文|畫(huà)書(shū)咨詢(xún)丁平

在現(xiàn)有的傳統(tǒng)白酒渠道運(yùn)營(yíng)機(jī)制中，經(jīng)銷(xiāo)商是周期業(yè)的核心商業(yè)資源，也是周期業(yè)在打造品牌、擴(kuò)大規(guī)模過(guò)程中根本繞不開(kāi)的彎路，因此如何設(shè)計(jì)合適的制造商模式是周期業(yè)的首要考慮因素。很多企業(yè)說(shuō)：“以前給經(jīng)銷(xiāo)商固定的價(jià)格，不需要投資市長(zhǎng)/市場(chǎng)費(fèi)用，經(jīng)銷(xiāo)商也很有干勁，為什么后來(lái)開(kāi)始給經(jīng)銷(xiāo)商投資市長(zhǎng)/市場(chǎng)費(fèi)用，管理經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商反而失去了動(dòng)力，經(jīng)銷(xiāo)商變成了‘期待期’？”正在想。

事實(shí)上，我們需要辯證地看待這個(gè)問(wèn)題。從大趨勢(shì)來(lái)看，集中化的管理模式和供應(yīng)商關(guān)系是大勢(shì)所趨，這有助于集中行動(dòng)，制造爆炸性產(chǎn)品，大規(guī)模制造。那為什么會(huì)出現(xiàn)上面出現(xiàn)的問(wèn)題呢？我們要在供應(yīng)商關(guān)系的三種模式和其他模式所需的條件下說(shuō)。

第一種模式：裸體價(jià)格模式。這是很多中小企業(yè)首次采用的模式。這些中小企業(yè)在成立初期缺乏系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)思維，執(zhí)行力不足團(tuán)隊(duì)不足，缺乏足夠的市長(zhǎng)/市場(chǎng)資源，需要依靠經(jīng)銷(xiāo)商的力量，因此必須向經(jīng)銷(xiāo)商傳遞更多的價(jià)值，給與較低的代理價(jià)格。赤裸裸的價(jià)格模式使市長(zhǎng)/市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的主體落在經(jīng)銷(xiāo)商身上。在這里面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求自然會(huì)更高。有思維、團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)實(shí)力的人可以開(kāi)始了。這就是為什么有些葡萄酒公司說(shuō)不投資費(fèi)用就能做的原因。但是如果沒(méi)有事故，團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)的經(jīng)銷(xiāo)商，產(chǎn)品往往會(huì)死掉。這個(gè)概率很大。因此，對(duì)于第一種模式，需要獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力的經(jīng)銷(xiāo)商方可能會(huì)成功，但最終很少有這樣的經(jīng)銷(xiāo)商，沒(méi)有形成整體面的影響，到了一定的時(shí)間，酒企就會(huì)遇到瓶頸，需要進(jìn)行新的供應(yīng)商模式調(diào)整。(莎士比亞，坦普林。)

第二種模型：控制價(jià)格模型。一般名酒或地區(qū)龍頭企業(yè)采用的是給經(jīng)銷(xiāo)商較高的價(jià)格，市長(zhǎng)/市場(chǎng)費(fèi)用都掌握在制造商手里，制造商有統(tǒng)一市場(chǎng)的思維和動(dòng)作，制造商團(tuán)隊(duì)全權(quán)管理市場(chǎng)，甚至市長(zhǎng)/市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商都屬于酒業(yè)企業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)揮著更多流通和貨款的作用，使市場(chǎng)更容易形成統(tǒng)一的動(dòng)作，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但對(duì)制造商的能力要求很高。汾酒。制造商在戰(zhàn)略規(guī)劃、市長(zhǎng)/市場(chǎng)戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)管理、市長(zhǎng)/市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上都要形成全面的能力，資源消耗也很大，所以一般中小業(yè)主很難形成這種能力。最終，以全面資源、人力、戰(zhàn)略為中心的中央集權(quán)制很難被所有企業(yè)復(fù)制。

第三種模式：半控制價(jià)格模型。這種模式適合希望追求更大發(fā)展的更多中小企業(yè)。也就是說(shuō)，給經(jīng)銷(xiāo)商代理費(fèi)不會(huì)太高也不會(huì)太低。市場(chǎng)費(fèi)用一部分掌握在經(jīng)銷(xiāo)商手里，一部分掌握在制造商手里，屬于市長(zhǎng)/市場(chǎng)公共投資。可以達(dá)到有能力的經(jīng)銷(xiāo)商，刺激經(jīng)銷(xiāo)商的能力，通過(guò)駐地業(yè)務(wù)經(jīng)理滿(mǎn)足能夠支持部分能力弱的經(jīng)銷(xiāo)商的制造商。一方面通過(guò)工廠(chǎng)統(tǒng)一成本運(yùn)營(yíng)保證一致性，容易擴(kuò)大規(guī)模，另一方面通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商本身的成本運(yùn)營(yíng)保證靈活性，滿(mǎn)足不同地區(qū)的差異，真正做到統(tǒng)一。

通過(guò)對(duì)上述三種供應(yīng)商模式的分析，我們認(rèn)為半控制價(jià)格模式應(yīng)該是更適合中小主流企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)方向。反控制價(jià)格模式從邏輯上說(shuō)，通過(guò)原來(lái)的控制價(jià)格模式，通過(guò)資源分權(quán)方式保證制造商的權(quán)力平衡，彌補(bǔ)了制造商能力不足的劣勢(shì)，但本質(zhì)上仍然是中央集權(quán)制，基于戰(zhàn)略和以人力為中心的中央集權(quán)，具體成果有以下兩種方法：

1、戰(zhàn)略和執(zhí)行統(tǒng)一。

對(duì)于普通中小主流企業(yè)，內(nèi)部銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)設(shè)置主要包括市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部等，要實(shí)現(xiàn)中央集權(quán)的管理模式，實(shí)現(xiàn)政令統(tǒng)一，實(shí)施，戰(zhàn)略和執(zhí)行一體化。也就是說(shuō)，在具體的組織部門(mén)設(shè)計(jì)中，可以看出市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部?jī)蓚€(gè)部門(mén)的關(guān)系。

一是銷(xiāo)售職能要?dú)w市場(chǎng)部管理。市場(chǎng)部負(fù)責(zé)相關(guān)市場(chǎng)戰(zhàn)略、措施、銷(xiāo)售部全面執(zhí)行市場(chǎng)部的指示，按照市場(chǎng)部制定的市場(chǎng)目標(biāo)、實(shí)施方案、考核指標(biāo)進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，銷(xiāo)售部工作人員根據(jù)市場(chǎng)部的各項(xiàng)指示進(jìn)行經(jīng)銷(xiāo)商管理和服務(wù)，帶領(lǐng)經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，審計(jì)部根據(jù)實(shí)際實(shí)施結(jié)果進(jìn)行市場(chǎng)檢查，確保制定的市場(chǎng)行為得到正確實(shí)施。

另一個(gè)是銷(xiāo)售部戰(zhàn)略和執(zhí)行統(tǒng)一，都由銷(xiāo)售部制定和執(zhí)行。就是在市場(chǎng)部能力不強(qiáng)的情況下，銷(xiāo)售人員直接制定戰(zhàn)略并付諸行動(dòng)。銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人可以領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一的行動(dòng)，各市場(chǎng)可以按照統(tǒng)一的方向自行研究對(duì)策，各市場(chǎng)也可以根據(jù)各自的制定方案實(shí)施。

2、戰(zhàn)略與實(shí)施協(xié)作。

很多中小業(yè)主企業(yè)由于地級(jí)市或縣級(jí)市場(chǎng)而管理的地區(qū)一般是一個(gè)地級(jí)市或多個(gè)地級(jí)市，每個(gè)地級(jí)市包括多個(gè)地級(jí)市和農(nóng)村市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境并不完全相同，地區(qū)差異很大?？陀^(guān)上完全統(tǒng)一，不能適應(yīng)各地區(qū)的動(dòng)作必須符合地方條件，所以要竭盡全力。(大衛(wèi)亞設(shè))。

可能實(shí)現(xiàn)策略和執(zhí)行協(xié)同，保障中央集權(quán)的推進(jìn)。

第一，統(tǒng)分結(jié)合。面對(duì)不同市場(chǎng)的差異性，營(yíng)銷(xiāo)總部難以有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的執(zhí)行方案，但又必須有在既定戰(zhàn)略目標(biāo)下相對(duì)統(tǒng)一的方向，所以在業(yè)務(wù)運(yùn)作體系中要采用統(tǒng)分結(jié)合的模式，即總部拿大方向和大策略，如制定市場(chǎng)鋪貨餐飲先行、消費(fèi)者品鑒培育、終端氛圍攪動(dòng)等核心思路，各市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理和經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行策略性變通執(zhí)行，如餐飲鋪貨目標(biāo)制定、消費(fèi)者品鑒場(chǎng)景（如社區(qū)還是餐飲）、品鑒形式（如首瓶免費(fèi)、一瓶暢飲還是走動(dòng)品嘗）、促銷(xiāo)推廣形式（如滿(mǎn)菜金送酒、買(mǎi)酒送菜、抽獎(jiǎng)等等），都可以結(jié)合地區(qū)實(shí)際有效的優(yōu)化和調(diào)整，

第二，科目區(qū)隔。白酒渠道的復(fù)雜性是其他行業(yè)和產(chǎn)品很難比拼的，尤其是在現(xiàn)在還是以終端為王的時(shí)代，一切圍繞終端轉(zhuǎn)，終端在傳統(tǒng)酒企運(yùn)作中的重要性無(wú)可替代。每個(gè)市場(chǎng)渠道和終端運(yùn)作的動(dòng)作和技巧可能都不一樣，同一階段產(chǎn)品在終端培育的成熟度也不一樣，這也決定了總部很難制定統(tǒng)一的渠道政策，就必須要做到品牌和渠道策略的區(qū)隔，也就是科目區(qū)隔，即總部制定統(tǒng)一的品牌策略和動(dòng)作，而各市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理和經(jīng)銷(xiāo)商制定針對(duì)性的渠道策略（如陳列政策、地堆政策、包銷(xiāo)政策、兌蓋政策等），實(shí)現(xiàn)品牌和渠道運(yùn)作的協(xié)同。

第三，主次劃分。中小酒企最大的掣肘其實(shí)并不完全是市場(chǎng)瓶頸，而是人才短缺，尤其是缺少有效的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，有句話(huà)是這樣說(shuō)的，要想讓人快速成長(zhǎng)，就必須讓他親自去干，去經(jīng)歷。在中小酒企培養(yǎng)人最好的方式就是善于發(fā)現(xiàn)、提拔、重用、激勵(lì)優(yōu)秀的人，并把他放在最合適的崗位上，給予其空間和機(jī)會(huì)，在這種情況下就不能給優(yōu)秀的人重重設(shè)限，而是放手讓他去干，發(fā)揮他的聰明才智。主次劃分的意思就是總部負(fù)責(zé)抓核心指標(biāo)（如鋪貨率、核心店建設(shè)、客情打造等），各優(yōu)秀的市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全權(quán)制定市場(chǎng)運(yùn)作方案，總部備案審批即可，各市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理可以按自己的意愿進(jìn)行運(yùn)作，只要滿(mǎn)足總部制定的核心指標(biāo)，通過(guò)這種方式充分調(diào)動(dòng)各市場(chǎng)運(yùn)作的積極性，給予員工最大的培養(yǎng)。

廠(chǎng)商關(guān)系的核心是資源、權(quán)力的再分配，要想驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商和市場(chǎng)向著廠(chǎng)家想要的方向發(fā)展，那就必須在資源和權(quán)力上建立駕馭感和權(quán)威性，而這些背后的核心都是人，中小酒企必須要在人上下功夫，通過(guò)培養(yǎng)、選拔、引進(jìn)優(yōu)秀的人才，提升內(nèi)部策略思維和對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理能力，輸出策略、輸出管理，只有這樣才能真正在資源不占優(yōu)勢(shì)的半控價(jià)模式下實(shí)現(xiàn)中小酒企要達(dá)到的中央集權(quán)制。