聯(lián)合商業(yè)專欄:麥德龍于1964年在德國杜塞爾多夫成立。憑借其卓越的管理模式和供應鏈，成為自助批發(fā)零售的全球領導者，是德國最大的老牌零售企業(yè)，歐洲第二大零售企業(yè)。

三十年后，麥德龍開始進入中國市場。在上海以大型百貨商店的形式出現(xiàn)，有倉庫、會員制和連鎖經營，針對的是機構性質的中小型批發(fā)的“有限客戶”。

在中國落地僅僅兩個月，麥德龍就實現(xiàn)了1.2億元的銷售額。

當時，麥德龍因其高質量和低價格而受到中國消費者的歡迎。如果有人手頭有麥德龍會員卡，這張卡會變得很受歡迎。人們經常借卡掃貨，一單平均消費達到1000元。

在中國運營了24年，麥德龍中國選擇了自我推銷。

10月11日晚，麥德龍集團和物美科技集團聯(lián)合宣布達成最終協(xié)議，將成立合資公司。

此次交易對麥德龍中國的企業(yè)總價值估值為19億歐元，預計麥德龍集團將獲得超過10億歐元的凈收入。

根據協(xié)議，在合資公司成立初期，物美集團將持有70%的股份，麥德龍集團將持有20%的股份，其余10%的股份目前由麥德龍中國合資公司的少數股東持有。

雙方預計最遲在2020年第二季度完成交付。

“經過仔細評估，我們選擇與物美集團和多點建立合作伙伴關系。這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊敬的合作伙伴。他們有著共同的價值觀，可以帶來很多資源和專業(yè)知識，并承諾在麥德龍中國過去的成就和足跡的基礎上尋求發(fā)展?！?/p>

麥德龍集團首席執(zhí)行官奧拉夫·科赫(Olaf Koch)的回應是出售其在中國的業(yè)務。

物美的創(chuàng)始人張文忠總結了收購麥德龍的原因。

“第一，物美集團要學習歐洲公司嚴格的質量控制標準；第二，中國零售企業(yè)的規(guī)模需要擴大；第三，在數字化時代，零售企業(yè)的重組意義重大?！?/p>

麥德龍在中國的努力

零售資本分析師通過研究以往的財務報告發(fā)現(xiàn)，1998年進入中國的第三年，麥德龍實現(xiàn)了20億元的銷售業(yè)績；2001年達到50億元；2005年達到75.46億元；2006年為93.67億元。

高峰期出現(xiàn)在2012年，達到179億元，同比增長29.7%，創(chuàng)造了增長奇跡。

麥德龍與其他大型零售商的不同之處在于，它的主營業(yè)務是To B，麥德龍剛進入中國時，主要以單位和批發(fā)商為主，后來在倉儲式會員制超市中繼續(xù)深入培養(yǎng)。

“麥德龍對b股的業(yè)務占比非常高，正是這項業(yè)務對我們在中國市場的穩(wěn)定起到了決定性的作用?！?/p>

麥德龍中國CEO康德公開表示。

但專注于B端市場，拋棄C端市場，也意味著麥德龍錯過了中國互聯(lián)網近十年高速發(fā)展所消耗的人口紅利。

2012年巔峰之后，麥德龍如流星般隕落。

2013年，麥德龍第20年進入中國市場，是麥德龍的重要節(jié)點。今年第一筆銷售增速呈現(xiàn)負增長，業(yè)績開始急轉直下。2015-2016年，銷售額連續(xù)兩年增長下降1%。

2010年前后，中國各大城市掀起了一波電子商務浪潮，中國消費者嘗試了網上購物的便利和好處。

阿里和JD.com于2014年成功上市。5年后，其中一家市值高達4000億美元，另一家市值接近500億美元。另外，最近很多電商新貴上市不到兩年，市值也接近500億美元。中國的電子商務市場已經成為世界上最具創(chuàng)新性和最大的市場。

直到2015年，零售資本分析師才發(fā)現(xiàn)，麥德龍開始落戶天貓國際，與阿里在商品供應鏈、跨境電商、大數據等方面展開合作。

至于你為什么進天貓，麥德龍相關負責人這樣說:

“2014年，我們看到了朋友們在天貓國際“雙11”活動中的出色表現(xiàn)，更堅定了我們進入天貓國際平臺的決心。”

“見朋友見商人”這幾個字，顯示了麥德龍在中國市場謹慎穩(wěn)健的風格，也透露了它的后續(xù)策略，在中國這樣的新興市場，這是不可避免地要落后于人的。

因此，在業(yè)績下滑的焦慮中，麥德龍中國開始“敢為天下先”，進行創(chuàng)新嘗試。

2016年，麥德龍在其大本營上海試水連鎖便利店被命名為“和美佳”，占地約100平方米。其產品涵蓋生鮮、熟食、小吃等多種業(yè)態(tài)，主要分布在寫字樓、住宅區(qū)、地鐵站等人群密集的區(qū)域。

麥德龍曾將便利店作為最后一英里業(yè)務的重要策略，但殘酷的虧損現(xiàn)實使便利店試水僅持續(xù)了一年便全部夭折。

和美佳雖然看似走在國內便利店的前列，但其實日本的711和羅森在國內已經深入培育便利店很多年了，品牌基礎和消費者也很廣泛，甚至有很多虧本店。

和美佳只是市場新人，而且是跨界而來，經營管理難度可想而知。

再加上網絡營銷、運營和新技術的優(yōu)勢，以及資金的支持，國內本土便利店發(fā)展舉步維艱，沒有太多創(chuàng)新優(yōu)勢和品牌度的，壓力很大。

2018年，麥德龍中國開始借鑒國內新的零售企業(yè)，如博克斯馬現(xiàn)生，也切入了C端零售領域。同樣在上海，一家2500平方米的“地鐵溢價交易所”公司嘗試了高端市場，并首次使用了電子價格標簽。

但這只是一種追逐新趨勢的嘗試，并未能打開新的渠道扭轉公司業(yè)績下滑的局面。

隨著中國電子商務、微信業(yè)務、會員零售等消費渠道的興起，以及中國市場的不斷開放，德國同行“阿爾迪斯”超市和全球最大的會員零售商好市多超市于2019年相繼進入中國開店，零售行業(yè)的消費者越來越多。麥德龍想支持新業(yè)務，但一年比一年難。

2018年，中國消費品零售總額達到380987億元，比上年增長9.0%。到2019年，消費在GDP中的比重連續(xù)八年上升，中國消費市場仍在逐年擴大。然而，國外超市在中國經營不善已經成為常態(tài)。

除了麥德龍中國銷售物美外，法國家樂福、英國樂購、韓國樂天超市、韓國e-mart等國外零售商要么直接關店撤出中國，要么整體銷售，其他都在尋找本土合作伙伴。

例如，沃爾瑪與Tesco合作，易購由華潤投資，歐尚的中國業(yè)務在2018年底完全由合作伙伴大潤發(fā)接管。

國外超市的成功源于他早期的經驗和資金優(yōu)勢，以及中國零售政策的不完全開放；之所以失敗，是因為國內的“留學生”在完成學業(yè)后，在零售市場上有了很大的創(chuàng)新，但是外商止步不前，失去了機會。

失去了經驗優(yōu)勢的國際零售商，受到了互聯(lián)網電商和雙方前倉模式的攻擊，從祭壇上陷入泥潭是順理成章的。

中國地鐵的價值與未來

對于未來的發(fā)展模式，重慶市零售商協(xié)會秘書長劉表示:

“從成交量、資金實力、技術、運營等方面來看，物美與麥德龍的合作暫時無法改變現(xiàn)有格局。

首先，阿里、京東、蘇寧在互聯(lián)網領域的優(yōu)勢毋庸置疑；其次，大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、永輝、萬達百貨分別與互聯(lián)網巨頭達成合作，整體規(guī)模和影響力遠超麥德龍。"

10月18日，物美集團創(chuàng)始人、多點Dmall董事長張文忠致信麥德龍中國。

張文忠在內部信中提到，在強大的技術開發(fā)和實施能力的支持下，新的股權關系將密切聯(lián)系麥德龍和物美，加快數字化進程，提高麥德龍中國的運營效率和線上線下綜合客戶體驗。

另外值得一提的是，與其他外資零售企業(yè)租賃店鋪不同，麥德龍在中國的房地產資源方面有一定優(yōu)勢，其購買的店鋪很多集中在北京、上海等一二線城市。

面對每年5%-8%的商業(yè)地產租金上漲，麥德龍的這些房產成為稀缺資產，經歷了明顯的資產增值。

另外，在收購物美的過程中，一直被視為物美“孵化器”的多點德邁勒有著強烈的存在感。

物美的創(chuàng)始人張文忠，也是多點Dmall的創(chuàng)始人。多點Dmall存在的意義在于為超市提供數字化解決方案。

比如通過多點合作，物美把自己的會員轉化成了電子會員。在數字化的加持下，物美的會員系統(tǒng)有五種使用場景:O2O兩小時送貨上門、全球精選、店內免費購買、店內電子會員支付、多點二次支付。

商務部研究院流通與消費研究所副所長關立新表示，麥德龍作為跨國公司，擁有全球供應鏈，為客戶提供高品質、低成本的商品，采購能力強，運營成本低，其中有很多高品質的進口商品，滿足了當前我國居民消費升級的需求，這也是目前本土零售企業(yè)的短板。

“麥德龍之前以批發(fā)為主的經營模式，積累了大量的中小零售商、酒店、餐飲、企事業(yè)單位、政府、團體等專業(yè)客戶資源。這些會員信息也成為當地線上線下企業(yè)爭奪的重要資源；

另外，隨著我國城市化進程的推進，地鐵前期購買的郊區(qū)房產已經成為稀缺資源，也成為各企業(yè)關注的焦點。"

顯然，物美希望在拿下麥德龍之后，用多點Dmall改造其數字店鋪和C端會員，用一款APP打通商家和供應鏈之間的所有渠道。

物美的創(chuàng)始人張文忠曾經說過:

“大賣場的自我革命是擁抱互聯(lián)網。你必須從上到下，從思想到行動進行革命，包括過程和組織的改變。是不可能改變的?！?/p>