招商證券

自2016年10月以來，新零售從一個概念迅速演變?yōu)橐粋€窗口。隨著巨頭的進(jìn)入，很多互聯(lián)網(wǎng)和實體零售企業(yè)開始布局O2O生鮮超市、生鮮社區(qū)店等新業(yè)態(tài)。經(jīng)過一兩年的嘗試和迭代，市場開始發(fā)現(xiàn)這些新格式的盈利能力往往并不理想。目前還沒有完全成功的企業(yè)和商業(yè)模式。對于這種新模式存在一些質(zhì)疑，一些上市公司也開始陸續(xù)發(fā)布新的業(yè)務(wù)模塊，以緩解業(yè)績壓力。我們認(rèn)為，回顧零售業(yè)的歷史，實際上是一部新舊業(yè)態(tài)不斷融合變化的歷史。只有積極擁抱新的業(yè)務(wù)，尋求新的變化，我們才有機會在瞬息萬變的行業(yè)中取得持久的成功。在本報告中，我們重點回顧了實體零售企業(yè)在最后一輪變革中的表現(xiàn)。電子商務(wù)在2012年前后開始迅速發(fā)展，并迅速滲透到服裝、家電、快速消費品等類別。實體企業(yè)的運營面臨著明顯的壓力。超市、百貨公司、家電、專賣店等龍頭實體基于自身的品類特點，進(jìn)行了多方面的探索和嘗試。一些企業(yè)取得了良好的效果，而一些企業(yè)遇到了一定的困難，但積累了寶貴的經(jīng)驗來迎接新的浪潮。綜合看選中的曲目，

報告摘要

隨著網(wǎng)上零售業(yè)的快速發(fā)展，實體零售正在向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在整體消費力保持穩(wěn)定的同時，網(wǎng)上零售大踏步前進(jìn)，逐漸從服裝家電滲透到護理產(chǎn)品、餐飲、生鮮，對實體零售企業(yè)產(chǎn)生了一定的影響。傳統(tǒng)零售企業(yè)為了尋求更好的發(fā)展，已經(jīng)開始布局網(wǎng)上業(yè)務(wù)。大潤發(fā)、BBK、蘇寧易購選擇B2C電商軌道，與物美聯(lián)手專注超市家庭平臺模式，銀泰、飛越彩虹、大商等百貨公司專門從事百貨公司在線數(shù)字化。

選擇正確的軌道會事半功倍。不同電商軌道的盈利能力是不一樣的。選擇正確的軌跡，有助于減少初期探索的消耗?？煜纷誀I電商難盈利，家電電商前景看好。超市家居平臺有空的利潤，而百貨商店的線上數(shù)字化還是需要突破的。軌道的選擇也關(guān)系到企業(yè)自身業(yè)務(wù)的協(xié)同性，考驗著管理層的戰(zhàn)略眼光和對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確把握。

入行時間會影響以后的發(fā)展。一方面，先入企業(yè)在流量成本上更有優(yōu)勢，但進(jìn)入時間不宜過早。早期教育用戶需要相對較大的投資，基礎(chǔ)設(shè)施的改變也需要配套。另一方面，電子商務(wù)行業(yè)的馬太效應(yīng)更加突出，成長較早的企業(yè)優(yōu)勢明顯。一旦形成行業(yè)頭格局，后來者很難分一杯羹，因此把握進(jìn)入時機非常困難。

電商業(yè)務(wù)消耗大量資金，資金是否充裕決定了長期發(fā)展的命運。流量、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等投入成本高。剛開始，隨著收入的擴大，虧損還會繼續(xù)積累。電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要強大的資本支持才能實現(xiàn)長期攻擊。

風(fēng)險預(yù)警:行業(yè)盈利模式長期難以貫穿，短期業(yè)績壓力影響新業(yè)務(wù)發(fā)展。

一、傳統(tǒng)零售企業(yè)的線上流程:電商震蕩，求新變，

(1)電子商務(wù)快速崛起，線下零售業(yè)績承壓

消費能力保持穩(wěn)定，網(wǎng)上零售快速增長。近年來，社會消費品零售總額增速保持穩(wěn)定并緩慢下降，增長中心穩(wěn)定在9%-10%，消費力依然存在。但2010年左右，電商迅速崛起，增速在50%左右，線下零售額增速承壓。50/100大型零售企業(yè)(均為線下零售商)增速從2011-2012年的20%左右大幅下滑至2014年的0%左右，電商企業(yè)對線下零售產(chǎn)生了顯著影響。經(jīng)過多年的發(fā)展，電子商務(wù)已經(jīng)從最初的3C家電和服裝逐漸滲透到個人護理、家居護理、包裝食品、生鮮食品等類別。越來越多的傳統(tǒng)零售商面臨著市場份額被電子商務(wù)瓜分的風(fēng)險。

(二)傳統(tǒng)零售商發(fā)展了網(wǎng)上業(yè)務(wù)

面對電子商務(wù)企業(yè)的沖擊，許多實體零售龍頭企業(yè)開始尋求新的變化，積極擁抱在線，依靠自己積累的供應(yīng)鏈和品牌能力改造電子商務(wù)渠道。在2013年左右傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型電商渠道的浪潮中，各企業(yè)選擇了不同的電商業(yè)務(wù)發(fā)展路線。比如大潤發(fā)、BBK、蘇寧等企業(yè)由于自身對商品的控制，選擇了B2C直接電商模式，以超市家庭平臺模式為主，而銀泰、超虹、大商等百貨公司則以線上數(shù)字化為主。下面我們來介紹一下傳統(tǒng)零售商以不同模式進(jìn)入線上業(yè)務(wù)的最典型案例。

1.B2C電子商務(wù):快速移動型難，家電3C見曙光

一些自營的線下實體，如超市、家電連鎖等，在供應(yīng)鏈、品牌等方面積累了一定的優(yōu)勢，嘗試以自營B2C的形式發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的探索，B2C模式由于單價低，品類分散，很難盈利，家電3C品類發(fā)展勢頭相對較好。

(1)飛牛網(wǎng)，大潤發(fā)

大潤發(fā)進(jìn)入電商的標(biāo)志是2014年飛牛網(wǎng)正式上線。當(dāng)時快消品自營電商如火如荼，天貓超市和一號店如火如荼。當(dāng)時大潤發(fā)作為線下超市的霸主(市場占有率第一)，擁有快消品供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。大潤發(fā)董事長黃明端親自負(fù)責(zé)拓展電商渠道，建立飛牛網(wǎng)，進(jìn)入快消自營軌道。然而，在實際操作中，這種模式的利潤仍然存在一些問題。另外，大潤發(fā)進(jìn)入市場的時間比一號店和天貓超市都要晚，在用戶精神占領(lǐng)方面處于劣勢，營銷引流成本更高。據(jù)公司年報顯示，飛牛網(wǎng)近三年投資超過10億元，累計虧損超過4億元。意識到傳統(tǒng)B2C電商業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，大潤發(fā)開始向O2O轉(zhuǎn)型。2017年，參照箱馬模式，推出了快速服務(wù)，依托店鋪資源優(yōu)化了物流環(huán)節(jié)，有效降低了配送成本，提升了客戶體驗，并在店鋪周邊推出了針對雜貨店、食堂、KTV等的B2B服務(wù)。隨著2017年12月阿里的持股，大潤發(fā)進(jìn)一步加強了O2O業(yè)務(wù)。2018年3月開始推出淘的業(yè)務(wù)，借助阿里的流量門戶和終端分銷資源，開發(fā)即時家居服務(wù)。早期飛牛網(wǎng)的經(jīng)驗和人才也幫助了淘的發(fā)展。牛飛商城的初期業(yè)務(wù)于2018年1月正式關(guān)閉。

(2)步步云猴

云猴是BBK集團旗下的網(wǎng)購平臺，為用戶提供生鮮、日用、百貨等一站式購物體驗。剛上線的時候，云猴就把自己定位在O2O生活平臺上，為當(dāng)?shù)孛癖姺?wù)。2015年，跨境電商成為熱門話題，云猴調(diào)整戰(zhàn)略做跨境電商業(yè)務(wù)。但相比網(wǎng)易考拉和天貓國際，起步較晚，在品牌建設(shè)和全球供應(yīng)鏈建設(shè)上沒有明顯優(yōu)勢。后來由于海外購置稅調(diào)整等因素，跨境電商業(yè)務(wù)整體行業(yè)競爭力進(jìn)一步下滑，云猴全球采購發(fā)展受限空，最終于2017年12月31日關(guān)閉。

3.蘇寧易購

JD.COM的崛起沖擊了蘇寧和國美主導(dǎo)的傳統(tǒng)家電3C的競爭格局。為了與Tesco競爭，早在2009年，蘇寧就對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了初步探索，建立了以家電業(yè)務(wù)為主的蘇寧易購平臺。此后，蘇寧一直在電子商務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行嘗試。2013年蘇寧在線平臺引入第三方商家，依托流量更好實現(xiàn)。2014年慶祝818周年，推動購物節(jié)消費熱潮。2015年蘇寧與阿里共享股份對抗JD.COM，不僅獲得天貓一級入口的流量支持，還加強了與天貓在供應(yīng)鏈采購和數(shù)據(jù)資源方面的協(xié)作。2017年，緊跟社交電商潮流，“蘇寧購物”作為獨立APP正式上線。2018年前三季度，蘇寧在線平臺GMV達(dá)到1380億元，同比增長70.89%。

2、超市家居平臺:找準(zhǔn)軌道，搶先

多點Dmall成立于2015年4月，前期在物美孵化。通過深入研究和實踐，成功打造“多點+”模式，引入多點二次支付和免費購買功能，成長為線上線下一體化的全新全渠道零售平臺。“多點+”模式成熟后，開始對外出口，在供應(yīng)鏈、倉儲、商品、會員、物流等整個零售流通環(huán)節(jié)，深度數(shù)字化、賦權(quán)新百、鐘白、BBK等大型超市。2018年11月，多點APP月直播用戶突破1000萬，在新鮮電商類排名第一。

3.在線百貨商店的數(shù)字化:燈光模式操作，增強用戶鏈接

百貨公司一般不直接控制商品，所以他們的線上流程更多的體現(xiàn)在用戶的數(shù)字化環(huán)節(jié)。與自營電子商務(wù)相比，這種模式投資少、成本低，也有效增強了用戶粘性。銀泰、飛越彩虹、大商等企業(yè)在這方面相對領(lǐng)先。

(1)銀泰

在2013年前后百貨行業(yè)出現(xiàn)下行趨勢時，銀泰開始與阿里合作尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將淘品牌、妙潔APP引入銀泰門店。2014年，阿里入股銀泰，雙方進(jìn)行了深入的數(shù)字合作。隨后，阿里由持股轉(zhuǎn)為控股，并于2017年進(jìn)一步私有化。銀泰作為阿里線下百貨店新的零售試銷點，先后推出了以西軒、西游、急火為代表的O2O跨境精品店，以及以生活美學(xué)博物館、印尼爾為代表的收藏店，推動線上線下業(yè)務(wù)融合和新業(yè)務(wù)業(yè)態(tài)嘗試。另一方面，雙方也加快了成員和商品的數(shù)字化。2017年7月，銀泰和阿里會員打通。截至2018年9月，銀泰58%的產(chǎn)品已經(jīng)數(shù)字化。

(2)彩虹之上

彩虹之上較早展示了它的數(shù)字化。基于消費者對便利的需求，over rainbow于2013年與微信支付合作搭建了over rainbow應(yīng)用平臺，通過微信微信官方賬號實現(xiàn)了個性化信息訂閱、會員系統(tǒng)無縫對接、一對一互動。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“彩虹圍巾”APP于2015年推出，提供優(yōu)惠券、停車等配套服務(wù)。2018年推出了over the rainbow微信小程序，進(jìn)一步簡化了在線平臺的使用門檻，提供了快捷支付、智能泊車等功能。此外，彩虹之上正積極嘗試商店商業(yè)化、商品數(shù)字化和供應(yīng)鏈數(shù)字化。實現(xiàn)了直發(fā)生產(chǎn)的售前模式，實現(xiàn)了售前、售中、售后整個供應(yīng)鏈的數(shù)字化布局。截至2018年上半年，紅領(lǐng)巾會員突破750萬，微信粉絲606萬，微信小程序會員37萬。

(3)大企業(yè)

為了實現(xiàn)傳統(tǒng)百貨零售系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的融合，大商旗下的天溝網(wǎng)于2014年正式運營。初期主要是將一些線下店鋪的交易、會員、商品延伸到線上市場，為百貨店接觸消費者提供多種渠道，通過線上數(shù)據(jù)了解客戶需求。2015年，Tiangou.com開始發(fā)展O2O業(yè)務(wù)，為實體店消費者提供快速配送、電子結(jié)賬等增值服務(wù)。天狗。com已經(jīng)內(nèi)置到大商線下百貨的手機客戶端，目前還處于探索階段，2017年日均頁面瀏覽量達(dá)到194.79萬次。

第二，軌跡、稟賦、資本決定在線的成敗

(1)選好賽道，事半功倍

1.快消品在線自營模式的利潤面臨壓力

截至目前，以天貓超市和一號店為代表的快消品自營網(wǎng)店的利潤依然承壓。這種模式的高盈利主要有兩個原因。一是客戶單價比較低，價格透明，支付賬單和引流費用成本高?？煜穬r格比較低，價格透明，毛利率不高，成本取決于規(guī)模效應(yīng)。作為高頻流量入口的天貓超市和JD.COM超市更加重視，競爭格局進(jìn)一步降低了利潤水平。二是快速消費品分散，初期長尾商品經(jīng)營壓力大，庫存和分揀困難。2014年，大潤發(fā)旗下的牛飛在線擁有近15萬個單品，而大潤發(fā)門店通常擁有約3萬個單品。飛牛網(wǎng)追求產(chǎn)品豐富性的產(chǎn)品選擇模式在一定程度上增加了品類管理的難度。相比之下，選擇商品可能是更合理的商業(yè)計劃。

從市場競爭對手的表現(xiàn)來看，快消品的線上自營模式很難真正拓展。2016年，1號店被JD.COM收購后，天貓超市和1號店在“網(wǎng)上第一商超”上的競爭越來越激烈，都采取燒錢的策略，用大量補貼占據(jù)用戶頭腦。由于上市公司的資金壓力等原因，大潤發(fā)不敢在這方面投入太多，在與巨頭的對抗中處于資本層面的劣勢。面對高額的支付賬單和引流費用的成本，這種模式對盈利有一定的挑戰(zhàn)。一號店和天貓超市的后續(xù)開發(fā)表現(xiàn)也說明了這一點。易觀數(shù)據(jù)顯示，截至2017年8月，1號店APP的行業(yè)滲透率逐漸下降至0.58%，天貓超市的發(fā)展勢頭不如以前強勁。

2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，家電電子商務(wù)有望成功

家電電商的天然優(yōu)勢是家電價格高，每單利潤額大，履行和引流成本帶來的壓力小。而且家電標(biāo)準(zhǔn)化程度高，消費者從電商和實體店購買的產(chǎn)品不會有太大偏差。當(dāng)線上和線下提供的產(chǎn)品和服務(wù)一致時，電商購買的偏好和便利性很容易吸引消費者選擇線上消費。近年來，家庭電網(wǎng)購買的市場需求一直在擴大。一方面得益于消費升級，網(wǎng)上銷售的家電結(jié)構(gòu)進(jìn)一步高級化，客戶價格高的高端產(chǎn)品銷量日益增加?！?018年上半年中國家庭電網(wǎng)購電分析報告》顯示，2018年上半年單價超過3000元的產(chǎn)品銷售額占比37%，同比增長7%。戴森吸塵器、干衣機、美容院等高端功能或滿足細(xì)分要求的產(chǎn)品被購買的更多，優(yōu)質(zhì)消費已經(jīng)普及。

另一方面，農(nóng)村增量市場的發(fā)展也為家電電子商務(wù)帶來了新的收入增長點。2017年全國農(nóng)村網(wǎng)上零售額同比增長39%，達(dá)到1.24萬億元，其中家電貢獻(xiàn)突出。引人注目的是，在JD.COM雙十一和“618”購物節(jié)期間，農(nóng)村銷售占家電銷售的30%以上，并保持增長趨勢。隨著家電3C原流、多品類擴張和第三方平臺的實現(xiàn)，JD.COM集團2017年開始盈利，全年實現(xiàn)凈利潤50億元。

3.線上到線下的平臺超市，利潤空

作為平臺超市的代表，多點DMALL的月生活量增長強勁。多點發(fā)展的契機來自線下超市發(fā)展線上業(yè)務(wù)的需求，主要希望解決一些傳統(tǒng)超市企業(yè)發(fā)展家庭業(yè)務(wù)的痛點。大多數(shù)傳統(tǒng)零售商沒有發(fā)展電子商務(wù)的經(jīng)驗。如果貿(mào)然進(jìn)入電商領(lǐng)域，容易出現(xiàn)兩大問題:一是人力、設(shè)備投入過多，導(dǎo)致入不敷出；二是門店運營與電商業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)不當(dāng)，缺乏相關(guān)經(jīng)驗，導(dǎo)致運營不平衡。因此，多點使用已開發(fā)的集倉庫放置和APP多點免費購買于一體的電子商務(wù)系統(tǒng)，可以實現(xiàn)線下超市的數(shù)字化賦能，有效解決傳統(tǒng)超市結(jié)賬效率低、人員和店鋪成本高、銷售半徑有限、用戶缺乏粘性等痛點。

我們認(rèn)為這條賽道有利可圖空。以多點為例，首先，多點的收入來源主要是:通過提供送貨上門服務(wù)和掃碼免費購買服務(wù)，按照銷售流量的一定比例向商家收取的費用；以及多點APP線上流量和數(shù)據(jù)的實現(xiàn)。考慮到多點合作伙伴的規(guī)模和每月活動的持續(xù)增長，這些收入還是相當(dāng)可觀的。其次，多多有200多個R&D技術(shù)團隊，不斷更新迭代數(shù)字系統(tǒng)，制造強大壁壘。技術(shù)形成后，與超市多點合作的合作模式有低成本復(fù)制的可能。隨著合作超市數(shù)量的增加，規(guī)模經(jīng)濟將更加突出。再者，目前超市的家居平臺普及率較低，類似于外賣行業(yè)。大約是5%-10%。中國的超市和連鎖便利店業(yè)態(tài)龐大，存量巨大，增量轉(zhuǎn)型空。

目前平臺超市行業(yè)的競爭格局是:龍頭企業(yè)集中。主要分為兩種平臺模式，其中桃仙大、多多是深度平臺，JD.COM家園、餓了么、美團是流量平臺。前者專門研究技術(shù)，并通過改造供應(yīng)鏈、數(shù)字營銷和移動支付深入增強當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先超市的能力。后者側(cè)重于流量優(yōu)勢，為各種規(guī)模的零售商提供銷售平臺和配送服務(wù)。由于這兩種模式的特點和使能效果不同，一些傳統(tǒng)零售商選擇同時接入，例如BBK和人人樂選擇了在國內(nèi)和多個點與JD.COM合作。目前兩種模式已經(jīng)呈現(xiàn)出越走越近的趨勢:在加碼與大型超市合作的同時，開始布局吳梅便利店等小B超市；JD.COM之家、美團、餓了么等流量平臺。也開始了新的零售轉(zhuǎn)型和對傳統(tǒng)超市的進(jìn)一步授權(quán)。這兩種模式將來可能會進(jìn)一步整合。

4.百貨商店的在線數(shù)字化仍需打破

百貨店線上業(yè)務(wù)的探索模式分為會員、商品、場景的數(shù)字化改造，也對應(yīng)著“人、商品、市場”零售的三要素。但是百貨系統(tǒng)的合資模式和非標(biāo)產(chǎn)品的管理都是實現(xiàn)商品數(shù)字化的障礙。所以大部分百貨商場的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要以“人和領(lǐng)域”為主，對提高營銷效率和優(yōu)化配套服務(wù)起到輔助作用，對核心商品的影響相對較小。

首先，百貨商店的數(shù)字化仍然面臨挑戰(zhàn)。商品數(shù)字化讓用戶可以通過手機下單，打破了傳統(tǒng)百貨商店固定營業(yè)時間的限制。同時也幫助品牌通過數(shù)字化手段管理商品供應(yīng)鏈，提高運營效率。銀泰集團作為最早的新零售先鋒之一，截至2018年9月，其產(chǎn)品只有58%實現(xiàn)了數(shù)字化。而商品數(shù)字化對收益提升的影響最為明顯。2018年上半年，銀泰百貨同店銷售額增長18%，實現(xiàn)十年來最高增速。

其次，會員的數(shù)字化可以給會員更準(zhǔn)確的識別，可以明顯提高營銷效率。早在2013年，over彩虹百貨和微信聯(lián)合打造over彩虹微信服務(wù)號，在微信后臺建立社交CRM系統(tǒng)，對會員進(jìn)行精準(zhǔn)標(biāo)簽管理和個性化推送營銷。2017年，百貨店會員數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得新突破。隨著阿里巴巴云的賦權(quán)，銀泰百貨開放了銀泰會員和阿里會員，實現(xiàn)了會員的“可識別、可訪問、可分析、可運營”。銀泰可以識別三公里以內(nèi)的用戶，給用戶不同的標(biāo)簽。通過分析商品偏好群體和不同消費者的特征，可以為用戶匹配合適的產(chǎn)品或活動，吸引他們?nèi)ゾ€下商店。2017年88會員日，六家銀泰店聯(lián)手天貓，首次嘗試線上線下會員一體化的營銷方式。當(dāng)日客流量同比增長50%左右，銷售額同比增長77%。

(2)入行時間會影響未來發(fā)展

一般先進(jìn)入市場的企業(yè)在流量成本上更有優(yōu)勢，但進(jìn)入時間不能太提前，要符合客戶需求，并與基礎(chǔ)設(shè)施相匹配。早在2010年，超市上門業(yè)務(wù)就開始了。然而，由于移動互聯(lián)網(wǎng)和位置服務(wù)的缺乏普及，Neiwei.com和陶長洲等超市到戶業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人未能在客戶單價、單位數(shù)量和成本之間找到平衡來盈利，使業(yè)務(wù)不可持續(xù)。直到2015年，人們使用網(wǎng)上超市的習(xí)慣形成，互聯(lián)網(wǎng)定位和物流系統(tǒng)逐步完善后，超市家居業(yè)務(wù)開始蓬勃發(fā)展。這一年，多多、JD.COM餓到家，美團相繼推出超市家居業(yè)務(wù)，迅速擴張，吸納流量，成長為該領(lǐng)域的龍頭平臺。

布局早的企業(yè)優(yōu)勢明顯，后來者發(fā)展困難。電商行業(yè)的馬太效應(yīng)比傳統(tǒng)行業(yè)更突出，偏好贏家通吃，市場份額集中在排名靠前的企業(yè)。一方面，電子商務(wù)無國界，服務(wù)半徑有無限延伸的潛力。另一方面，在信息豐富的時代，人們只能記住最有代表性的企業(yè)。一旦形成行業(yè)內(nèi)的人頭格局，后來者就很難分得一杯羹。對于企業(yè)來說，認(rèn)清競爭格局和自身稟賦，找到可實現(xiàn)的差異化管理路徑，進(jìn)而成長為該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，對未來發(fā)展大有裨益。

依賴流量門戶的企業(yè)，客戶獲取成本更低，新業(yè)務(wù)發(fā)展障礙更少。阿里JD.COM每月有大量活躍用戶，這些平臺連接了數(shù)億消費者。如果傳統(tǒng)零售商可以與流量平臺合作，獲得平臺的一級或二級入口，通過他們的引流，傳統(tǒng)零售商可以大大降低營銷費用，以較少的投資和快速的效果快速打開在線市場。

(三)必須制定與企業(yè)稟賦相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略

如果新開發(fā)的線上業(yè)務(wù)與現(xiàn)有線下業(yè)務(wù)有協(xié)同作用，可以實現(xiàn)“1+1 >: 2”。BBK選擇跨境電商作為突破口，與其主營業(yè)務(wù)的協(xié)同作用相對較小。相比之下，over彩虹百貨開發(fā)了彩虹圍巾APP，為客戶提供一系列增值服務(wù)，使線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)相輔相成，最大限度地發(fā)揮電子商務(wù)部門的優(yōu)勢。

如果你想在同質(zhì)化的操作中脫穎而出，加強自己的優(yōu)勢去搭建壁壘是比較快的方法。多點的核心優(yōu)勢在于技術(shù)。經(jīng)過深入的技術(shù)研發(fā)和與物美的深度合作，新升級的“多點+”模式重現(xiàn)性高，易于推廣，幫助多點與鐘白、BBK等多個地區(qū)的領(lǐng)先超市達(dá)成合作，迅速拓展京外市場。蘇寧易購在線下家電商店有多年的經(jīng)驗，這使得它受到家電消費者的信任，成為許多客戶的首選。蘇寧致力于在線家電3C業(yè)務(wù)，并憑借其品牌影響力繼續(xù)贏得更多在線消費者。值得注意的是，對于線下零售企業(yè)來說，店鋪本身就是一個天然的流量門戶。與線上客戶獲取成本相比，線下客戶獲取成本是遞減的。大潤發(fā)O2O業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，收益明顯提高，虧損減少。門店網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢幫助其快速實現(xiàn)“3公里一小時內(nèi)配送”的服務(wù)目標(biāo)，及時周到的服務(wù)也受到用戶的青睞。

(四)電子商務(wù)業(yè)務(wù)消耗大量資本，考驗資本實力

1.在線客戶獲取成本正在上升

在線流量紅利越來越少，客戶獲取成本也在上升。從JD.COM和阿里兩大巨頭近三年新客戶成本的變化可以看出，電商行業(yè)獲得客戶的難度越來越大，從2015年每個客戶100元以上的成本，到每輪每個客戶300元以上。獲取客戶的常見渠道一般包括搜索引擎對關(guān)鍵詞的競價排名、投放促銷廣告、促銷活動、新用戶紅包、會員活動等。競爭對手眾多，用戶粘性下降，廣告平臺價格暴漲，都是獲取客戶成本較高的原因。

2.基礎(chǔ)設(shè)施需要大量資金

近年來，零售業(yè)在交通、物流、支付、物業(yè)和技術(shù)五大基礎(chǔ)設(shè)施方面取得突破，推動了這一新零售浪潮的發(fā)展。但同時，這些倉儲物流的建設(shè)需要消耗大量的人力物力。初期投入巨大，只有強大的資金供應(yīng)鏈才能維持。

物流是傳統(tǒng)電子商務(wù)的核心壁壘。傳統(tǒng)電子商務(wù)模式下，物流經(jīng)驗可以作為企業(yè)的核心壁壘，物流成本相對較高。對于新玩家來說，如何有效降低物流成本是一個重要的問題。各大電商公司計劃未來繼續(xù)加大物流投入，鞏固核心優(yōu)勢。

3.初始虧損隨著規(guī)模的增長而擴大，需要強大資本的支持

飛牛網(wǎng)雖然一直在不斷轉(zhuǎn)型，但由于進(jìn)入時間較晚，在在線流量方面沒有明顯優(yōu)勢，近年來業(yè)績一直處于一定壓力之下。

改變意味著風(fēng)險和高成本投資。新業(yè)務(wù)的早期探索必然會面臨一定的試錯成本和風(fēng)險。阿里先后布局的云計算、菜鳥、框馬等業(yè)務(wù)，長期前期虧損。大型電商企業(yè)資金相對充裕，在新業(yè)務(wù)探索上有一定優(yōu)勢。對于盈利能力相對有限的實體零售企業(yè)來說，新業(yè)務(wù)的開拓帶來了一定的業(yè)績壓力，在新業(yè)務(wù)長期盈利能力不明確的情況下，不得不在股東和投資者的壓力下被迫上市和關(guān)閉。

寧，南京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士，曾在中泰證券零售集團工作，覆蓋商業(yè)零售行業(yè)，18年加入招商局證券，行業(yè)資源豐富，邏輯清晰。

王，上海交通大學(xué)碩士，同濟大學(xué)學(xué)士，2018年加入招商局證券。