必與巨頭對(duì)抗。如果7-Eleven的評(píng)分是80，那么當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)在拓展時(shí)只需要達(dá)到60分，比傳統(tǒng)情侶小店略高。像真正的便利店這種粗放式的玩法也是值得贊揚(yáng)和借鑒的。就像游擊隊(duì)一樣，從二線城市起步，迅速擴(kuò)張。

無(wú)人便利店vs自動(dòng)售貨機(jī)

無(wú)人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴已經(jīng)布局了線下無(wú)人便利店，同時(shí)也可以看到很多創(chuàng)業(yè)公司的積極探索，從而推動(dòng)了新一波投資創(chuàng)業(yè)熱潮的形成。理論上，無(wú)人便利店希望利用技術(shù)手段降低人工成本和租金，從而提高零售效率。

1)無(wú)人便利店本質(zhì)上是自動(dòng)售貨機(jī)

其實(shí)阿里巴巴最近一直關(guān)注的無(wú)人便利店，并不是真的無(wú)人。通過(guò)我們的實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)無(wú)人模式主要是指沒有收銀員。在數(shù)百平方米的商店里，有十幾名銷售人員現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)訂單。

除了阿里的無(wú)人便利店，以郭斌盒子為代表的模式得到了廣泛的關(guān)注，真正實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)無(wú)運(yùn)營(yíng)商。不過(guò)我覺得無(wú)人便利店本質(zhì)上是一個(gè)升級(jí)版的自動(dòng)售貨機(jī)。

2)無(wú)人便利店的問題

與傳統(tǒng)的自動(dòng)售貨機(jī)相比，它更大，消費(fèi)者可以進(jìn)去四處看看。但是它的問題也很明顯。

在一個(gè)封閉無(wú)人的空房間里，無(wú)人便利店自然有很多問題:

第一，生鮮食品在無(wú)人便利店很難運(yùn)營(yíng)，因?yàn)樯r食品自然需要運(yùn)營(yíng)人員現(xiàn)場(chǎng)管理。比如7-Eleven常見的關(guān)東煮，就需要便利店的專門經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行包裝。如果允許消費(fèi)者自己做，他們會(huì)不太愿意購(gòu)買。

第二，生鮮食品毛利率最高。純生鮮食品是無(wú)人便利店做不到的，只能切成半生鮮食品，比如面包。然而，由于現(xiàn)場(chǎng)沒有店員，很難控制炎熱天氣造成的自然損失。對(duì)于傳統(tǒng)零售店來(lái)說(shuō)，每天下午都是推廣生鮮食品的時(shí)間。沒有這種推廣，商品損失會(huì)很大。

第三，無(wú)人操作會(huì)給消費(fèi)體驗(yàn)帶來(lái)很多問題。在支付過(guò)程中，要保證正常結(jié)算。在這個(gè)過(guò)程中，消費(fèi)者有一定的學(xué)習(xí)成本。目前據(jù)我們所知，現(xiàn)有的很多無(wú)人便利店一次進(jìn)不了太多人，但是都是一個(gè)一個(gè)進(jìn)去的。支付結(jié)算完成后，以前的人離開店鋪，然后讓新的人進(jìn)來(lái)。

3)無(wú)人模式有待驗(yàn)證

我們今天看到的無(wú)人便利店無(wú)法與7-11相比，因?yàn)樗鼈兊氖杖牒统杀窘Y(jié)構(gòu)完全不同。這也注定了無(wú)人便利店的毛利水平，肯定達(dá)不到7-11的水平。與傳統(tǒng)便利店相比，無(wú)人便利店的日銷售水平要低得多。

與傳統(tǒng)的無(wú)人售貨機(jī)相比，無(wú)人便利店的商品種類更多，收入可能更高。然而，在社區(qū)中很難找到這樣一個(gè)合適的地方。

從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，無(wú)人售貨機(jī)已經(jīng)發(fā)展了幾十年，在日本和西方廣泛存在。但是，我們沒有看到大型連鎖無(wú)人售貨機(jī)企業(yè)。無(wú)人模式意味著操作難度更小。這也意味著進(jìn)入門檻低。在不同的場(chǎng)景下，無(wú)人售貨機(jī)的產(chǎn)權(quán)可能屬于不同的所有者。理論上只要我自己有地方買機(jī)器。

總之，無(wú)人便利店有利有弊，目前很難判斷其成功與否。需要更詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證無(wú)人便利店的商業(yè)模式。