2017年1月12日，美麗的人和年老的美麗的人在年度商業(yè)會(huì)議上被方洪波篩選，“我曾經(jīng)很老，但現(xiàn)在我盛開了”。

方洪波:心是固定的，風(fēng)在路上

回顧2016年，在世界經(jīng)濟(jì)衰退的背景下，美的集團(tuán)依靠堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了年初設(shè)定的“追夢(mèng)逆風(fēng)飛”的目標(biāo)。展望2017年，面臨更多的不確定性，發(fā)展之路在哪里？

在剛剛結(jié)束的美的集團(tuán)2017年年度管理會(huì)議上，美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波明確回答:“心中有數(shù)，順風(fēng)順?biāo)薄，F(xiàn)場(chǎng)分享值得擁有:

感謝所有美麗的人

2016年剛過，我代表集團(tuán)執(zhí)委會(huì)，感謝美的團(tuán)隊(duì)和人員的努力。正是因?yàn)槊恳粋€(gè)美麗的人的努力，我們才能取得今年的成就。

生產(chǎn)線上每一個(gè)漂亮的人，每一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的工匠，每一個(gè)銷售人員，每一個(gè)此刻正乘著飛機(jī)、高鐵去全國各地、世界各地的漂亮員工。正是因?yàn)榍趧诿利惖娜藗兊男燎趧趧?dòng)，我們美麗的產(chǎn)品才能銷往世界200多個(gè)國家和地區(qū)，只有有了今天的成就，我們才能站在中國家電的前列。

感謝所有美好的人！

主題意義的正解

「心定」是什么意思？我們每個(gè)人都知道自己在想什么。怎么辦？你要去哪里？在我心里，我很清楚自己應(yīng)該做什么，保持戰(zhàn)略決心，保持初心，專注本質(zhì)。

“逆風(fēng)而行”是什么意思？這表現(xiàn)出一種自信。自信來自美國幾十年來積累的變革、創(chuàng)新、開放、分享、并購合作的基因；有戰(zhàn)斗力、有激情、有理想、有責(zé)任的美麗團(tuán)隊(duì)，是我們的自信；轉(zhuǎn)型的結(jié)果就是我們的自信。防風(fēng)不是去追風(fēng)，更不是走捷徑，而是跟隨自己的思路，堅(jiān)定地向著自己的目標(biāo)前進(jìn)。

2017年，漂亮的人都在做什么？

勇往直前，執(zhí)著蛻變。過去的容器裝不下未來，美要突破很多界限。適者生存是不夠的，換者有機(jī)會(huì)長生不老。正是不斷的變化造就了今天的美。面對(duì)2017年，我們必須不斷否定自己。

培育產(chǎn)品領(lǐng)先能力:關(guān)鍵在于突破固有思維，改變R&D環(huán)境和創(chuàng)新機(jī)制，積極差異化創(chuàng)新；

堅(jiān)定的效率驅(qū)動(dòng):堅(jiān)決推進(jìn)整個(gè)價(jià)值鏈的精益管理，進(jìn)一步推進(jìn)MBS和T+3，持續(xù)改善商業(yè)周期和現(xiàn)金流；

全球區(qū)域擴(kuò)張:改善現(xiàn)有區(qū)域的運(yùn)營和業(yè)務(wù)增長，進(jìn)入戰(zhàn)略市場(chǎng)，增加海外業(yè)務(wù)比重；

構(gòu)建國際體系和能力:國際化的戰(zhàn)略和目標(biāo)需要美的改變；

新產(chǎn)業(yè)布局:以KUKA為平臺(tái)，圍繞工業(yè)機(jī)器人、商業(yè)機(jī)器人、服務(wù)機(jī)器人、人工智能進(jìn)行布局；

企業(yè)結(jié)構(gòu)與機(jī)制創(chuàng)新:構(gòu)建高效組織，企業(yè)越大，結(jié)構(gòu)越小，層級(jí)越少。

“夢(mèng)想是萬能的貨幣”

明年是美的創(chuàng)業(yè)50周年，這是一個(gè)非常重要的階段。美女還是風(fēng)華正茂的年輕人。有許多夢(mèng)想在等待著美麗，在世界上占有舉足輕重的地位，成為世界上最大的機(jī)器人公司，使我們的家用電器具有人工智能，并制造工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域的關(guān)鍵部件...

但美保持年輕的唯一途徑，就是敢于否定自己，不斷改變，敢于改變，在未來勇敢走新路。

我們無法預(yù)測(cè)未來10年將會(huì)發(fā)生怎樣翻天覆地的變化。不過沒關(guān)系。對(duì)我和你來說幸運(yùn)的是，我們將幸運(yùn)地經(jīng)歷未來10年的變化。預(yù)測(cè)未來最好的方法就是親自參與。創(chuàng)造未來，這是我們最好的選擇。

我們要有夢(mèng)想，同時(shí)也要腳踏實(shí)地，一步步創(chuàng)造美好的未來。所以我們可以大膽預(yù)測(cè)，只要我們走在正確的道路上，腳踏實(shí)地，10年后的美好局面，是今天所有人都無法想象的。

時(shí)代翻天覆地，一代代老去，但美麗永遠(yuǎn)年輕。

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為什么是方洪波？

2017年1月12日，美麗的人和年老的美麗的人在年度商業(yè)會(huì)議上被方洪波篩選，“我曾經(jīng)很老，但現(xiàn)在我盛開了”。

甚至那些離開美國的人，甚至那些曾經(jīng)是方洪波“政敵”的人，都會(huì)在這一刻被觸動(dòng)。

我確實(shí)看到，無論是美國的朋友，還是已經(jīng)離開美國的職業(yè)經(jīng)理人、干部、員工，都在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)美的集團(tuán)微信官方賬號(hào)發(fā)布的主題文章《方洪波:下定決心，隨風(fēng)而去》。

是的，2017年美的手術(shù)后會(huì)的主題是“定心順風(fēng)”，我想，這是五年前接手以來，真正帶有方色彩的主題詞。

關(guān)于這個(gè)主題，方洪波在會(huì)上說:

「心定」是什么意思？我們每個(gè)人都知道自己在想什么。怎么辦？你要去哪里？在我心里，我很清楚自己應(yīng)該做什么，保持戰(zhàn)略決心，保持初心，專注本質(zhì)。

“逆風(fēng)而行”是什么意思？這表現(xiàn)出一種自信。自信來自美國幾十年來積累的變革、創(chuàng)新、開放、分享、并購合作的基因；有戰(zhàn)斗力、有激情、有理想、有責(zé)任的美麗團(tuán)隊(duì)，是我們的自信；轉(zhuǎn)型的結(jié)果就是我們的自信。防風(fēng)不是去追風(fēng)，更不是走捷徑，而是跟隨自己的思路，堅(jiān)定地向著自己的目標(biāo)前進(jìn)。

因此，本文旨在記錄一些與方洪波相關(guān)的成長經(jīng)歷。同樣，因?yàn)榈驼{(diào)的美女文化，這些也不是廣為人知的“故事”，而是企業(yè)內(nèi)部情況的實(shí)際案例，一個(gè)優(yōu)秀的管理者是如何成長和成功的。有可能對(duì)中國職業(yè)經(jīng)理人和新生代創(chuàng)業(yè)者會(huì)有不同的啟示。

時(shí)間追溯到2012年10月。前兩個(gè)月的8月25日，何香健“退位”，方洪波接任美的集團(tuán)董事長，黃健出任總裁。幾千億的私企交給職業(yè)經(jīng)理人。這個(gè)“觸目驚心”的案例因其低調(diào)之美而默默無聞，但在業(yè)內(nèi)還是有一定影響的，很多專家學(xué)者當(dāng)然想搞清楚。

10月，一位來自中歐的教授通過當(dāng)時(shí)的副總裁黃曉明在何香健做了幾次約見，最后在美國的俱樂部成功地見到了他。她和何香健的訪談只有一個(gè)主題，就是美好交接，她希望解開美好交接的謎團(tuán)。

當(dāng)時(shí)我和何香健、黃曉明、教授都在現(xiàn)場(chǎng)。我清楚地記得，當(dāng)何香健回答教授的問題“他為什么選擇方洪波作為接班人”時(shí)，他不假思索地說出了自己的理由，這當(dāng)然是方洪波的優(yōu)勢(shì):

年輕，年輕，高學(xué)歷，高素質(zhì)；

在美女的20年里，我從一線做起，我很認(rèn)同美女；

我做過營銷，管理能力很強(qiáng)，對(duì)財(cái)務(wù)管理也很了解(記得何老師說這話的時(shí)候強(qiáng)調(diào)過)，有能力；

熱愛學(xué)習(xí)，有全球視野；

專業(yè)精神很好，專業(yè)程度高，對(duì)自己要求嚴(yán)格；

他的成就有目共睹，他有膽識(shí)，大家都認(rèn)同他。

但與此同時(shí)，何香健也強(qiáng)調(diào)，美的這么多年來一直致力于機(jī)制建設(shè)，始終是靠制度而不是靠人。比如他說即使他是美的老板，他也不是很負(fù)責(zé)，但是管理團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行。

事實(shí)上，方洪波一直是美國的“明星”，他曾被稱為美國的“坐飛機(jī)起床的老板”。他也有很好的經(jīng)理氣質(zhì)。身高1.8米，學(xué)的是歷史(華東師范大學(xué))，氣質(zhì)儒雅，衣著考究，文采非凡，各個(gè)崗位的業(yè)務(wù)表現(xiàn)一直都很出色。

“記者”方洪波

1992年，在東風(fēng)汽車新聞工作了五年的方洪波，對(duì)人人羨慕的大型國有企業(yè)的生活感到不安。他去南方尋找機(jī)會(huì)。他后來告訴記者，因?yàn)樗安幌朐?0歲的時(shí)候?！彼踔磷隽烁唧w的描述:40多平米的房間，逐漸編織起個(gè)人網(wǎng)絡(luò)，最有可能成為導(dǎo)演...他說里面有一些同事。

這或許已經(jīng)顯示了他獨(dú)特的追求，但在美國，顯然給了他實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想并不斷放大的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)的方洪波和許多南下的人一樣，沒有特別的“眼光”，也沒有表現(xiàn)出在商海作戰(zhàn)的特殊能力。

他第一次申請(qǐng)的公司是萬科，當(dāng)時(shí)很有名，現(xiàn)在廣為人知。目的地是萬科周刊，后來被稱為“白領(lǐng)的精神家園”?？上f科似乎并沒有看上他。2016年5月18日，當(dāng)于亮帶領(lǐng)萬科所有核心管理層在美國總部與美的高管團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，方洪波也談到了這件往事。后來在萬科的微信官方賬號(hào)上，他們笑著說“萬科失去了一個(gè)優(yōu)秀的內(nèi)部雜志編輯，美的得到了一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人”。

萬科面試失敗，然后方洪波被調(diào)到美的。當(dāng)時(shí)美的正準(zhǔn)備成立內(nèi)部報(bào)紙。美的，位于順德北郊，當(dāng)時(shí)還是個(gè)偏僻的地方，顯然不具備萬科選拔人才的條件，有個(gè)大學(xué)生報(bào)考就很好了。據(jù)估計(jì)，方洪波毫無困難地成為了內(nèi)部雜志的一名美麗的編輯，從某種意義上說，《美麗的簡報(bào)》也是由他創(chuàng)辦的。1998年，我參加美國30周年紀(jì)念活動(dòng)時(shí)，搜索了當(dāng)時(shí)美國國內(nèi)的很多報(bào)紙，幾乎每一期都有“通訊員方洪波”的文章，應(yīng)該還能在新總部大樓的“美國歷史博物館”看到。

“營銷精英”方洪波

1996年，一方面家電市場(chǎng)發(fā)生了變化。以前統(tǒng)購統(tǒng)銷和大代理的模式開始出現(xiàn)問題，增長不再那么樂觀；但是，內(nèi)部長期的產(chǎn)銷矛盾和管理問題，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張放緩后，終于全面爆發(fā)。在內(nèi)憂外患的形勢(shì)下，何香健無奈之下犧牲了變革的旗幟，“事業(yè)部制”應(yīng)運(yùn)而生。

這種變化的原因是為了改變管理困境，但第一批真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人卻是無意中誕生的，這也拉開了美的龐大職業(yè)經(jīng)理人人才庫建設(shè)的序幕。

對(duì)于洪波來說，這個(gè)調(diào)整意義重大。

1997年，美的將內(nèi)部分為五個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門:空調(diào)/[/k0/】風(fēng)扇、電飯鍋、小家電和電機(jī)。業(yè)務(wù)部門與生產(chǎn)、研究和銷售相結(jié)合，相當(dāng)于一個(gè)完全獨(dú)立的公司。

營銷總經(jīng)理方洪波被分配到最重要的營銷崗位:空，占據(jù)半個(gè)美國，被任命為副總經(jīng)理兼市場(chǎng)部總經(jīng)理(后改為國內(nèi)營銷公司)。

現(xiàn)在看來，這可能是一個(gè)充滿榮譽(yù)和機(jī)遇的崗位，但恐怕只有當(dāng)事人才知道其中的苦與樂。后來回想起來，方洪波說這個(gè)職位意味著責(zé)任第一。“美的空這么大，最怕方向性錯(cuò)誤。面對(duì)激烈的競爭和快速的市場(chǎng)變化，你必須做出決定和選擇，有時(shí)甚至覺得沒有人可以依靠。在今天的競技形勢(shì)下，有虎有狼才有追兵，這是對(duì)個(gè)人耐力的極大考驗(yàn)。我的心經(jīng)常陷入困境，我經(jīng)常對(duì)明天感到茫然。我的目標(biāo)是什么？我在書中搜索，游走在思想大師之間，每一個(gè)戰(zhàn)略決策都經(jīng)歷了無數(shù)的苦難?！?/p>

這種痛苦，不是普通人能理解的，也不是普通人能控制的！

因?yàn)槊赖目毡徽{(diào)到關(guān)鍵時(shí)刻，方洪波的負(fù)擔(dān)可想而知。當(dāng)時(shí)他幾乎以革命家的身份出現(xiàn)，通過刮骨療毒重建了美的空的銷售體系，這幾乎是一次徹底的改造。

方洪波建議何香健“殺光順德本地市場(chǎng)的龍頭代理商”，重新開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶。這是一個(gè)激進(jìn)的計(jì)劃。他在那里出生和長大。方洪波想要帶走的90%的人都認(rèn)識(shí)他很多年了。何香健沉默了一會(huì)兒，決定支持方洪波。

他還準(zhǔn)備徹底改造銷售團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)一個(gè)重要的舉措就是招大學(xué)生當(dāng)業(yè)務(wù)員。這種做法，現(xiàn)在已經(jīng)是司空見慣，在當(dāng)時(shí)是令人震驚的。這就是為什么方洪波已經(jīng)看到，依靠過去的低素質(zhì)營銷人員已經(jīng)跟不上時(shí)代的變化。

1997年，美的空從全國各地招聘了19批營銷人員，方洪波親自招聘培訓(xùn)。到1998年，由這300名員工組成的營銷團(tuán)隊(duì)，只要有空調(diào)整，就實(shí)現(xiàn)了漂亮的營銷人員，當(dāng)年空調(diào)整的銷量達(dá)到90萬臺(tái)，增長速度很快

方洪波的經(jīng)理人之路就是從這里開始的，不斷接觸的挑戰(zhàn)也是他穩(wěn)步持續(xù)進(jìn)步的背景。

1998年，美的30周年為美的舉辦了盛大的慶典，幸運(yùn)的是從危機(jī)邊緣“圈出”來了。這也是我進(jìn)美的時(shí)候趕上的一件大事。當(dāng)時(shí)，慶祝大會(huì)在美的工業(yè)城總部前舉行。賀向健在講話中哽咽了幾次，而方洪波則擔(dān)任了慶功會(huì)的主持人。幾年后，我想知道方洪波是否還記得這樣一位嘉賓主持人。在美的歷史上，這也預(yù)示或驗(yàn)證了某種安排？

“職業(yè)經(jīng)理人”方洪波

2001年，34歲的方洪波更進(jìn)一步，成為空事業(yè)部總經(jīng)理，也是他正式成為職業(yè)經(jīng)理人并執(zhí)掌大權(quán)的大局。當(dāng)時(shí)美的2000年已經(jīng)成功突破100億的銷售額，2001年僅美的空調(diào)整的規(guī)模就接近100億。

執(zhí)掌數(shù)百億空師是方洪波被稱為“年輕元帥”的真正開始。畢竟這是對(duì)對(duì)方洪波管理能力的全面真實(shí)的考驗(yàn)。

方洪波生于市場(chǎng)營銷，但他不是一個(gè)普通的銷售總監(jiān)。他一直信奉一個(gè)概念(我覺得也是美的運(yùn)營的核心概念):營銷的背后是管理。他曾經(jīng)舉過一個(gè)例子來解釋，“如果你想減少你的庫存，你會(huì)帶頭移動(dòng)整個(gè)身體?？抗芾?，靠每個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理，包括成本管理和庫存管理。以前我們把成本管理叫做顯性成本，是一種看得見的費(fèi)用。后來我們有了隱性成本的概念，這是大家看不見的。今天，我們提出了系統(tǒng)成本的概念。美的空的最終成本是通過我們所有流程、環(huán)節(jié)、崗位、員工的共同努力和互動(dòng)獲得的。系統(tǒng)成本和每個(gè)人都有關(guān)系。

“因此，競爭力最根本的來源是管理。2001年8月，我成為事業(yè)部總經(jīng)理后，開始關(guān)注管理，強(qiáng)調(diào)管理產(chǎn)生效益。在有效性方面，我們的利潤大幅增加，庫存大幅減少。這些都是看得見摸得著的?！?/p>

沒有這樣的綜合管理理念，恐怕是不可能做好一個(gè)事業(yè)部的整體管理的。這也是我在和很多企業(yè)主談生意的時(shí)候會(huì)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。中國很多企業(yè)好像都有經(jīng)營問題，都是管理問題。這里就不細(xì)說了。

在方洪波的掌舵下，美的空曲調(diào)以每年翻一番的速度取得勝利。與業(yè)績同時(shí)匹配的是美的空調(diào)的管理和文化也成為美的內(nèi)部標(biāo)桿。方洪波也通過美麗的空調(diào)整造就了自己的軍隊(duì)?，F(xiàn)在，美空調(diào)劑系統(tǒng)已經(jīng)成為美人才的輸出基地。

在他的專注管理下，美的空先后拓展了中央空調(diào)整、冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，收購了華凌、榮事達(dá)、小天鵝。后來他的頭銜也在不斷變化，從空調(diào)整部總經(jīng)理到制冷事業(yè)部總裁兼制冷家電集團(tuán)CEO(總裁)

在這個(gè)過程中，他帶出一個(gè)戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，但他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是兄弟伙伴，而是表現(xiàn)出很高的敬業(yè)精神。用制冷家電集團(tuán)某業(yè)務(wù)單元前總經(jīng)理的話來說，“方總是不和我們唱歌喝酒打牌，也不怎么和我們吃飯。你和他合不來。我們是工作關(guān)系，很簡單。”

自2012年接任以來，他再次對(duì)美的進(jìn)行了大刀闊斧的改革。不過在團(tuán)的層面上，顯然要溫和很多，但是方的風(fēng)格還是很明顯的。

從2015年開始，在方洪波的規(guī)劃下，美國的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理體制和文化變革開始了一場(chǎng)翻天覆地的革命。這種組織轉(zhuǎn)型的核心思想是“去中心化、去權(quán)力化、去層級(jí)化”。也許外人無法想象美的這樣一個(gè)十億美元的企業(yè)只有四個(gè)層次:員工、中層管理人員、董事/副總裁、董事長/總裁。在美的集團(tuán)總部，一個(gè)普通員工分四級(jí)去方洪波。

當(dāng)然，改革也有一定的成本，人事調(diào)整是必然的。不管你怎么評(píng)價(jià)，這都是新業(yè)主上任的必然方式，全世界的公司都會(huì)這樣?，F(xiàn)在，四年多過去了，當(dāng)時(shí)的元老們?nèi)?、袁立群、蔡、、黃曉明都紛紛離職，業(yè)務(wù)部一級(jí)的總經(jīng)理也發(fā)生了很大的變化。但是在美國，他們從來沒有被管理人才所困擾，新的“方氏團(tuán)隊(duì)”已經(jīng)完全建立起來，離開美國在各個(gè)領(lǐng)域、行業(yè)、企業(yè)都干得不錯(cuò)的人也不在少數(shù)。

“企業(yè)家”方洪波

雖然他接任職業(yè)經(jīng)理人，但用“職業(yè)經(jīng)理人”來概括他顯然是不合適的。第一，他是美的集團(tuán)董事長兼總裁，他負(fù)責(zé)；第二，他已經(jīng)是美的最大個(gè)人股東，在美的股份價(jià)值40多億；第三，近年來，他領(lǐng)導(dǎo)了美國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的積極轉(zhuǎn)型，使人們看到了一個(gè)企業(yè)家而不是一個(gè)管理者的格局和潛在能量。

方洪波之所以成為一家十億美元企業(yè)的掌舵人，與他卓越的管理能力密不可分。這種管理能力不僅僅是在企業(yè)戰(zhàn)略制定和轉(zhuǎn)型層面，還包括組織轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化重構(gòu)等方向。

現(xiàn)在看來，這種轉(zhuǎn)變不僅是內(nèi)部人員的更替，也是一個(gè)非常符合時(shí)代的很好的轉(zhuǎn)變。作為新一代企業(yè)家，方洪波緊跟時(shí)代潮流。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，方洪波深刻認(rèn)識(shí)到，對(duì)于家電行業(yè)的傳統(tǒng)制造業(yè)來說，實(shí)施用戶導(dǎo)向、進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不容易，也很難一蹴而就；而且，面向用戶的思維之美并不局限于組織結(jié)構(gòu)。

比如內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化流程信息化建設(shè)不斷推進(jìn)。建立632工程，做到一美一標(biāo)一制，等等。

比如股權(quán)激勵(lì)。這是美的在行業(yè)內(nèi)推行現(xiàn)代企業(yè)制度最重大的舉措。2010年美的集團(tuán)整體上市前，創(chuàng)始人何香健將其股權(quán)交給了管理層。2014年和2015年，美的集團(tuán)給予核心員工4%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)到位。

在何香健股權(quán)激勵(lì)制度的大力推動(dòng)和支持下，方洪波更具開拓性的舉措是推進(jìn)合伙人制度。該公司從管理費(fèi)中提取資金在市場(chǎng)上購買股票，并將其授予核心團(tuán)隊(duì)。方洪波說:“要在贖回前三年內(nèi)達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，這是一種超越每個(gè)人現(xiàn)有獎(jiǎng)金工資的激勵(lì)。三年后再鎖兩年，也就是五年。如果你工作了五年，這是一個(gè)非常大的數(shù)字。

在方洪波的理念下，美的逐漸融入更多的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)精神，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力。

比如企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)。美的推出“雙智能戰(zhàn)略”:智能家居+智能制造。方洪波不止一次在國內(nèi)外表示，由于“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊，中國所有家電企業(yè)的商業(yè)模式幾乎都是無效的。未來，美的將逐步從傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為具有互聯(lián)網(wǎng)思維的智能硬件公司，從而確立美的智能家居+智能制造的“雙智能”戰(zhàn)略。方洪波堅(jiān)信，在當(dāng)今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代，人工智能、智能硬件和智能制造是美的必須做出的戰(zhàn)略選擇。

他指出“整個(gè)家電企業(yè)的思維、戰(zhàn)略、發(fā)展模式、管理方式都要解構(gòu)。過去的方法今天可能已經(jīng)失敗了。再加上時(shí)代的開放，各個(gè)行業(yè)的界限變得模糊，跨境融合隨時(shí)都在發(fā)生。美必須找到一種不同于過去的新的思維方式。家電企業(yè)未來的發(fā)展要么在一個(gè)系統(tǒng)，要么在一個(gè)平臺(tái)，而且空會(huì)越來越小。當(dāng)然，這種趨勢(shì)的形成可能需要時(shí)間，但變化肯定會(huì)發(fā)生。美國必須融入這個(gè)時(shí)代，積極融入各種制度和平臺(tái)。”

在方洪波的帶動(dòng)下，2015年，美的先后完成了與JD.COM、小米、阿里的戰(zhàn)略合作，在產(chǎn)品、智能交互、軟硬件等方面進(jìn)行了技術(shù)合作和資源共享。而他的“朋友圈”也涵蓋了所有的互聯(lián)網(wǎng)大佬。

他說:“單靠互聯(lián)網(wǎng)無法拯救制造業(yè)，組織也無法轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是空”“跟得上時(shí)代，就不怕誰，也不需要模仿誰，也不需要和誰競爭?！薄芭c其被別人顛覆，不如我們先顛覆自己?！?制造業(yè)是一個(gè)國家的基礎(chǔ)，傳統(tǒng)工業(yè)可以提供很多東西."

結(jié)論:何香健和方洪波

無論何香健有多低調(diào)，無論他被移交給職業(yè)經(jīng)理人，真正想了解美的管理機(jī)制和傳承的人，一定有一個(gè)謎團(tuán)需要解開，那就是何香健是如何培養(yǎng)方洪波的？他們是什么樣的關(guān)系？

其中，江湖傳說甚至不多。比如，何香健和方弘是不是“父子之情”？方洪波“逼宮”讓何香健退位了嗎？何香健有什么好隱瞞的嗎？何香健的孩子是不是沒有能力？等等，因?yàn)椋瑥乃麄兊慕嵌葋砜?，他們真的很難理解中國管理者和老板之間微妙的關(guān)系。

何香健是機(jī)制大師，一直注重機(jī)制建設(shè)，但在這個(gè)過程中，自然有著共同而獨(dú)特的人才任用和培養(yǎng)方式。

比如他堅(jiān)持在實(shí)踐中考察干部；比如他敢于給干部機(jī)會(huì)；比如他給經(jīng)理空；比如他尊重經(jīng)理的內(nèi)部立場(chǎng)。何香健是一個(gè)優(yōu)秀的老板。他知道當(dāng)方洪波達(dá)到如此高的職位時(shí)，他是一個(gè)有能力的人。就算你是老板，恐怕也說服不了他們。他們不盲目崇拜老板。有時(shí)候何香健說話不行，方洪波不同意他，有時(shí)候何香健也不逼他。他曾經(jīng)對(duì)方洪波說:“有些事情你是對(duì)的，但也有很多事情你是錯(cuò)的，而我是對(duì)的。我當(dāng)時(shí)無法說服你，但時(shí)間長了，你會(huì)明白自己的?！边@是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的胸襟和智慧。

有的老板在有矛盾的時(shí)候要求高管無條件服從，有的老板像罵孫子一樣罵自己的高管，甚至當(dāng)眾罵，這樣就沒面子沒權(quán)威了。這些高管如何才能真正像經(jīng)理一樣工作？日本企業(yè)家說何香健是“西裝革履的劉備”，不是沒有道理的。一個(gè)自以為缺人的老板，能問自己“我該怎么投資人？”

方洪波也承認(rèn)，低調(diào)不是他的真面目，他的改變與何香健有關(guān)。這種影響往往不易察覺。2011年夏天，何香健從臺(tái)灣省帶了一本書到方洪波給他看。這本純白厚皮的書告訴我們，人只有想要無限包容整個(gè)世界，才能擁有無限空的房間?！昂呛牵习逶诎凳疚仪樯滩粔颉?。

"何(何香健)經(jīng)常提醒我要用未來的眼光看待問題."方洪波還記得，何香健提出要站在大局上，注意處理好上、下、左、右的關(guān)系?！拔沂侵蹦?，我什么都談。我經(jīng)常和別人發(fā)生矛盾和爭執(zhí)，他給我很多暗示?！薄?/p>

每年或半年，何香健都會(huì)在辦公室與方洪波進(jìn)行一次“撤退”式的交流，會(huì)拿出幾個(gè)自己記得的便簽，上面全是他在方洪波觀察到的錯(cuò)誤:讓別人說完，不要反應(yīng)太快；有些話，你說不合適…等等…兩個(gè)人在飛機(jī)上出差，在酒店房間都是交流的機(jī)會(huì)。方洪波知道，何香健是在有意識(shí)地訓(xùn)練他?！爸劣谒欠裢瑫r(shí)訓(xùn)練了幾個(gè)人，我不知道。問也沒意義?！?。

方洪波在內(nèi)部與高級(jí)管理班同學(xué)溝通時(shí)表示，何香健交給他的時(shí)候，列舉了他認(rèn)為做得不夠好、需要注意的十六個(gè)問題，并一一與方洪波溝通。

方洪波是一個(gè)非常專業(yè)的經(jīng)理，何香健也是一個(gè)非常專業(yè)的老板。我一直認(rèn)為“專業(yè)”是對(duì)老板和員工的同一個(gè)要求。

“業(yè)主與代理人”——這是方洪波對(duì)何香健與自己關(guān)系的定義。把美的讓給方洪波后，何香健沒有“聽政”。他沒有參加美的集團(tuán)會(huì)議，偶爾以嘉賓身份參加集團(tuán)年度晚宴。

方洪波并沒有夸大他心中的這種信任。在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時(shí)，他說:“這種關(guān)系是建立在極大信任的基礎(chǔ)上的，這種信任是在過去二十年中形成的，但在我接手后的每一秒鐘，這種信任關(guān)系都可能發(fā)生變化。不把握任何細(xì)節(jié)，瞬間就變了。很脆弱。畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系?！?/p>

他一直都是那么的淡定和專業(yè)。

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