在中國，很多人會選擇避開路邊的小廣告。即使他們收到了小廣告，他們通常也會把手翻過來扔進垃圾桶。但是，在美國，有一家大企業(yè)，不僅僅是靠發(fā)小廣告起家，還發(fā)了很多人稱為“童年回憶”的廣告?zhèn)鲉?。在亞馬遜上，他們印有商品目錄的傳單上有清晰的標記，賣得很好。

這家公司叫西爾斯。在過去的132年里，它一直陪伴著美國成千上萬的家庭，從20世紀40年代到80年代的幾十年里，西爾斯一直是美國最大的零售商。它所推廣的郵購公司、百貨公司、郊區(qū)購物中心，已經(jīng)成為美國乃至全球零售業(yè)的樣本。沃爾瑪和亞馬遜的商業(yè)模式都是由此誕生的。

然而，就是這樣一個零售巨頭，在兩個多月前正式申請破產(chǎn)保護。百年老店，輝煌的時刻還停留在很多人的記憶里，無可奈何的沒落。

一個

19世紀的最后30年是美國劇變的30年。1869年，連接美國東西海岸的第一條太平洋鐵路竣工。美國已經(jīng)從一個地區(qū)閉塞的農(nóng)業(yè)國變成了工業(yè)國。鐵路工人理查德·西爾斯看到了商機。他針對火車乘客查時間的需要，買了一批懷表，然后高價賣出，很快就賺到了“第一桶金”。然后，他扔掉了“鐵飯碗”，辭職創(chuàng)辦了西爾斯公司。

西爾斯最初的銷售策略和其他廠商沒有太大區(qū)別:直接批發(fā)一堆商品，當場高價賣出。這種“暴利”的生意比比皆是，利潤也不算太大。他反復琢磨懷表業(yè)務(wù)，很快意識到只有提前了解客戶的真實需求，才能在合適的時間提供最合適的商品。對理查德.西爾斯這位前鐵路工人來說，鐵路和郵局是最方便的調(diào)查工具。

西爾斯公司的“小廣告”

因此，理查德.西爾斯選擇分發(fā)目錄，即小廣告。

那是推銷員經(jīng)常來騷擾居民的時候。他選擇默默地把印有商品目錄的紙扔到居民的門口臺階上，尤其是住在鐵路沿線，不方便經(jīng)常在城市購買的居民。在目錄中，他吹噓西爾斯是“世界上最便宜的貿(mào)易公司”，并特別標明它提供郵購服務(wù)。只要你表現(xiàn)出購買意愿，公司就會通過郵局把貨物送到你家門口，不滿意可以退款?？梢苑Q之為19世紀的“7天無理由退貨”。

這種非常規(guī)的銷售方式非常受歡迎，于是西爾斯為自己奠定了第一塊基石:郵購業(yè)務(wù)。通過這項業(yè)務(wù)，西爾斯的利潤在接下來的十年里呈指數(shù)級增長。隨著西爾斯商品品種越來越多，目錄越來越厚，購物需求也越來越大。到1905年，它有實力成為美國零售業(yè)的領(lǐng)導者。

2

20世紀20年代，西爾斯公司的權(quán)力轉(zhuǎn)移給了伍德。伍德曾是負責軍需的將軍。他深信隨著第一次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，投機者會迅速投資工業(yè)，大量的農(nóng)民客戶會去城市拿好工資，成為藍領(lǐng)工人。

零售商無論走到哪里都應該跟著顧客。伍德決定把關(guān)鍵業(yè)務(wù)從遠程郵購拉回市里，成立西爾斯百貨。為此，公司實行了“以買方為中心的制度”，換句話說，每個集團購買什么產(chǎn)品由買方?jīng)Q定，工資與集團的銷售業(yè)績直接掛鉤。

這樣一來，責任就明確了，整合了，采購員團隊的職權(quán)甚至包括處理客戶投訴和雇傭員工。只要生意興隆，連“公司董事都不會插手”。而且在伍德的建議下，西爾斯百貨直接買下了房產(chǎn)，用一次性支出解決了以后房租上漲的麻煩。

為了快速“占領(lǐng)”城市街區(qū)，伍德還將治軍的方法運用到公司中。1929年大蕭條前，美國大城市中心出現(xiàn)了大量統(tǒng)一裝修、招牌、商品的“西爾斯百貨”。

除此之外，伍德還看中了小零售店的火爆趨勢，將大量商品的“百貨店”改成了小店，塞進了熱門的村落，也就是后來被稱為“連鎖店”的模式。這樣，西爾斯在buy buy中買入，用“大百貨+小連鎖店”進行擴張。大蕭條后，人們發(fā)現(xiàn)西爾斯的“標準化”服務(wù)已經(jīng)遍布美國。這就為公司的第二個基石奠定了堅實的基礎(chǔ):“百貨商店”和“連鎖店模式”，也順便建立了一個巨大的商業(yè)地產(chǎn)地圖。

三

二戰(zhàn)結(jié)束后，汽車工業(yè)迅速發(fā)展，美國成為車輪上的國家。這時，西爾斯已經(jīng)成為名副其實的“國家百貨商店”，公司自豪地宣稱:“除了房子，你可以在西爾斯買到任何東西?！?/p>

其實這個時候可以在西爾斯買房——資產(chǎn)雄厚的西爾斯，早就在艾爾文了，房地產(chǎn)和汽車只是一小部分。在這些商家中，除了芝加哥高達443米的西爾斯大廈，就是西爾斯信用卡了。當時，七分之一的美國人使用西爾斯信用卡。

西爾斯既賣車又賣房，在鋪設(shè)公路后，他意識到自己的客戶群又要“跑”了:城市空數(shù)量銳減，很多中產(chǎn)階級想搬到更廣闊的郊區(qū)，所以即使擁有汽車，也不會像以前那樣頻繁光顧中心的百貨商店。

此時，西爾斯是美國最大的零售公司。每天都有成千上萬的商品被源源不斷地運送到倉庫，然后一個接一個地上架，等待銷售。也就是說，支撐西爾斯的兩大基石是“高庫存”的門面和“高周轉(zhuǎn)”的核心。一旦城市購買人數(shù)和購物頻率下降，西爾斯的“高成交量”就會被破解，兩塊基石就會動搖。

于是西爾斯跟著人群往郊區(qū)走。雖然迫于形勢，但西爾斯也很快創(chuàng)造了一種全新的零售商業(yè)形式:郊區(qū)購物中心。具體來說就是百貨商店和專賣店的結(jié)合，有吃喝玩樂的地方，努力趕上中產(chǎn)階級的消費需求。

有時候創(chuàng)新并不意味著從頭到腳的更新。西爾斯只是改變了思路，從市中心搬到郊區(qū)，一個一個的布局自己的強項，成功解決了郊區(qū)化帶來的客戶流失，大大提高了進店購買率。這樣，西爾斯用第三塊基石“郊區(qū)購物中心”強化了前兩塊基石，捍衛(wèi)了西爾斯數(shù)十年來在美國零售業(yè)的領(lǐng)先地位。

四

還有一個不可忽視的原因:戰(zhàn)后嬰兒潮。

從1946年到1964年，美國有7800萬新生兒。從出生到成長，這些嬰兒伴隨著美國家庭不斷增加的購物清單。特別是70年代，“嬰兒潮”變成了“家庭熱潮”，大量年輕人需要購買房地產(chǎn)、家電、汽車等高價值商品。西爾斯的店鋪遍布城鄉(xiāng)，自然成為最大的受益者。

這是西爾斯最輝煌的時刻。無論是很多商業(yè)學者還是西爾斯本人，這種成功都被歸為“顧客忠誠”:作為一家百年老店，它陪伴了一代又一代美國人的生活。即使市場上有各種各樣的零售公司，顧客仍然會有強烈的感情和信任，反復選擇西爾斯購物。

這個假設(shè)一直被西爾斯高管們所相信。甚至在80年代后期，以低價著稱的沃爾瑪大舉擴張時，西爾斯大張旗鼓地做問卷調(diào)查回應:你認同西爾斯的品牌嗎？你總是反復來西爾斯購物嗎？

結(jié)果很讓人放心。80%的顧客認同西爾斯品牌，他們肯定會一直在西爾斯購物。于是西爾斯對沃爾瑪?shù)尼绕馃o動于衷，認定“忠實顧客”會繼續(xù)支持自己。西爾斯高管甚至認為，沃爾瑪?shù)摹白疃坦湣?、“降低供應商采購價格”、“在郊區(qū)公路旁開店”只是西爾斯幾十年前用過的老把戲。

不幸的是，西爾斯的“顧客忠誠假說”畢竟只是一個假說。

在“嬰兒潮”過去之后，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略充滿了力量，“百年老店”的招牌和情懷都不值得去賺取真正的利潤。西爾斯雖然從20世紀20年代就開始參與大量上游廠商，但并沒有真正參與管理，導致成本逐年上升?！白疃坦湣?，這在當時是一個創(chuàng)舉，早就被沃爾瑪霸道的“最低成本供應鏈”打敗了。

當西爾斯在1993年檢查他的年終賬目時，他發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)虧錢很久了，而且大部分自稱“忠于西爾斯”的顧客都涌向了沃爾瑪。做了幾十年零售業(yè)大哥，被后來者搶了話語權(quán)。

面對沃爾瑪?shù)牡统杀緺I銷，西爾斯并沒有什么好的解決方案，只是調(diào)整了重心，把目光放在中年女性身上。思路看起來不錯，但是措施很少，大部分是調(diào)整貨架位置和商品擺放，更多的精力放在廣告和口號上，所以顧客總是占便宜，失望而歸。

五

就這樣，西爾斯氣喘吁吁地來到了世紀之交。跨越千年，西爾斯被金融大亨愛德華·蘭珀收購。蘭珀被譽為“小巴菲特”。收購西爾斯后，他將西爾斯與另一家折扣零售公司凱馬特合并，迫使兩個定位根本不同的公司揉合在一起。

蘭珀發(fā)現(xiàn)西爾斯曾經(jīng)的“買方中心制”類似于投資領(lǐng)域的“項目制”，于是他任意將西爾斯分成30個部門，各自負責自己的盈虧，互相爭奪對方的業(yè)績，以重現(xiàn)曾經(jīng)繁榮的業(yè)績。

但蘭珀總是看“錢”，這也讓他手下的經(jīng)理們只關(guān)注錢。相比更難的“開源”和吸引客戶，管理層選擇了“節(jié)流”，簡單粗暴的節(jié)流。具體來說，采取了兩大措施:一是大量店鋪被關(guān)閉，所持商業(yè)地產(chǎn)被出售；第二，降低基層員工工資。

第一點可以說是及時止損，第二點是“飲鴆止渴”。

西爾斯一直保持著非常傳統(tǒng)的工資計算方式:工作時間多，工資多；多賣，多拿提成。降低基層員工的工資意味著大幅減少門店員工數(shù)量，只留下最低數(shù)量的員工領(lǐng)取現(xiàn)金和接待客戶。結(jié)果就是員工懶。曾經(jīng)以服務(wù)著稱的西爾斯百貨，屢遭顧客投訴，大量員工流失。同時也帶走了自己的客戶群，業(yè)績越來越差。西爾斯因此陷入了自我消費的惡性循環(huán)。

更糟糕的是，蘭珀無意等待休息。他習慣了資本市場的快速變化。然而，當他看不到利潤時，他向管理層開火。八年間，他換了三次CEO，導致一批管理者沒有想出辦法打破這種消極循環(huán)，而下一批管理者卻爭相上馬，從頭再來。

在過去的幾年里，亞馬遜已經(jīng)從一個“電子書供應商”發(fā)展成為美國最大的電子商務(wù)公司。事實上，亞馬遜和沃爾瑪一樣，借用了西爾斯的戰(zhàn)術(shù)，披上了新技術(shù)的外衣。與沃爾瑪不同，至少前者已經(jīng)被西爾斯注意到了。亞馬遜的Kindle閱讀器一直在虧損，西爾斯對此不屑一顧。但亞馬遜沉默了，但西爾斯受到的打擊最大:現(xiàn)在美國人心中“世界上最便宜的貿(mào)易公司”已經(jīng)不是西爾斯，而是亞馬遜上無數(shù)的賣家。

好的服務(wù)沒了，“最便宜”的稱號也沒了。2011年以來，西爾斯陷入了經(jīng)營現(xiàn)金流枯竭的危機:各家店鋪銷售業(yè)績不佳，還要繼續(xù)支付大量員工養(yǎng)老金，那些匆匆路過的CEO們留下了一堆急需輸血的新業(yè)務(wù)?？床坏竭^去的蘭珀干脆挽起袖子自己當CEO。

事實證明，這個跨行的“小巴菲特”并沒有真正的“跨境思維”，依然沿用華爾街發(fā)行新債、出售商業(yè)地產(chǎn)的老辦法。在堅持燃燒了近百億美元后，蘭珀放棄了，他再也不想把自己的私有財產(chǎn)投入這個無底洞。

于是西爾斯于2018年10月16日申請破產(chǎn)，負債超過十億美元，陷入根深蒂固的無限循環(huán)。

六

從出生到死亡，西爾斯跨越了132年，經(jīng)歷了零售行業(yè)幾乎所有的商業(yè)結(jié)構(gòu)，以及后期的多元化投資，但依然逃脫不了衰落的命運。不能說西爾斯一代又一代的管理者不努力，不思考，但正如管理學大師彼得·德魯克所強調(diào)的，“企業(yè)家是敢于承擔風險和責任，發(fā)起并領(lǐng)導一項事業(yè)的人”。西爾斯每次奠定企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，都是在生存危機下。這些經(jīng)理是壓力交易者，而不是企業(yè)家。他們明白公司是為了給股東創(chuàng)造利益，為此絞盡腦汁。

但在最輝煌的七八十年代，企業(yè)的管理者不愿意承擔失去利潤的風險，然后創(chuàng)新。另一方面，表面的平靜讓西爾斯對沃爾瑪?shù)尼绕鹨暥灰?，因為它沒有受到足夠的刺激。最后反應過來的時候，被亞馬遜用新技術(shù)打敗了，已經(jīng)錯過了蟄伏創(chuàng)新的機會。

“百年老店”不僅是個大招牌，也是個大包袱。正是因為長時間開車，客戶對他們的要求更高。一旦他們習慣的“好服務(wù)”、“最便宜”被打破，支撐零售之王的“高成交量”就會消失，“高庫存”就會成為致命的毒藥。他們引以為豪的“客戶忠誠度”，最后只有以前的客戶在亞馬遜買了一本西爾斯商品目錄，收藏起來，懷舊的時候拿出來說:我小的時候經(jīng)常去他們家買東西。